麦当劳肯德基选址的5项标准.docx
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麦当劳肯德基选址的5项标准
麦当劳肯德基选址的5项标准
KFC&麦当劳选址标准
一、肯德基与麦当劳的硬件设施标准
1、商圈要求:
城市一类商圈的繁华地段，有一定的消费支持
2、建筑要求:
1）楼板到梁底高度，不得低于3米。
;
2）楼板承重:
乙方厨房区楼板负荷为450kg/?
，餐厅区活荷载为250kg/?
;3）供电:
甲方提供空调及200KW的用电量，并提供一条185铜芯电缆于甲方配电室引至乙方指定位置，乙方自设配电盘，并独立安装电表;4）供水:
甲方提供25吨水/天，供水管径为2.5/3.0英寸，水压不小于2.5?
/?
2，并具有相应的用水指标;
5）排水:
甲方提供相应的排水管线位置，排水管径不小于6英寸;6）隔油池:
在餐厅附近区域应提供适宜位置，供餐厅制作隔油池，该位置将不导致争议或影响相邻关系;
7）化粪池:
甲方提供与化粪池相连的管道至乙方租赁区域;8）排烟:
提供室外相应的排放油烟管道位置，该位置将不导致争议或相邻关系。
排烟管道的截面积为500mm×700mm;
8）招牌:
在门脸上方提供招牌安装位置;
9）空调:
甲方提供冷暖空调应保证使用时间自早8:
00至晚11:
00，其制冷量厨房应不小于450卡/?
/小时，用餐区应不小于350卡/?
/小时。
餐厅温度冬天应不低于15度，夏天不高于25度，春秋季应在20-25度之间。
（如KFC自设甲方提供室外机位置）;
10）设备总重:
冷库、排油烟机、汽水机、制冰机的室外机全部放置楼顶，设备总重3吨，下设槽钢可将设备均匀摆放，使楼顶均匀受力;
11）卸货车位:
甲方提供临时卸货车位;
12）乙方按照肯德基统一标准对餐厅内部及外部进行装修。
13）消防系统:
乙方自设消防系统并与甲方连通;
14）电话:
甲方提供两条电话线路。
3、面积租期:
首层，350平方米（使用面积），门面12米。
租期要求10年以上至少。
二、麦当劳选址的5项标准
1.针对目标消费群
麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员。
所以在布点上，一是选择人潮涌动的地方，如在和平路、南京路、天津站等交通集散点周边设点;二是在年轻人和儿童经常光顾的地方布点，比如在天津乐园附近设点，方便儿童就餐;在新安广场开设店中店，吸引逛商场的年轻人就餐。
2.着眼于今天和明天
麦当劳布点的一大原则，是一定二十年不变。
所以对每个点的开与否，都通过三个月到六个月的考察，再作决策评估。
重点考察是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周围人口动迁，是否会进入城市规划中的红线范围。
进入红线的，坚决不碰;老化的商圈，坚决不设点。
有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区、住宅区，是布点考虑的地区。
纯住宅区则往往不设点，因为纯住宅区居民消费的时间有限。
3.讲究醒目
麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨———方便、安全、物有所值。
由于布点醒目，便于顾客寻找，也吸引人。
4.不急于求成
黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。
当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。
通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。
5.优势互动
店中店”选择的“东家”，不少是牌誉较高的，如新安广场、津麦当劳开“
汇广场等。
知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，起到优势互补的作用。
三、肯德基的选址步骤:
第一步，拟定商圈策略计划:
肯德基进入的新市场，一定是被列入公司市场发展规划中的目标市场。
因此，开发人员要对该市场作三年期的开发计划，并对预定开设的市场区域及发展地点，做详细的评估，同时还要完成下列工作:
1、确定该市场属地区性开发还是单店开发，以便完成该市场或城市的总体发展规划和开店布局。
如肯德基公司已确定将开发南京市场，以南京市的城市人口规模600万计算，假设20万人口可以开一家分店，则南京市在未来将可规划30家分店，并要作出大致的布局规划;
2、对目标市场的开店规模和投资作出规划和预估。
如肯德基公司计划在第一年开出3家分店，则发展部人员要根据市场的分析预估出这三家店的规模和投资总额，以便于公司提前作好资金的规划和调度。
第二步，划分商圈:
对肯德基品牌而言，目标消费者和餐厅所在的商圈特性已相当清晰。
选址人员也具丰富的商圈划分经验。
因此，一旦进入新市场，选址人员将通过获得的各种文字/地图/经济和消费数据等资料进行分析并划分商圈，确定肯德基分店的设点商圈。
一般来说，从连锁店扩张管理上的方便来看，商圈可划分为:
一级商圈、二级商圈和三级商圈。
第一商圈，在最容易吸引消费者的顾客活动区域，原则上是在顾客步行五分种以内的范围。
此商圈的消费力约占该店营业额的60-70,.肯德基餐厅的选址大多是在第一商圈内
第二商圈，与第一商圈相比，属于较不容易吸引消费者的活动范围，此商圈的消费力约占该店营业额的20-30,.
第三商圈，最难吸引消费者的区域，此商圈的消费力约占该店营业额的5-8,.
第三步:
商圈的选择及评估:
在商圈划定后，发展部人员开始规划将在哪些商圈内开店，主要选址目标是哪些。
在选择商圈的标准上，既考虑到肯德基自身的市场（包括目标消费者/价格等）定位，更要考虑该商圈的稳定度和成熟度。
餐饮品牌的市场定位不同，锁定的顾客群也不一样，商圈的选择也就不同。
例如，必胜客和肯德基的市场定位不同，目标顾客群却是两个“相交”的圆，即顾客喜欢肯德基也可能喜欢必胜客，有的顾客可能从来不去必胜客却是肯德基的常客，或相反。
但必胜客的商圈却与肯德基相同，如在南京新街口，肯德基与必胜客的店址相邻并分占了上下楼层。
[案例]1993年，南京肯德基的第二家分店店址在南京的山西路商业圈的少儿活动中心确定，该位置紧挨着那时属国内最有名的山西路步行街，这是一个仅次于南京新街口商业中心的、较成熟的一级商圈。
选址人员按照标准的商圈和地点评估流程对该地点作了科学而专业的评估后，确定该地点的选择是令人满意的。
餐厅一开业即门庭若市，生意兴隆，并迅速带动了这一商圈的更加兴旺。
以至于在当时的南京商界曾经流传这样一种"傍大款"的说法:
"选址跟着肯德基走，生意一定红火～
由此可以看出，肯德基的选址理念是:
努力争取在成熟的商圈和最集客的地方开店，即使其租金很贵～
第四步:
店址选择和相关要素评估
选择店址就是要确定该商圈内最主要的集客点，因此，集客点的选择也影响到商圈的选择。
因为一个商圈有没有主要集客点是这个商圈成熟度的重要标志。
在一个成熟的商圈或有发展潜力的商圈内的店址是否有很大的集客点，肯德基通过候选店址门前的人流量统计即可作出评估。
四、麦当劳肯德基的规划及发展路线
洋快餐经历了十余年同质化竞争后，日渐分道扬镳
虽然成都不是最早开设汽车餐厅的城市，但成都汽车餐厅全国单车道销售第一
差异化竞争既避免与对手正面交锋，又为自身赢得了机遇
在中国市场上针锋相对的“洋快餐”麦当劳、肯德基，经历了十余年同质化竞争后，在发展战略上日渐分道扬镳。
昨日麦当劳表示，未来开店计划中，将着重发展汽车餐厅，全国40%-50%的新开餐厅都将是得来速汽车餐厅。
与肯德基增加二、三线城市开店数量，努力将渠道下沉的战略形成鲜明对比。
70家汽车餐厅开进成都
自2007年来，在成都开出首个得来速汽车餐厅至今，麦当劳已在成都开了6家汽车餐厅。
今年汽车餐厅的扩张步伐将会进一步加速，麦当劳中国中西部市场经理金冰梅表示，未来成都新开得来速餐厅的比例将高达60%。
到2015年，成都得来速汽车餐厅的数量将达到70-80家。
“麦当劳计划打造成全国最佳汽车餐厅之城。
”金冰梅表示，成都私家车数量以每年20%的速度增长，已经成为私家车第三城，拥有大量汽车餐厅的潜在客户，而成都人接受新鲜事物的能力也十分强，虽然成都不是最早开设麦当劳汽车餐厅的城市，但成都汽车餐厅创造了全国单车道销售第一的成绩。
成都只是麦当劳抢占汽车餐厅市场战略的一部分。
“未来3年内，汽车餐厅的数量将从现有的150家扩展到750家，占新开店的比例最低也将达到四成以上。
”麦当劳中国副总裁兼中区总经理黄鸿飞告诉记者，“全球65%以上的麦当劳餐厅都是汽车餐厅，汽车餐厅在中国的发展显然有更多空间。
”
差异化竞争日益显著
进入中国市场后，同是“洋快餐”的麦当劳、肯德基总是形影不离，有麦当劳的地方就有肯德基，然而这个行业潜规则正在悄然打破。
商业中心、高密度居住区市场瓜分殆尽后，麦当劳、肯德基选择了不同的发展战略。
率先进入中国的肯德基将主要精力放在了门店下沉上，在五、六线市场的县级城市，现在都能看到肯德基的身影。
而在肯德基新开的门店中，五、六线市场的新开门店数量将远高于一线城市。
麦当劳选择继续发展重点城市的外围市场，未来成都三环外甚至绕城高速外，都将有更多汽车餐厅出现。
此外，肯德基更注意在贴近中国消费者饮食习惯上下功夫，无论是推出豆浆、油条、烧饼，还是开卖米饭，肯德基都试图更加本土化。
而麦当劳则一直坚持自己“洋品牌”的身份，
汉堡、薯条、麦乐鸡是其餐单上雷打不动的主力品种，麦当劳也更多地将精力放在餐厅形象改造、服务升级提供无线上网、儿童游乐设施。
策略不同争取精准客户
“麦当劳、肯德基在华发展战略出现差异，是由于在华发展不同的历史决定的。
”四川省商业联盟秘书长冉立春表示，自从肯德基进入中国后，中国区掌门人一直由苏敬轼担任，对中国市场更为熟悉，因此大力推动的本土化策略，大力开拓五、六线市场也是本土化的一方面。
“麦当劳则相对保守。
”冉立春认为，即使是在麦当劳的重点市场四川，也不敢花大力气开发四川二级城市的市场，发展着力点仍然在成都中心城区周围。
“其实在四川二级市场好的商业中心完全有好的前景。
”
四川营销学会会长李蔚表示:
“中国经济高速成长，快餐连锁仍然有很大的发展空间，没有必要争得头破血流，差异化竞争在为对手提供发展空间的同时，自身也赢得了机遇。
这也是麦当劳和肯德基从来不打价格战的原因。
”
十多年前，顾客普遍认为，肯德基与麦当劳基本上就是一回事，业内人士表示，两者的不同发展策略，或将改变这一印象。
肯德基进军中国中西部城镇麦当劳留守大都市
2010年春节前夕，Maggie随老公从上海回安徽滁州公婆家过年，正赶上当地第一家肯德基开业。
“我们驾车经过时，看到店里满满扑扑全是人„„”Maggie在大众点评网评价说，“年初三我带着老公的两个侄子去光顾，愣是排了大半小时队才买到。
”这样火爆的场面，想必是生活在上海的Maggie多年不曾体验过的。
城区人口只有50万的滁州，热情迎接肯德基的到来。
这种“尝鲜”心理带来的“开门火”场面，几乎出现在时下中国任何一个肯德基刚刚进驻的城市。
根据一份针对肯德基所属的百胜餐饮集团（Yum!
Brand，下称百胜）中国发展的第三方商业调研报告，2009年度在中国新开的500家门店中，有140家肯德基都开在中西部地区。
此外，2009年内有一半以上的新餐馆选址在三线城市及四线到六线城市。
所谓四线到六线城市，在百胜是指“从不太发达的地级市，到县城，再到村镇”这一级市场。
正是依赖在中国的这一策略，百胜去年美国本土营业利润出现高达23%下滑的同时，整体营业利润反增长5%，达到15.9亿美元。
据百胜财报，去年中国市场营业利润同比提高9%。
百胜中国区（包括中国大陆、泰国及中国台湾的肯德基）以全球最高的毛利率，实现销售收
入36.82亿美元，这一数字占到公司全球收入的34%。
中国大陆已成为百胜在全球发展最快、增长最迅速的市场。
这家旗下运营着包括肯德基、必胜客、塔可钟等多个知名餐饮品牌的公司，已越来越脱离其美国公司的身份，其兴衰成败越来越仰仗中国市场的贡献。
面对“宿敌”麦当劳咄咄逼人的攻势，百胜的发展策略俨然是:
退守欧美，“押宝”中国。
向六线城市进发
“在中国，我们的餐馆网络已覆盖650个城市„„我们在中国的地位，就如同麦当劳在美国。
”在发布财报的分析师会议上，百胜副总裁蒂姆?
杰赛克（TimJerzyk）试图描绘百胜在中国的辉煌业绩时，拿出自己的老对手——麦当劳来做参照物。
在美国，无论是门店数量还是销售收入，百胜都已被麦当劳远远甩在后面;但在中国市场，百胜中国事业部已成为中国目前最大的餐饮集团。
截至2009年末，百胜在中国拥有近2900家肯德基餐馆，而麦当劳在中国的门店总数只有1137家。
杰赛克告诉分析师，到2020年中国将有5亿城市中产阶级，而在完成对中国的门店布局后，百胜将有条件利用这个消费人群。
“麦当劳在美国的年平均单店业绩为200万美元，我们只做到140万美元，我们还有很长的路要走。
”杰赛克始终坚信“押宝”中国的决策是正确的，“现在的要紧事，是要发挥我们的品牌能量。
”
在杰赛克看来，发挥品牌能量的方式就是加速开新店，尽快抢占市场份额:
1987年11月12日，肯德基在北京前门开设了在中国的第一家餐厅;至2003年初，肯德基在中国发展至800家门店。
此后，百胜在中国市场的扩张提速，每年新开门店的数量，提高至2003年的接近300家。
2007年后，百胜继续在中国市场保持了每年开设500家新店的扩张速度，在短短三年内就在中国大陆开了1500家。
2009年全年，百胜在全球新开的1470家餐馆中，有509家开在中国大陆，占到全球新开门店总数的34.6%。
仅仅是四季度的90天中，百胜就在中国迅速开店205家。
百胜勇于充当第一个大举杀入中国六线城市的标准化快餐连锁企业，就是看中类似滁州这样无人竞争的“第一桶金”，以及当地相对低廉的租金和人力成本。
因为整个中国餐饮业在一线城市的竞争已陷胶着状态，在上海，肯德基甚至由于租约到期而失去一些旺铺。
一份百胜给投资者提供的中国业务报告显示，目前分布在北京、上海、广州、深圳等一线城市的门店在1700家左右，占肯德基全国门店近六成的比重。
百胜认为，这些区域的开店密度已近饱和，单店业绩增长非常缓慢，而二三线城市的压力也在不断增加。
甚至有百胜内部人士对外透露，1%-2%的负增长是目前可接受的现状，而分别拥有200家和300家餐馆的北京和上海市场，2009年单店销售业绩较年初计划实现业绩分别少了5%和7%。
在四线至六线城市开新店，受经营场地的空间局限，还不得不作出“限制人数”的规定。
滁州的消费者也许并不知道，他们这份消费热情，在地球另一半的肯德基总部的美国高管们眼中，证明的是中国市场巨大的消费潜力。
知情人士透露，肯德基在四线到六线城市选址开店的“底线”要求包括:
城镇居住人口在20万以上;餐馆年销售规模达到四五百万元;物业租金仅是一线市场的一半。
百胜在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司作决策和财务评估。
公司允许有20%的新店在第一年不盈利。
麦当劳留守大城市
中国连锁经营协会秘书长裴亮博士评价称，百胜在中国的经营业绩明显优于同业竞争者，是因为在企业文化方面，百胜更关注中国本土消费者。
在维持企业标准化与满足本土消费者需要这两方面，百胜维持了很好的平衡度。
品牌中国产业联盟连锁专业委员会执行理事长李天认为，百胜拓展中国市场，面临的挑战在于标准化和本土化之间的矛盾。
“百胜能做大做强的关键优势，是有能力对数千家门店执行严格统一的标准化管理，所以它的经营模式可在全国各地快速复制。
”李天指出，面对中国丰富的饮食文化，百胜要赢得消费者认可，就要不断研发符合中国人口味的本土产品。
如何在数千家餐厅，实现对本土化产品从原料供应到生产成品过程的标准化管理，是一道难题。
这正是百胜集团中国事业部总裁苏敬轼要解决的问题。
2008年3月，苏敬轼被任命为百胜全球餐饮集团董事会副主席，这是迄今为止华人在百胜获得的最高职位。
在加速开店“强攻”同时，由苏敬轼带领的百胜中国团队，也努力尝试从“因地制宜”、积极推进本土化的思路来完成对中国市场的“智取”。
从2月初开始，很多城市的肯德基开始供应“鲜四宝粥+培根鸡蛋灌饼+法风烧饼”早餐套餐。
这份完全“中国化”的菜谱，显示了百胜中国的本土化。
肯德基多年来基本保持了“一月一新”的新品发布节奏，在肯德基的菜单中，除了传统西式快餐中的炸鸡和汉堡，还增加了鸡蛋灌饼、蛋挞、油条和粥„„越来越丰富的中餐被推出。
截至2007年底，肯德基在中国有500多家原料供应商，采购的商品从鸡肉、蔬菜、面包，到包装箱、设备、建筑材料等数千种。
据统计，中国供应商提供的食品原料，目前已经占到肯德基采购总量的90,。
最近两年，肯德基员工已实现99.9%本土化。
同为从美国走向全球的快餐连锁企业，但在针对中国市场的发展策略上，麦当劳作出完全不同的选择。
在全球拥有约32500家门店的麦当劳，2004年以来全球仅增加了2000家门店，其扩张速度远远落后于百胜。
截至2009年末，麦当劳在中国的门店总数为1137家，而与中国隔海相望的日本拥有的麦当劳门店高达3714家。
麦当劳（中国）有限公司（下称麦当劳中国）首席执行官曾启山今年1月末在深圳的一场品牌战略发布会上表示，2010年麦当劳将继续攻占发达城市，新开设超过150家分店。
麦当劳中国首席市场推广官张家茵则向本刊记者透露，麦当劳2010年的开店布局将继续分布在省会城市和东部、南部发达城市。
产品方面，多年来麦当劳一直固守传承自美国老家的几款核心产品，本土化研发远没有百胜积极。
一位餐饮业内人士分析，麦当劳在中国市场的发展策略，可以说固执，也可以说稳健;之所以这样，一方面是公司企业文化的影响，同时也是两大巨头相争而必须要采取的差异化发展。
麦当劳一位内部人士则向本刊记者解释说，一线城市虽然目前开店数量已趋饱和，但随着城市化进程的扩大，依然存在很多开店机会。
此外，聚焦于经济发达的一线城市，消费水平即使在宏观经济环境不利时，也能保持相对更为稳定和积极的消费热情，这是麦当劳获得稳定收入的重要保障。
有业内人士向本刊记者透露，原来百胜希望在2009年四季度努力挽回同店销售（same-storesales）下滑趋势，但因麦当劳在该季推出促销折扣近40%的“15元套餐”营销策略，此举令百胜不仅未能三季度1%的负增长，反而再失2个百分点，同店销售增长水平为-3%。
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