管理他人的核心四要素笔记.docx
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管理他人的核心四要素笔记
管理他人的核心四要素
20100622刘建老师—天极传媒
首先给出公司上次的员工忠诚度调查结果，Q12反馈员工在成长机会、学习氛围、工作环境、辅导沟通等方面的考核结果，直观表达了公司管理团队现状—引出我们今天的主题。
培训意识：
进入商学院EMBA的学习目标—人脉、文凭、顺便学习知识。
（长江商学院，其EMBA学费是2007年的33.8万元；涨到2008年的40.8万元；2009年将在此基础上再涨12万）
听而易忘，学而易记，行而易懂--孔子
IhearandIforget,IseeandIremember,IdoandIunderstand.–Confucius
培训吸收：
讲师学员
课程
开始为期两天培训的首要程序是分组，分组团队的第一个任务是团队建设:
分配团队成员；通过拥戴或则投票指定队长；设计各队特设的队徽、队名、团队口号；设定每个团队的目标、职责；设计团队创意造型；最后十五分钟内闪亮登场。
管理者角色定位
组织氛围影响公司表现
影响表现的因素肯定来自多个方位，但是管理者营造的组织氛围肯定是其中主要的一个方面。
我们来分析一下组织氛围对公司表现的影响。
领导者的领导力和风格营造的组织氛围会对公司表现造成的影响：
如果是正向反馈那么会造成24%-30%的良好表现；但如果负面反馈则可能造成无法估量的损失。
BLM-业务领先模型
领导力、素质风格
战略执行
市场结果
差距
●业绩
●机会
价值观
任务改变会导致目标的调整，执行与人和文化息息相关。
管理者的风格、领导力所占的比例是70%；而氛围和文化的影响占28%；所以公司的业绩和机会的结果是70%*28%大约是20%。
这是说在正向情况下会有多于20%的反馈，但是负面的话损失就不可估量。
生产力的三要素：
生产者、生产工具、生产资料。
个人的素质对于整体的产值是重要影响因素：
Why、How、What（知识、能力、态度）。
IBM中国研究院负责人开发软件的特色：
doitwork;doitperform;doitcost.关注软件的功能、性能和成本。
管理者核心素质要求
品行
绩效
能力：
分为金字塔结构的三种能力通用能力、专业能力、领导能力
管理者的角色定位
主教练or队长
解析？
战略？
战术？
执行？
管理者责权力
作为成功领导者会做好三个方面：
引领自己、带领团队、指导业务。
出色的教练角色既是专家、管理者，还是有成就的领导者
定位方向：
不再需要专业技能的特殊发展，转而注重发展管理领导能力。
但这不是那么的容易：
当我们购买电器时我们会分析机器的功能、优势、特点；当我们发展技术时关注技术的科学性、适用性；但当我们管理人时，人的复杂度会让我们需要更多的投入。
但同样的道理投资时，人和财的保值和增值也是不能相提并论。
团队角色
最经典的例子，分析西游记团队：
作为一名有头脑的管理者，要在自己的团队中培养自己的左膀右臂。
关注不同人的性格特色，分析其所常，有针对的性的发展个人能力。
下面通过两个维度来分析管理者或则员工个人更关注人还是事，为他们找到自己的位置。
风格类型
任务
内向外向
研究自己的风格，你团队成员的性格。
（PDP测试、星座、性格）
访问找到mybothchart综合测试
提升团队绩效的因素主要是改善团队成员的能力、掌控团队成员的意愿波动。
而个人选择公司的标准主要看三个方面：
行业声望、发展机会、物质待遇。
作为团队管理者激励成员的手段要么宏志、要么赋能。
人是企业中最重要的资产，带领团队：
选、驭、用、留。
保留选拔
任用培养
激励改进
目标计划
评估面谈辅导培养
完成人才选拔、培养，更重要的是如何用好人才，并且当人才走到行业尖端的水平时如何留住人才。
还是需要分析不同成员的性格，给予更多的发展关注，帮助其实现本我、自我、超我的成长。
例：
开会—发起会议主题的会是有领导能力的火象老虎；积极参与头脑风暴的水象（天马行空却不失谨慎）；产生冲突时体现的是风向的人际导向；最后是结论执行-土象。
下面完成的是一个互动环节：
驿站传书。
目标：
团队四轮竞赛，总积分排名。
规则：
每轮竞赛交给最后一个人一张字条，上面会有一串类似123.12%123十位数字编码信息。
而每组成员需要通过不能出声，不能传递物品，只能以前人背部为界面，以其他任何方式传递信息，比如在背上画出符号，以敲背的形式表示数字等等
在中间完成两轮或则三轮后导师会突然变更规则，比如缩短比赛时间，比如减少对最快队伍的奖励，加大对错误率的惩罚。
总结：
团队在项目中遇到的问题？
如何分析造成问题的原因？
团队是否制定了什么方案解决问题
团队接下来是否按早方案实施
执行解决方案后的结构
以后如何预防
问题举例：
时间成本控制；符号处理；性别障碍；应对变更。
方案举例：
放弃符号；调整性别顺序；提升传递质量和效率。
高效团队标准
有效适应尊重差异化
相互信任尊重关注目标
有效的工作流程开放沟通
共享领导持续学习
关系
相互依赖performing执行
凝聚normaling规范
冲突storming风暴
独立forming形成
任务
定位组织流程问题解决
经理影响员工绩效、保留的因素
员工绩效
正向辅导反馈绩
效
无反馈管
负向辅导反馈理
价
值
驱动绩效因素保留驱动因素时间
最重要的绩效因素：
提倡公平和准确的非正式反馈39%
明确绩效希望36%
最重要的保留因素：
促进内部沟通38%
提供职业发展建议37%
指标
具备绩效
缺乏
总体股东投资回报率
7.9%
股权回报率
10.2%
资产回报率
8.0%
实际销售增长率
员工人均销售率
169.9%
投资回报现金流动
6.6%
个别指标没有记住，不过可以肯定的是缺乏的情况下比率肯定是损失相当大的。
绩效管理
通过设定具有挑战性的绩效目标，提供及时的辅导反馈，客观公正的评价；并相应的认可高绩效人才，激励普通员工，识别和管理低绩效员工，最后实现企业和员工之间的共同发展的管理过程。
什么是绩效管理什么不是
有效沟通一次性任务，监督评估
专注价值行为专注量化指标
结果+意愿强调结果
积极主动员工被动
经理负责有人力资源负责、员工负责
公司不同阶层：
领导层战略目的、管理层管理目的、执行层发展目的。
不同角色：
高层关注战略；人力资源关注协调监督；各级管理关注实施绩效管理；员工更关注个人绩效考核和成长空间。
E：
explore探索→O：
offer方案→A:
action执行→C：
conform确认
组织目标分解到个人
略
设定场景，经理激励员工完成指标。
例子：
订单只完成一定比例，离达成目标很远的情况下如何激励员工消除负面情绪
激励个人通过实现自我价值完成团队的绩效目标，从而使团队合作完成公司的目标
团队竞赛-支援前线：
以团队为单位，按照讲师宣读的内容物品清单收集物品，物品必须放到大白纸上，而且只能从课堂上收集。
五星级评估：
反应评估
学习评估
行为评估
结果评估
投资回报率评估
题外话：
培训的核心内哦让那个是分享实践，解决关键问题。
著名的企业大学比如淘宝大学、腾讯大学、摩托罗拉学院等。
企业成功的主要因素：
战略、执行、能力
培养员工
疯狂医院游戏：
让病人高兴。
思考培训、培养、学习、能力提升、辅导这几种方式的区别：
training被动或则有一定强制性，learning主动学习，或兴趣或目的性的提升。
如何让员工实现自我驱动。
企业在创新方面提高竞争力的渠道：
产品、技术、业务、商业模式。
互动环节：
各组分享提炼最佳实践，由代表分享给大家
各组遇到关键问题锁定，抛给其他组
经验：
（1）分享交流
（2）竞争对手分析（3）树立团队榜样（4）内训、外训（5）指定老员工辅导（6）表扬、惩罚（7）促进关系和谐
问题：
（1）接受程度差
（2）没有反馈（3）员工优秀如何留人（4）资源与能力不匹配
提升培训效果
培训效果评估使用前面提到的五星级评估方式。
分析理想和现实的差距，我们的理想目标是100%完成绩效，但是现实是只完成的85%。
解决问题的能力是必备的通用能力。
授人以鱼不如授人以渔。
帮助培训人员掌握分析解决问题的能力。
借助工具：
鱼骨图。
例:
分析交通拥堵，通过人、路、车三个方面使用鱼骨图分析。
培训的重要因素就是前面提到的讲师、课程、学员。
医生通过望闻问切的手段找到问题，诊断病症，对症下药。
处理问题：
投资机会高投资回报
影
响
性置之不理低垂果实（顺手做）
可行性
激发团队智慧，开发解决方案
寻找突破性解决方案，打开思路，最后备份方案。
效益
成本
肯德基的套餐：
汉堡（饥饿）、薯条（调味）、饮料（渴）
商业模式的创新是满足各方面的需求，填补空白。
分析工具：
时间
具体行动
交付成果
预算
负责人
相关人
能力提升有效方法
教育培训10%能力体系课程体系
经验任务70%工作积累项目锻炼
工作关系20%制定发展计划
设定有挑战性的项目，并提供有价值的反馈。
战略------能力------学习
岗位能力
岗位能力模型
好的标准–>现状–>该如何去做
例：
孙海平结合刘翔能力，分析其职责，制定标准目标，完成岗位应具备能力的培养
题外话在中国做生意就像跑110米栏，时不时下个绊才能成功，就想中国没有100米飞人却可以出现110栏飞人。
有效能力评估
确定培养目标
行动学习的七个关键步骤
PDCA：
是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（PlanDoSee）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义如下：
P（Plan）--计划；D（Do）--执行；C（Check）--检查；A（Act）--纠正，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
推荐书：
行动学习-重塑企业领导力
行动学习的特点：
实践中来，实践中去
群策群力，组织学习
知道做到，学以致用
实践锻炼，导师辅导
解决问题，推进改革
提升能力，传播文化
成果为证，创造价值
行动学习是推进企业转型的有效工具。
关注企业建设：
一流人才经商，二流人才从政，三流人才做学问。
选择最好的课程培训最优人群：
专业、系统、规模、持续
持续化
系统化
专
业
化
规模化
企业核心竞争力
核心技术帮助提炼，最佳实践
专业、系统、规模、持续的培养
企业文化为公司文化传承发挥关键作用
雇主品牌现时下大品牌公司临时聘用
通过帮助员工成长吸引保留人才
绩效模型
员工绩效发展模型：
意愿低意愿高
有DisillusionedEnthusiasts能
一LearnersBeginners力
些失落的学习者热情的起步者低
能
力ⅡⅠ能力
ⅢⅣ
中
到Reluctantpork高
高Contributionsperformer
勉强的贡献者高绩效者
意愿起伏高意愿
意愿
新员工刚刚来到一个新环境，待着憧憬和新鲜感投入无比的热情到工作当中，这时候我们应该关注的是如何培养员工的能力。
等到员工进入工作一段时期后，拥有一些能力并产生一些心理落差，有很多地方和理想的差距，热情慢慢减退。
所以我们初期还应该注意的是不应该造成新员工太多的误导。
进入第三阶段，员工的能力有了，资历有了，但可能意愿会时好时坏，所以这时候差的不是能力而是意愿上的激励。
而最后双高人才要的就只是信任和放权。
提高能力是辅导，意愿提升是靠激励。
辅导新员工提升能力，对心理落差大的员工多关怀，激励老员工意愿，留住双高人才是最终目的。
可以设定多个情景领导，非正式场合和培训场合等等。
发现个人优势测试：
（盖洛普优势）
沟通
统率
成就
分析
提炼
竞争
行动
统筹
和谐
伯乐
适应
关联
包容
完美
信仰
公平
个别
积极
纪律
回顾
交往
取悦
专注
审慎
责任
排难
前瞻
自信
理念
追求
搜集
思维
战略
学习
中国式教育，考85会更责怪没有考100，而西方式教育会认85分就非常优秀，很出人意料。
扬长避短，而不是以己之短攻敌所长。
选择比努力更重要。
男怕入错行，女怕嫁错郎。
各展所长。
选择职业发展看重的几个方面：
名、利、兴趣、可持续发展（钱多、活少、离家近）。
发现员工优势，各展所长创造价值。
盖洛普公司创新了Q12员工忠诚度调查，另外还另外一项创新就是盖洛普路径：
实际利润增长→股票增值
持续发展←忠实客户
敬业员工
从此进入发展优势→因才适用→优秀经理
人生三不朽：
立德、立功、立言.
用其所长，天下无不可用之人
视其所短，天下无可用之人
分析:
八戒意愿不强，关系好有凝聚力；悟空独立，意愿不稳定，但能力强……
SWOT分析（角色定位）
Strengthsweaknesses
Opportunitiesthreats
商业模式分析：
沃尔玛、本田、石油等等（销售模式分析，单价、单数、市场份额、客户光顾频次），不同销售模式的优势、弱点等。
发挥优势、提升劣势、把握机会、应对威胁
绩效辅导反馈
管理者与员工共同跟踪绩效结果
持续不断激励与沟通
努力发现问题解决问题
达到或超越自己制定的目标
绩效辅导准备
一对一绩效辅导沟通环境
绩效辅导的时机：
新员工时期、阶段性、关键时期
渠道：
正式、非正式的场合下进行辅导
绩效沟通内容
关怀的态度、倾听的心态、描述理想和现状、激励、通过鼓励结束
情理法：
动之以情、晓之以理、诱之以利、导之以行
例：
你这方面的专家，一直以来你都做得很好，以后就靠你了。
绩效辅导追踪
关注执行情况，提供所需资源的支持，提供所需培训
教练式辅导
发挥员工的优势，三种工作方式：
手、嘴、脑。
《coachingforperformance》johnwhitmore
辅导就是激发人的潜力，并使其绩效最大化
辅导就是帮助人学习，而不是教育他们
辅导是一种行为意识、沟通方式、管理风格
他是问而非说、是倾听而非诉说、是授权而非命令
爱一行干一行与干一行爱一行
驱动被动为习惯，激发海平面一下的潜力。
通过发问引导掌控而不是灌输
表达+倾听+反馈
例：
结婚前男人专注的听→结婚之初选择性的听→经过漫长时期后假装在听→听不进
题外话：
企业产品内容包括货物贸易、服务贸易、技术贸易三个方面，逐渐由产品发展成为品牌，然后成为标准和概念。
教练：
开放式提问、提高意识、承担责任。
管理者应是
教练：
启发思维，判断正误，职业导师
合作伙伴：
解决难题，提供帮助，鼓舞士气
协调者：
加强沟通，衔接沟通关系，排解纠纷
辅导模式
GROW
Goal:
有哪些事情需要完成？
目标？
对某某事怎么看？
Reality：
现状如何？
成绩如何？
完成指标？
Options：
有什么方案？
Will：
选择行动
大道至简，大道相通：
其实和EOAC、PDCA相似
辅导的作用
略
评估面谈
略
激励改进
好的激励创造更大的饼，而分到个体的饼也就越大。
安肯自由裁量权（网上没有查到）
关键时刻行为模式：
1.无请示，无行动
2.请示，等待指示行动
3.请示，有建议，等裁判行动
4.请示，有建议，有裁判，建议行动，但频繁报告
5.请示，有建议，有裁判，独立行动，例行报告
激励员工独挡一面的能力。
企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通
松下幸之助
管理是沟通，沟通，还是沟通
通用-杰克韦尔奇
建议避免
日常生活工作中进行辅导考核时才讨论
存档以记录表现，辅导场景时举例应用没有记录
人力资源帮助辅导，采取角色扮演没有倾听
分享辅导经验借助公司政策为由推脱
辅导跟踪辅导没有跟进措施
激励对表现表达不当的评论
例：
4s店售前调查、售后服务对销售的影响。
激励员工
互动：
分享最佳实践，解决关键问题。
激励：
主体变化、内容形式。
主体变化主要指激励受用者的改变。
例：
当我们刚进入一家公司我们是被激励的主体；当teamleader反馈给其他领导的时候，其他领导成了激励你的人，碰见你会对你进行鼓励和表扬；时间久了，公司可能过节，过生日时给你祝福同时带给你家人问候和祝福，激励的主体就转移到家人。
内容形式就很多了：
发奖金；树榜样；放松福利；培训辅导等等。
例：
有些公司过端午节不发粽子，中秋不发月饼，发的福利是酒。
酒可以存放很长时间，所以激励的效果有持续性，然后可以拿来和朋友家人分享，激励的效果就有了传播性等等。
所以通过不择手段达到持续性、传播性、传递性等等良性效果。
使用激励的需求
马斯洛需求
自我实现的需求--成就感
尊重的需求--荣誉感
社会需求--归属感
安全需求--安全感
生理需求--基本生活保障
例：
奥斯卡终身成就奖激励了很多未得过奖励的人一直持续奋斗终生。
激励的基本原则
及时性：
当员工完成任务是立刻马上激励，而不是很长时间后
个性化：
针对不同兴趣，比如制造氛围，有的团队注重吃吃喝喝，有的团队比较小资等
稀缺性：
比如奥斯卡终生成就奖，有一定的限度和标准，而非普惠
从外激励完成到内部激励
从由他人激励驱动完成任务指标实现转变为自我激励的过程
绩效管理最终的目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿意愿而愿意付出超越职责的努力
杰克韦尔奇
员工成长和公司发展是阴阳鱼互相影响
升级会员 