最新如何选人用人.docx

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最新如何选人用人

如何选人用人

如何选人用人

据对“企业经营者最容易出现的问题”的调查显示，“用人不当”的比重占到50．8％，仅次于“决策失误”，成为企业经营者最容易出现的问题之一。

　　那么，企业“用人不当”主要存在哪些类型呢？

从“用人不当”的根源性质上看，用人不当有“原则性”用人不当和“方法性”用人不当两大类型；从管理的阶段性来看，用人不当可以分为“选拔”人员不当和“使用”人员不当两类情况，具体归纳分析如下。

一、“德”与“才”的失衡：

　　“德”与“才”的失衡是造成企业“用人不当”的重要原因。

　　1、领导者不能“任人唯贤”：

领导者用人的原则和方法有问题，不能始终做到“任人唯贤”。

所谓“亲小人、远贤臣”，一个原因是领导者个人不能很好地把握自己的弱点。

第二个原因是领导者没有识人和选人的能力。

第三个原因是为了维护个人的权利，对他人信不过，宁可用“自己的人”，而往往忽视了“用人唯贤”的根本原则。

　　2、片面的强调“才”：

用人片面信奉“不管是黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”的信条。

在选人的把关上一边倒，只注重才能，忽略对职业道德操守的考察。

二、“能力”与“个性”的失衡：

　　“能力”与“个性”的失衡是属于选人用人的方法与技术性问题。

　　1、只注重现有的做事“能力”，忽视“个性”与职位的匹配：

　　目前很多企业在选人用人上，只要职位所要求的知识技能和能力经验具备，能够做事就可以了，而忽视了对任职者个性潜能的考察。

实践经验告诉我们，“人职匹配”是发挥人才价值，做好工作的第一前提。

因为“个性”是一个人最为稳定的深层次上的特征，是最重要的“行为动力”。

个性对于行为的作用是时时处处，而且是长远的。

　　2、“个性”与企业文化的不匹配：

　　许多企业在选人用人时，往往忽视任职者个性与企业文化之间的匹配关系，这也是导致“用人不当”的一个重要原因。

三、“才能”与“业绩”的失衡：

　　众多的企业管理者都曾经历过“才能”与“业绩”不一致问题的困扰。

那么，“才能”与“业绩”为什么很难一致呢？

　　1、对“才能”理解误区：

众多企业管理者在对“才能”的理解上存在误区

　　“才能”不仅仅包括知识、技能和经验，还应该包括人格品质和动机结构等更深层次的综合素质要素。

更不能仅仅依据学历的高低和“聪明”与否来定“才能”高低。

“才能”应该是相对的，是相对于特定的职位而言的。

对于企业而言，“才能”应该是指能够胜任某职位工作的综合能力素质，即“胜任力”。

“胜任力模型”是针对企业特定职位建立起来的综合能力素质要求的结构体系，是能够直接导致高绩效的能力素质的有机组合，借助“胜任力模型”进行人员的评价和选拔，就抓住了要害，可以最大限度地减少“用人不当”。

　　2、“业绩导向”的死循环：

众多企业在人员晋升和选拔上采取片面的“业绩导向”。

例如片面采取所谓“赛马不相马”的“业绩导向”做法，结果往往会进入这种“业绩导向”的死循环。

企业总是倾向于提拔那些“业绩优秀”者，当其达到了自己的潜力极限，“业绩”不再优秀时才停止。

这种形式的“用人不当”最具有隐蔽性和“存在理由”——毕竟是有功之臣，没有功劳也有苦劳啊！

最终的局面是，大批的不同层次的身居管理职位的“潜力极限者”随时掀起一股股“保职运动的暗流，这种“保职运动”成为企业众多经营管理问题和用人问题的根源，甚至成为企业的一种难以突破的独特“文化”。

四、“选人”与“用人”的失衡：

　　1、选人无法而疏于“选”人：

企业没有一个有效的人才评价和选拔流程，缺少科学的方法技术。

人才引进靠关系、靠熟人引荐；急需人员时临时充数，草率引进。

　　2、“人才适应不良综合症”：

对所引进的职业经理人缺乏应有的信任和支持，选而不用，或者用而不得其所，或者就是作为一块“招牌”。

特别是一些家族性企业，这种类型的“用人不当”问题特别严重，企业往往进入这样一种“怪圈儿”，即企业“人才适应不良综合症”。

　　3、“外来和尚好念经”误区：

部分领导者过渡依赖外部引进“人才”，没有综合考虑企业现实条件，用人上急于求成，再加上最初的引进无法，结果造成“用人不当”，没有取得预想的效果。

　　4、过渡依赖“淘汰机制”：

因为选人无方，只好依靠所谓“淘汰机制”，大批引进人员，进行“试用”。

因为选拔失误，忽视潜力素质，必然出现高淘汰率，造成不必要的成本浪费。

　　5、“人才高消费”误区：

有的企业由于片面的“人才”观的影响，热衷于选用所谓“高级人才”，进入“人才高消费”误区。

对于企业大部分的职位，用人应该用那些个性倾向与潜能和职位相匹配，而知识技能或者经验尚不足的人才，即“潜力人才”。

使用“潜力人才”的优点在于心态好，人力成本低，易于认同组织，容易培养，发展潜力大，未来对公司的价值贡献会很大。

　　6、选人上的“短视”误区：

在人才引进方面缺少长远眼光，仅仅满足于眼前需要。

缺少有效的“人才代谢”机制。

五、“授权”与“监督”的失衡：

　　1、“信息不对称”：

信息不对称是指“管理”本身具有的局限。

即使是设计近乎完美的管理方案，也只能一定程度上起到对员工行为的监督和激励。

现实情况是，很多企业管理水平不高，管理制度不完善，漏洞和空子很多，对于“权力”缺少有效的“监督”机制。

　　2、“企业政治”误区：

许多领导者偏好“权力平衡”。

过渡依赖“权利平衡”会导致内部许多不必要的矛盾和冲突，致使工作效率低下，降低组织凝聚力，也不利于形成具有高效执行力的企业文化。

“用人在于识人”，用好人的前提是选好人，斩断企业“用人不当”根源的关键在于能够科学和正确地“选”人。

一、做好人才评价

　　企业要找到自己需要的人才，做好人才的评价是第一步。

那么，评价什么呢？

答案只有一个——“能力素质”。

“能力素质”也有人称“胜任力”或“能力”，专指和参照效标，即有效的绩效结果，有着因果关联的个体的潜在特征，指能够将某一工作，或组织、文化中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。

　　借鉴美国已故着名心理学家，哈佛大学教授McClelland的提法，“能力素质”至少应该包括如下内容：

知识、技能（Skill）、自我概念、特质、动机。

不同层次的素质在个体身上的表现形式是不同的。

可以把“能力素质”形象地比喻成为漂浮在洋面上的冰山，“知识”和“技能”是属于裸露在外的表层部分的素质；而“价值观”、“自我概念”、“特质”和“动机”部分是属于潜藏于水下的深层部分的素质。

　　通常把不能区分“业绩表现优秀者”与“业绩表现一般者”的“知识”和“技能”部分，称为“基准性能力素质”；而把能够区别业绩表现优异者与业绩表现一般者的“自我概念”、“特质”和“动机”等部分称为“鉴别性能力素质”。

　　“能力素质”是直接与一个人的工作绩效表现紧密联系的，因而是预测个体的工作绩效最为有效的指标体系，也是选人用人必须要考察的内容。

从上面的“冰山”模型与“行为动力系统”图可以看出：

影响一个人行为的最为稳定、持久和无需刻意追求的基本动力来自“冰山”底层的那些素质要素，因此在选人用人过程中，应该把考察的重点放在对于人格类型、动机结构、潜质等要素上面。

二、运用科学的人才选拔模式

　　企业首先要明确自己的“企业文化”和核心价值观，从而能够明确企业需要具有什么样内在素质的人。

同时，要在企业内部建立起基于“能力素质”的各类职位的用人标准体系，即“能力素质模型”。

　　“复合漏斗模型”是一种实现企业科学选拔人才的有效的技术操作模式，这种操作模式是基于企业文化和企业用人标准所进行的对于“能力素质（competency）”的“整合性评估”。

是企业人员选拔过程中最有效、最简捷和最实用的技术操作模式。

对于复杂的能力素质系统的评估可以简单地分成四个层次和类别进行：

四个层次的过滤网，从逻辑关系上来说是有先后和层次的。

1.“知识技能过滤层”：

是漏斗最上边的一层过滤网，也是相对最为简单的一层。

一般在人才招聘和选拔过程中都是作为考察的第一步。

企业可以建立自己的试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新维护，方便使用。

　　2.“行为能力过滤层”：

是漏斗的第二个层次的过滤网，主要包括对于过去有效工作行为和行为表现水平的考察。

“行为能力过滤层”考察的重点就是被考察者是否具备做好目标职位工作的能力，即考察的重点在于是否“做的了”和“做的好”。

在操作中，一般采取基于“行为事件访谈技术”和“STAR”技术的结构化面试技术。

行为事件访谈技术，主要通过被考察者详尽回忆过去自己的经历，而且追问十分具体，被访谈者很难作假，所以结果十分客观。

在访谈过程中，一般采用STAR标准：

即情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）四个要素必备的技术模式进行访谈和追问。

相关研究证明行为事件访谈技术评价方法具有较好的评分者一致性信度，概化系数达到了较高水平，并具有较好的区分效度。

特别是在企业建立了自己的能力素质模型之后，“行为能力过滤”的针对性、结构性、标准性和有效性将大大加强。

　　3.“人格潜能过滤层”：

这是漏斗的第三层过滤网，主要是对于人格类型、特质、动机结构等的评价，这一步筛选的目的在于实现人员个性和职位的最佳匹配。

这是决定用人成功最为关键的一步，因为从长远来看是“个性决定成功”。

如下图所示，关于销售类人员的基础动机结构与工作绩效关系的研究显示：

成功的销售人员的三大基础动机，即成就动机、亲和动机和影响动机，其结构一般是“V型”结构，且“V型”结构的深度与业绩成正比；而业绩一般的销售人员的三大基础动机结构一般是呈倒“V型”结构，且倒“V型”结构的深度与业绩成反比。

人格潜能对于个人行为的影响往往是潜移默化的或者说是无意识的，但是其影响是始终存在的。

一批人，每个人都完全具备做好某项工作必须的知识、技能、经验和行为能力，由于个人深层次人格类型特质的不同最终往往会有不同的发展结果，有的人成功了，而有的人却没有成功。

这就是“性格决定命运”的秘密。

　　对于人格潜能的评估，可以采取心理和人格测量技术组合进行，这一步“过滤”成功的关键在于选择有效的测量技术以及有效的工具组合。

在企业管理中应用较好的心理和人格测量技术工具如：

DISC管理人格测量、基础动机结构测量、MBTI量表、情商测量、团队角色测量、心理投射技术以及各种潜能素质的情景模拟测量技术等等。

除了采取心理测量技术外，根据考察者个人的情况，也可以采取其他技术操作形式进行人格潜能的评价，如面试技术、角色扮演、笔迹分析技术，或者采取综合的评价中心技术。

 　　4.“核心文化过滤层”：

这是漏斗的第四层过滤网，也是最里边的一层。

核心文化过滤层主要是评价被考察者的核心素质类型特征与企业文化的匹配和适应程度。

对于企业用人而言，这一步的考察是必不可少的，因为“并非所有的人才都适合你这个企业”。

文化的适应与否将直接影响被考察者将来在企业中的绩效表现，以及能否为企业做出长期性的和稳定的贡献。

另一个方面看，文化适应与否也决定了被考察者将来在企业中能否取得个人成功，能否实现自身价值。

因此，这一步的考察对于企业和个人而言都是至关重要的。

　　进行“核心文化过滤”，首先要明了企业自己基于战略发展的核心价值理念和文化核心要素组成，而不是仅仅了解那些用于装扮门面的口号。

有了对于企业核心文化的了解，再结合前面三步过滤过程中对于被考察者的评价和了解，进行核心文化要素和个人能力素质要素的对比分析，确定个人与文化的匹配度，并对被考察者是否可以使用做出最后的判断和决定。

人员选拔的“复合漏斗模型”中的四个方面的“过滤”，在实际应用中，可以根据情况灵活调整其先后顺序，但是这四个方面的“过滤”内容却不能省略任何一个。

“复合漏斗模型”是保证企业正确选人、用人的关键，是斩断企业“用人不当”根源的一把利剑。