《向某地产学习》完整版168DOC.docx
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《向万科学习》
上册（理论）
第一章 万科22年持续成长之谜——企业成长战略
第二章 万科何以成为标杆？
——行业领跑战略
第三章 做加法、做减法与做乘法——企业发展战略
第四章 以职业经理人为主导——企业治理结构战略
第五章 创新创造核心竞争力——产品战略
第六章 以人为本——人力资源战略
第七章 持续超越顾客不断增长的期望——物业管理体系
第八章 永续发展的动力源泉——企业文化战略
第九章 客户是万科永远的伙伴——客户关系管理战略
第十章 保持持续增长与领路——品牌发展战略
第十一章 通过变革把握未来——未来战略
下册（案例）
城市花园系列
案例1：
深圳万科城
案例2：
天津东丽湖·万科城
案例3：
万科假日风景
案例4：
武汉万科城市花园
金色家园系列
案例5：
万科南京金色家园
案例6：
成都万科金色家园
四季花城系列
案例7：
广州万科四季花城
案例8：
深圳万科四季花城
自然人文系列
案例9：
深圳万科十七英里
案例10：
万科·第五园
案例11：
广州万科蓝山
案例12：
万科金域蓝湾
案例13：
万科水晶城
案例14：
北京万科西山庭院
案例15：
深圳万科东海岸
案例16：
万科蓝山小城
万科二十二年持续成长之谜
——企业成长战略
经营企业以什么为战略目标？
作管理者不得不去回答。
许多人认为：
利润是经营企业的目标也是人以规模为经营企业的目标。
万科的经验告诉我们：
追求持续成长的健康体质应是经营企业的战略目标。
为什么麦当劳能在一个绝对普通、低科技含量的食品行业做得那么红火？
因为他们知道怎么做，并以此打造了别人无法模仿的核心竞争力。
中国太多企业打一枪换一个地方的方式和态度无法让企业成长。
管理大师彼得·德鲁克指出，“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生。
”
自2003年在地产行业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走在前列。
而在此之前，万科企业组织管理方面的标准化行为和努力，也一直成为行业的学习标杆。
有“地产教父”之称的冯仑高调喊出：
“学习万科好榜样。
”又比如，德鲁克提出客户存在于组织之外，组织必须通过客户实现产品、利润，因此企业的目的只有一个适当的定义——创造客户。
以前万科是拿地以后想卖给谁，今天要倒过来，从客户出发，想着拿什么样的地、卖给谁。
22年来，一直倡导技术创新，也不停在为房地产行业规范化发展做出贡献的万科，人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。
作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。
然而比起发生在万科身上的那些精彩故事更难得的，是万科保持了连续22年的稳步成长。
中国企业的发展如同中国社会的发展一样跌宕起伏，变化莫测。
一批批企业在市场走向成熟的过程中如雨后春笋般快速成长，又一批批企业在无情竞争中没落和消亡，这其中不乏一些很耀眼的名字，如巨人、三株、爱多、秦池等，都曾风光一时，引为时代骄子。
此起彼伏的现实，使人们不禁要问，企业健康成长的秘诀到底在哪里？
怎样才能使自己管理的企业避免失误，到达光辉灿烂的彼岸？
中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，这让那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及。
“持续成长”，寥寥四字，饱含了太多的挑战。
难怪在吉姆·柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只有11家得此殊荣。
背后萦绕着柯林斯的惊人结论，来看一看万科的“持续成长”，看一看王石和他所领导的万科，会有什么启发？
回头细数，当旁观者的眼神再度离开万科，他们会看到更多立志持续成长的中国企业吗？
中国企业如何在激烈竞争中持续成长
如果按照中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎的观点，关于中国企业如何在激烈竞争中持续成长，他给出五种途径：
一、垄断资源
二、规模经济
三、品牌
四、供应链管理能力
五、核心技术
竞争力和企业成长是目前万科最关注的问题，也是很多新兴企业常常思考的问题。
中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎在新书《竞争力与企业成长》中谈到关于企业创新、文化管理、核心竞争力、产业整合和制度环境的基本道理时，曾经有这样一个观点：
先做大再做强的企业，最终很难做到“大而强”；先“小而强”再“大而强”才是企业真正成长的规律。
因为市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化就越重要。
而一个企业的持续成长必须依赖于职业化管理，职业化管理有赖于全社会的信任度。
理解完这段话，再回头看万科的发展历程。
早在1992年，一直以多元化活跃在改革开放的南中国经济舞台并颇有成绩的深圳万科开始做企业减法，它转向专业化经营的做法确实有着先见之明和决断的魄力以及远见。
张维迎所告诫的那些错误，万科也曾经犯过，并为此付出过代价。
正是源于这些代价，万科认识到对经济规律的遵从、对人文精神的弘扬才是企业持续发展的根本。
企业经营要做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。
2006年，万科22岁，对于一个人来说，这正是韶华美好的青春岁月，而对于一个生长在中国，逐渐成为行业标杆的企业来说，走过22年坎坷岁月并开始雄心勃勃地规划进入到下一个10年，并开始规划自己“有质量增长的企业梦想”显得尤其可贵和令人尊敬。
资料显示，中国在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。
上市公司的资质问题一直是困扰股民信心的头等大事。
许多与万科同期上市的公司，其业绩不断下滑甚至已被ST或PT，这是事实。
而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。
这实际涉及到企业可持续发展的问题。
在中国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很“持续”的表现，会看到很多惊喜，无论是创意、形象、还是营销，它们手法很新颖。
遗憾的是它们大多没有太久的持续性。
在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注实在难说。
实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其周期只有六年左右。
观察这几年家电市场上叱咤风云的几家企业，行业排名第一、第二位的，突然年年报亏损，数额高达几亿元，这种现象并不鲜见。
核心问题因此很快聚集于：
企业如何保持可持续性发展。
如果按照中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎的观点，关于企业在激烈竞争中保持成长的方式，他给出五种途径：
一、垄断资源，二、规模经济，三、品牌，四、供应链管理能力，五、核心技术。
他的观点是说，中国目前做的最大的企业依靠的是垄断资源，其次少数企业能够依靠规模经济做大，极少数企业创造了品牌价值，几乎没有企业真正拥有供应链管理能力和核心技术。
商业法则具有不可思议的驱动力，终究会为那些乐于尝试的探索者和勇于实践的领跑者带来对下一个目标思考和谋划。
二、万科22年成长历程
过往22年沧海桑田，能够在22年的大浪淘沙中，存留并且茁壮成长的中国企业，尤其是那些在行业内继续领先的企业，可谓是凤毛麟角。
回顾过往，万科的商业实践与战略设计无疑具有明显的标杆效应。
成立于1984的万科，迄今历经二十二年的实践和积累，终于成为中国大陆首批公开上市企业之一。
2003年，最新数据显示万科销售收入64亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。
由1984年创业，到2004年6月30日，万科集团总资产规模136亿元，净资产56亿元，定位于中国房地产业领跑者的万科，以改善中国人居环境为已任，坚持人本主义的居住理念，在全国18个中心城市，22年来成就了40000多个家庭的居住梦想。
1、走在住宅标准化的前列
万科建立了中国第一个民办的建筑技术研究中心，获得了中国第一个住宅产品的专利。
自万科2003年在业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走在国内前列。
万科正在致力于住宅建设的工业化和标准化，迎接住宅建造方式革命性的变化。
作为一个有社会责任感的房地产企业，万科希望借助行业的产业化和标准化促进中国房地产的品质整体提升，并用此作为更好地回馈社会的唯一途径。
万科在此理念下已经形成由以产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系，努力追求客户满意、投资者满意和员工满意的共赢局面。
2、企业经营管理绩效显著
2001年到2003年，万科公司连续三年荣膺北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“年度中国最受尊敬企业”。
万科曾在《福布斯》杂志评选“全球最优秀300家小企业"中位居第6名，入选《福布斯》评出的“全球200家最佳中小企业"，同时于2003年获得英国《投资者关系》杂志组织全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。
2004年，万科集团连续第十年荣获中国人民银行指定评估资信等级最高级：
AAA级。
3、万科成长历程：
由多元到专业
在很久以前，当别人问王石“万科是做什么的”时，他只能用排除法，说哪几项生意万科不做。
社会上4大支柱9大行业等等说法，也曾令现在这个言必称“专业化”的王石动心，这样使万科在成立之初，就开始走多元化路线。
（1）企业成立之初什么赚钱做什么
1984年，33岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳创办了万科公司前身——“现代科教仪器展销中心”，企业为国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，万科任经理。
这是一个年轻的富有活力和朝气的公司，员工的平均年龄只有24.5岁。
企业经营内容比较功利，什么赚钱干什么，他带领67名公司员工，依靠特区特有的条件和政策，开发了内地专业视频器材的专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。
与此同时，为拓展业务，他们成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”，这就是现在深圳万科协和有限公司的前身。
1985年，进口机电产品市场严重萎缩，王石改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。
1986年，他们又引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。
（2）逐步实现专业化
1988年是万科发生根本性变化的一年。
这一年万科通过股份化改组，更名为“深圳万科企业股份有限公司”。
与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在盈利状态下被卖掉的，目的是为了逐渐实现企业的专业化经营。
1997年万科协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场份额的40%，其生产的电话和电视机配件的市场占有率也遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。
①转让“怡宝蒸馏水”
“怡宝蒸馏水”是万科转让出去的另一个产品。
“怡宝”最早主要生产碳酸饮料。
20世纪80年代末碳酸饮料市场开始滑坡，“怡宝”在国内率先开发出新产品蒸馏水。
当时，南方市场卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。
但王石判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。
1991年，万科买进“怡宝”51%的股份。
万科买下“怡宝”时，蒸馏水的产量只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品；万科买下“怡宝”后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线，第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。
短短的3年之间，“怡宝”成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。
但为适应万科长远发展的需要，王石还是把它卖了。
②转让万佳百货
万佳百货2000年时在深圳已拥有5家分店，营业收入达到13.8亿元，税后利润为3,552万元，分别较1999年增长了60.7%和19.5%。
2001年8月28日，万科第12次董事会第5次董事会议决议以475,358,400元人民币向中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团出售其控股72%的万佳百货股份有限公司的全部股权。
通过卖万佳百货，万科获得5亿元急需资金，为万科的核心业务——房地产开发提供了强有力的支持。
万科企业的专业化调整带来的威力逐步显现。
万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%，1995年进一步增长到75%以上。
万科1995年的年报显示，每股盈利达到0.606元；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104%。
而万科在没有集中房地产开发品种之时，房地产业务只能以年均30～40%的速度递增。
三、破解万科持续发展之谜
万科为什么能在一个行业持续成长了22年，而且保持了领跑者的地位？
2002年，专业机构的调查结果显示，万科的客户和员工满意度都较以前增加5%。
万科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持续上升的企业之一。
2005年，万科入围由中央电视台主持、100名经济学家、大型机构投资者、基金经理、证券公司负责人组成的专家委员会评选的“2005年度最具价值上市公司”。
2006年，由国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所共同发起的“中国房地产百强企业研究”中，万科荣登综合实力榜首。
1、确定有发展力的企业文化核心
说到企业，离不开营销手段、产品创新之类非常重要的问题。
但从企业可持续发展的角度看，对企业更犹为重要的应该是企业文化核心，即企业文化的核心目标是什么。
企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，必然要求其做大。
但“大”的概念一定非常明确。
为了大而大，结果往往适得其反。
在一些行业中，很多企业就是在排名第一位，行业中排行最大时，自身的经营管理严重问题迅速凸显出来。
万科没放弃过做大的愿望，也不放弃做行业老大、行业标杆的理想。
万科追求强大的“大”是企业整体科学标准化管理和经营之后的一个必然结果而非简单的目标。
这和仅仅要求规模做大的企业有着云泥之别。
2、对倒退保持警觉
万科企业一直在发展中对倒退保持警觉。
说到盈利，一般都会认为企业盈利应该追求最大化。
企业在市场上竞争需要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于平均盈利能力，企业融资可能性会受到局限。
企业在思考盈利时，不能不思考：
为谁盈利？
关于这个问题，市场上流行很多种回答，其一是为了股东，其二是为了社会，其三是为了自己。
实际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一方面，恐怕它会存在问题。
仅仅是为了股东，股东就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送红股，结果股东非常开心，而这时股票价格自然也非常高，而与此同时，另一个结果又往往是，凡是那些曾经有一段时间股价非常高、很受投资者追捧的企业，反而常常会显得后劲不足。
万科在追求发展时，更关注企业是否在发展中倒退。
因为仅仅为了追求利润最大化而忽视公司存在价值，即使企业某段时间盈利非常高，忽略企业可持续发展，带来的经营以及发展问题很快会回头影响企业，最终结果可能是，盈利最多的时候正是企业走下坡路的开始。
3、企业经营综合平衡的发展
一个企业要想生存下去并且生存得好，毫无疑问首先要选择一个产品，而这个产品一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是企业生存发展的基本条件。
然后才考虑企业如何形成自己的核心竞争力。
这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府的关系，企业和股东的关系，企业和员工的关系，企业和消费者的关系。
只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。
如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。
很多公司为了员工，为调动员工以使企业能迅速创造新产品，为消费者提供最好的服务而调用更多资源。
在这个过程中，如果把握不到位，强调过头，会带来企业的管理成本迅速上升。
中国媒体曾经报道所谓企业百万年薪聘请职业经理人。
其实目前在中国职业管理阶层中，百万年薪所要求的工作水平还远未达到。
企业第一把手是百万元、几百万元，企业整个工资体系水涨船高，会造成企业的管理成本过高，不利于企业长远发展。
很多企业为了做大，强调一切为了最高利润，甚至强调职工个人收入的层次，万科考虑的不仅仅是这些，把精力更多地集中在企业管理的核心理念方面。
同时保证其他方面都有一个综合平衡的发展。
4、在一个有发展前途的行业里做到专业化
万科在成立之初，选择了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，尽管这些行业都可以赚钱，规模却无法做大。
当时领导者王石深深地意识到，万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：
做什么？
给谁做？
这两个目标没有确定，万科企业资源就会一直处于分散状态。
1992年底最后确定把城市居民住宅作为万科未来的产业来发展。
万科选择房地产有两个主要原因：
第一，这个行业还没有形成垄断。
万科在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。
第二，是这个行业非常有发展前途。
从今天的结果来看，万科的选择无疑是正确的。
5、保持远见和理想——不赚超过25%的利润
万科之所以成为1995年以前上市的311家上市公司中排名持续上升的企业之一，企业的核心竞争力和经营理念在其间起到的作用至关重要。
比如:
万科坚持在房地产市场价格非常高的情况下，不赚超额利润。
这不关乎一个行业选择而关乎经营理念：
赚眼前投机的钱？
还是从企业长远发展角度来运作？
当全国做房地产的企业都疯狂异常的时候，万科非常冷静地提出：
超过25%的利润不赚。
为什么？
在1992年的时候这句话很难被人理解，时至今日，能理解这句话的人仍然不多。
从经济学的角度来讲：
社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。
任何一个行业，只要利润率偏高，自然会有很多资本进入，在从超额利润向平均利润过渡过程中，风险非常大。
如果企业把握不了自己，以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化，企业将会面临巨大的风险。
万科之所以在1993年到1997年间整个宏观调控当中顺利平稳过渡，和它在1992年执行的不赚超额利润的策略有关系。
宏观调控时期，房价纷纷下跌，一直在追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在市场变化中，都遭受到了巨大损失。
万科恰好是假定社会是一个平均利润率的这样一个公司，在超额利润时，仍然按照自己的战略来部署，一旦市场发生变化，不但对它没有负面的影响，相反产生了积极的促进作用。
在国家宏观调控中，万科凭借这一点从一个一般的公司发展成为全国最大的房地产公司，实现了历史的飞跃。
站在今天的角度看过去的万科，会有人说这是因为万科产品定位准确，其实，原因除了万科广告促销做得好外，最关键是万科用自己的经营理念把握住了市场。
6、在扩张中把握节奏
万科目前在行业内的排名已经位居老大，却并没有争取成为市场上的第一名。
第一名在万科领导者王石看来，不过是一个统计的结果。
正如现在看1995年之前上市的公司，盈利排名能够保持持续上升的，为什么只有很少的几家公司？
为什么有那么多公司走下坡路了呢？
人们也常常会发现，有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都曾经要做第一名，第一年、第二年处于第一名，两年后名次就会下滑，争取这种第一名对于企业长远发展意义不大。
万科把持续发展问题，放在如何保持持续的核心竞争力这一关键点上。
一心想把公司做“大”，在长久经营上，对企业无太多借鉴意义。
万科总结自己之所以能走到今天，在于心态稳健扎实，一步一个脚印。
由于社会宏观环境，有很多事情企业无法凭借自身能力超越，企业的行事速度也并非自己想走多快就能走多快。
对节奏的把握这时不但尤其重要，也更能体现一个企业的内在功力。
万科在发展之中，也并非一直充满理性，和人们成长一样，万科也在成长过程经历了迷茫、苦痛和成熟。
（1）1993年：
初期盲目扩张
万科从1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，2005年又掀起了新一轮扩张，万科在战略转变中逐渐显示出一个企业不断成熟和进步。
尽管是万科，最初开始跨地域扩张也带着一定的盲目性、随机性。
盲目性表现之一就是当时万科除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他城市的进军战略都不是很明确，凡是有机会的城市就会往里投入资金，所以带来整个项目的盲目性,盲目性又必然带有一定的随机性。
比如说：
企业发展部里来一个职员是鞍山人，那就会选择投资鞍山；北海市长、书记到深圳来招商，邀请万科，万科就会去。
所以在宏观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以30%～40%的速度递增，但万科即使在递增中也不断调整，比如在集中资源方面，就从13个城市收缩为上海、北京、天津、深圳4个城市。
（2）1999年：
后期理性扩张
万科收缩行动到1998年为止。
从1999年开始，万科在这个基础上又开始第二轮扩张，目标明确。
矛头直指中国百万人口以上的城市。
充满战略规划的第二次扩张在实施中是一个逐步推进的过程，万科选择在原来曾经开发过的城市中先期进入，比如说：
像成都、沈阳、武汉，这都在万科以前开发的13个城市当中。
接下来是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18个城市，因为万科是跨地域经营，所以产品一定会扩张，这是一个很自然的从扩张，到收缩，再到扩张的过程。
当然，第二次扩张与第一次扩张有本质的区别，万科从中把握住了一个非常明确的目标，从而把握住了前进的节奏。
7、在乱中取胜的年代先行制度化
对大部分人而言，把握市场只是理性上的认识，一旦遇到大势市场，很少有人不被诱惑。
这是一个很好的考验企业的时刻。
它能审核企业经营理念，企业的道德标准，职业操守，社会责任感等。
企业自身的发展理念必须能对企业做出正确的判断：
如果想要形成核心竞争力，企业发展存在的价值在哪里？
（1）把规范化列为经营方向
当今很多国内大企业都在向制度化靠拢。
万科企业制度化在房地产行业已成典范。
在建立制度之初，制度问题被万科归到经营理念上。
中国在从计划经济到市场经济的过渡中，出现很多灰色地带，对企业而言，应该怎样赚钱，守法与否，在当时都无规范可言，甚至整个行业和市场都没具体可参照的规范。
万科像很多新型企业一样，也处于不规范的发展形态中。
1988年，万科进行股份化改造，引发万科面临着要不要选择、要不要规范的问题。
最终万科还是选择对企业进行股份制改造，进行规范化经营。
（2）从股份制改造开始实施标准化管理
万科搞股份制有两种选择：
一种是企业为了筹集资金而改造，另一种就是真正地进行股份化改造。
万科当时抱定既然搞股份制改造，就要使企业经营走向规范、守法的道路。
当时国内无具体规范经验可借鉴是万科最大的困难。
万科股份制改造参照国际上已有的一个公众募集资金的股份化改造进行。
当时公司管理层有一种反对观点占了上风，因为其他新型企业都不规范，万科独自去做规范的事情，无疑束缚手脚，等于坐以待毙。
但领导者王石还是坚持一定要走规范经营之路，理由是：
万科今天要做的，是对将来有好处的事情。
即使现在吃亏，将来却可以让万科处于主动地位。
市场最终一定会朝着成熟规范的方向发展并逐步深化，而那些需要照顾的企业，最后都会面临生存困境。
市场到了都讲规范经营之时，万科已经走在前面，这个时候，企业不但能适应社会，还会有很多企业向他学习。
企业制度化对企业来说是件异常重要的事情。
很多企业中第一代企业领导人一旦退休，或突然发生意外事件，企业很快就垮掉，原因就在于它没有实施制度化。
确定了规范经营的方向后，通过灰色地带运行，对万科而言显然是行不通的，万科必须在市场中找机会。
正是因此，万科磨炼出自己非凡的市场能力。
8、做一个有责任感的企业
要在行业中领先，企业一定要清楚自己在社会价值中一个重要的不可忽略的部分：
向政府缴税。
在这一点上，万科态度明确——做一个有责任感的企业，成为企业公民。
万科也因此被社会尊崇。
（1）GE企业公民行为标准
“我们以财务数据和股票价格来衡量公司的业绩，但同时，我们也把业绩的实现过程放在更广阔的背景中来进行观察：
工人的健康、安全和被赋予的机
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