解读华为的体制管理与用人doc 44页.docx
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解读华为的体制管理与用人（doc44页）
——解读华为的体制、管理、用人、出路系列
之所以关注华为下的蛋，是由于它曾经成为中国通讯行业的一个现象。
华为下的蛋简直都被深深打上了华为的烙印。
那些〝出走〞的员工无论出于何种缘由，当他们选择产品、市场、形式还有文明时，无一例外都承袭了华为的作风。
〝华为系〞概念成了很多创业者贩卖的本钱和招牌，当然也不乏勇于应战者。
他们和老东家抢生意，虽然实力悬殊。
虽然钱钟书先生说过，假设你吃了一只鸡蛋不错，又何必非要看法那只下蛋的母鸡？
但是，不论华为下的蛋滋味如何，人们更急于了解华为这只母鸡的真风采。
在对华为和华为系千丝万缕的关系条分缕析时，华为的股权结构、人才活动以及奥秘低调的总裁任正非再一次勾起人们的猎奇心。
我们并非有意将华为神化或许妖魔化，只是想借此勾勒出这家中国最大通讯制造商的开展轨迹，触摸到中国民族通讯产业的历史脉搏。
〕
公司概略
华为技术成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通讯网络技术与产品的研讨、开发、消费与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务范围的网络处置方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币，目前有员工22000多人。
华为在全球树立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地树立了研讨所。
华为产品曾经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国度和地域。
华为每年将不少于销售额的10%投入研发。
华为在坚持在自主开发的基础上停止开放协作，如今曾经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业普遍展开技术与市场方面的协作。
从1997年起，华为末尾系统地引出生界级管理咨询公司，树立与国际接轨的基于IT的管理体系。
在集成产品开发〔IPD〕、集成供应链〔ISC〕、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与HayGroup、PWC、FhG等公司展开了深化协作。
经过五年多的管理改良与革新，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具有了契合客户利益的差异化竞争优势，进一步稳固了在业界的中心竞争力。
华为再施员工持股魔棒意欲再写冬天神话
近日，来自业内的最新音讯，华为正在秘密酝酿一个员工持股方案，此方案触及人数众多。
据此知情人士泄漏，详细操作方法是：
华为公司将拿出10亿股，以每股2.74元的价钱向公司中心主干出售，平均每人认购额度为100万股。
其中员工自已出资15%，其他局部由华为担保，以员工团体名义向银行存款。
公司方面承诺华为将在三年后上市，上市三年后此次认购的股票方可逐年兑现。
该人士猜想，由公司拿出的10亿股股票中既有有离任员工的退股，也有工会预留的股份。
像往常一样，华为千名主力在感受〝金手铐〞庞大诱惑面前，再次经受着公司对自己〝忠实度〞的考验。
该人士指出倘若〝三年上市〞的承诺完全兑现，这100万股股票完全变成真金白银至少要10年。
知情人士评价华为此举，以为其中心目的只要一个：
〝想留住主干〞，〝假设三年上市不是一诺千金，这也不失为理清股权结构所做的一次预备。
〞
记者就此事向华为公司求证，该公司称没有MBO方案，公司正在实施2003年员工持股方案，面向80%员工共超越1.6万人。
至于记者提出的详细金额等事宜，华为方面不予确认。
期权制度的演进
从1997年华为实施全员持股制以来，这次方案是继2001年股票改期权后的第二轮调整。
华为的外部股制度对吸引人才的作用是十分清楚的。
过去华为有种〝1+1+1〞的说法，即员工的支出中，工资、奖金、股票分红的支出比例是相当的。
而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资历状况等因历来停止派发。
普通是用员工的年度奖金来购置。
假设新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会存款给员工。
而员工也是很乐意于这种存款。
由于，分红的比例历年以来都坚持在70%的高位。
关于一个刚任务两年、本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，而这种股票随着职位的上升指数也上升。
关于一个总监级的员工（约占公司人数的2%）来讲，拥有300万的公司外部股票是很正常的。
所以对一些员工而言，工资只是零花钱，分红才是大头。
2001年底，在总裁任正非的强力推行下，华为公司实行期权革新，即新员工不再派发临时不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的〝虚拟受限股〞。
期权的取得是不需求购置的，只需任务满一年的员工都可以取得相应数量。
华为公司末尾降低股票的分红，而实行溢价。
员工从期权中取得的收益的大头不再是分红，而是公司净资产的增值局部。
2001年，华为外部股分红由以前的70%多降至40%。
当年的股价按净资产价钱计，由以前的每股1元涨为2元多。
期权比股票的方式更为合理，华为规则依据公司的评价体系，员工取得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年可兑现1/4，价钱是最新的每股净资产价钱。
即假定某人在2001年取得100万股，当年股价为1元/每股，2002年，此员工逐年可选择兑现差价（假定2002年股价上升为2元，那么可获利25万）、以1元/每股的价钱购置股票、留滞以后兑现、坚持四种方式行使期权。
期权末尾褪色？
多年来，期权成为华为公司凝聚员工的法宝之一，任正非曾在推行期权的中高层讲话上说：
〝你们的利益和我是分歧的。
〞
在华为业绩高速飙升的1998-2000年，华为的股票鼓舞机制魅力无量，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿跃至220亿，近乎一倍！
全员持股激起的热情也在当年到了登峰造极的高度，当年分红高达70%。
〝坚持人力资本的增值大于财务资本的增值〞，这是任正非的重要理念。
但是内行业滑坡的同时，神话般的股权与华为一道阅历着寒冬的洗礼。
但是，2001后华为的生长末尾减速。
2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16%。
与此同时，华为倡议的期权鼓舞机制也末尾面临新的考验。
众所周知销售额下降，利润下滑，分红就会增加。
2002年，华为外部股每股价钱为2.62元，往年为2.74元。
有些员工以为，以目前行情2.74元是个套现的〝理想价位〞。
关于员工股兑现，华为在完成期权改制后曾做过新的规则：
即从2002年末尾，普通员工可以按持有的实践股数的1/4额度，以当年公司最新的净资产兑现。
但是，对中高层的兑现额度那么作了另外规则，只能每年兑现1/10，除非离任。
并且在分开后，还要阅历公司严厉的6个月审核，确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为外部挖过墙角等等条件中的任何一条后，方可全额兑现。
上市迷局
一位华为原高层评价说，历史的股权已置华为于两难：
仍在华为外部的员老持有数额庞大的一笔股票，实践上这局部历史的股权曾经影响到华为创新性的激起；另一方面，坚持高昂斗志的中心主干觉失掉日益增加的发扬空间，有些人心生及时兑现高额股票，出去创业之意。
关于华为员工来说，被网入这个庞大的持股方案的前提是华为上市，但是华为上市已是雾里看花。
有华为人士说，华为上市对华为而言存在几方面顾忌：
被收买的风险；限制了员工持股的操作；老员工套现的风险。
据华为原高层说，2000年华为专门成立一个专事资本运作的小组，依照事先的方案，华为是想首先剥离局部资产，引入外资，最后成立合资公司。
实践上，这在2001年底安圣电器出售、及往年终与3COM成立合资公司逐一完成，而上市一事照旧悬着。
〝1998年，华为也曾轰轰烈烈地宣称要让华为电气上市，结局是未经过证监会同意〞，但实践上，华为靠出售安圣电气已兑现60亿元，〝如此好的资产怎样会上不了市？
〞，华为人士评价说。
那么〝三年后上市〞的承诺能否如期成行？
让华为员工对手中股权犹疑不定的还有电信业高潮中华为的走向。
往年上半年，华为销售额为120亿元，其中海外销售3.5亿美金，比去年同期上升60%。
海外战略几成了华为在冬天里最大亮点。
在小闭塞、CDMA上的决策失误多少让华为感到为难，尤其当去年业绩增长速度初次出现下滑，前二者更是成为业界质疑华为的最大说辞。
没有丝毫迹象可以看出华为有〝纠错〞之意，显而易见的却是继续在3G上一往情深。
3G豪赌能许给华为一个什么样的未来﹖
华为南方研讨所一位人士通知记者，华为在3G的投入不只是资金，华为上海研讨所上千人、北京和南方研讨所各几百人简直都是围着3G转，华为甚至为跟踪欧洲技术在瑞典爱立信公司旁边设立了一个小的研讨所，在俄罗斯、美国的研讨所也在是为3G而设。
该人士说，华为对3G的热忱曾经到了〝从芯片做起〞的水平，而每次投片（将设计好的芯片交IC厂投产）所需费用都在几百万美金以上，还未必一次投片就能成功，加之高昂的设备投入，相对是不菲的投入。
而人力的投入也是庞大的，华为必需跟踪3G不同的规范，即使是它不太注重的TD-CDMA，前期庞大的投入实践上已不能够在如今刹车。
该人士以为，华为在3G的投入并不意味着走错了路，虽然3G牌照迟迟不发放，但出生对电信市场的逐渐开放意味着中国政府迟早会放出3G牌照，〝只是时间效果〞，而一旦进入3G时代，华为此前积聚的技术研发力气将呈迸发的态势。
关键是，任正非如何再次激起华为人的热情与忠实，共渡这个创业来遭遇的第一个高潮？
华为人多少有些惶然，但任正非说〝惟有惶者才干生活。
〞
华为：
体制发明神话罗马非一日建成
吸引你出来，诱惑你分开
华为目前工号已过4万。
每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号依然留下。
华为目前在职员工22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来员工预留的工号。
2000年，华为曾经高喊〝外部创业〞的口号，在这股浪潮的推进下，上千人意气风发地走出华为的大门，预备建功立业。
事先华为合理开展的高峰期，任正非看法到局部老员工手中持有的大批股票已成制约华为开展潜力的一大阻碍。
此外，事先的企业网产品依然因循直销的营销形式，全国分销渠道没有树立起来。
任武断推出〝外部创业〞方案，详细政策是：
每个分开华为的员工除了兑现手中股票外，还可以所持股票的70%取得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工分开华为后创业，并协助华为打通全国的分销网络。
此方案一出，事先分开华为并在华为企业网事业部注销的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。
但华为人评价说，当年的创业方案并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。
由于做代理并不能表达华为人的智慧，华为的财富在于华为对中国通讯行业的了解、外乡化的产品战略，以及华为以十多年时间积聚上去的管理阅历。
华为创业公司可以分为几类：
与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；管理咨询公司。
其中产品制造商一旦深得华为要义，很容易可以做大做强；后两者只需熟习华为管理文明精髓，也可做小、做精。
一位分开华为的市场管理人士笑称，华为推行的一套研发、市场管理流程，即使没有亲身参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。
因此从华为走出去的人，〝有很多创业理由〞，华为人说，华为创业系里真正有生机的不是2000年〝外部创业〞的那拨人，而是自已出去创业的员工。
蒋德明，原为华为市场筹划部员工，他在华为停留的时间只要持久的两年，甚至达不到华为外部创业的扶持规范。
2002年，他分开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离任的华为员工一道仅以华为的任务阅历为招牌，从事人力资源软件开发与运用，在短短一年内就迅速翻开了市场。
〝假设能把华为的人力资源管理形式转换成软件，那一定是国际一流的。
〞蒋说。
华为很多员工以为，华为公司有很多东西可以成为再生财富的源泉。
正是这些东西吸引你出来，也诱使你分开。
蒋是从华为体系上繁殖创业激动的典型，像这样在华为持久停留，迅速转入创业的小公司难以计数。
张建国是另外一种典型，张原为华为主管人力资源副总裁兼人力资源总监。
张在华为早期从事销售任务，从1994年末尾调任人力资源部，从早期的销售人员奖励分配方案末尾，参与了华为人力资源管理体系的全进程树立。
2001年，张分开华为，与5名华为同事兴办益华时代管理咨询公司。
张对人力资源管理架构的了解是：
人力资源不是复杂的技术方案，员工的行为与收益必需表达公司的运营和战略。
往年终，大鹏证券欲以300万低价收买益华时代，被张婉拒。
在张编撰的教材中，华为的案例无处不在。
体制发明神话
罗马非一日建成。
据张建国引见，华为完善的人力资源体系阅历了前后6年的探求，1999年基本构成较为成熟的管理架构：
1994年，末尾尝试树立一套〝销售人员奖励分配方案〞，开华为〝业绩评价〞先河；
1995年，聘中国人民大学彭健锋教授停止人力资源咨询，是为华为初次引入管理咨询概念；
1996年，以3个月时间之长，在深圳西丽湖畔讨论工资革新方案。
同年底，引入美国HAY咨询公司香港分公司着手任职资历评价体系；
1998年，成为国度休息部两个与英国协作的〝任职资历规范体系〞试点企业之一；
2000年，请入IBM停止IPD（集成产品开发）设计，打破了以部门为管理架构的形式，转向以业务流程为中心的管理形式。
华为当年付给IBM的咨询费用为5000万美金。
华为人力资源管理体系呈〝三位一体〞的形状，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资历评价体系，三者三位一体，互通互联，构成静态的结构。
这套规范的优越性在于，华为对员工的评价，待遇和位置不一定具有关联性，这样公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然翻开，于是才有了时年23岁的李一男一年之内坐上副总裁宝座的〝神话〞。
很大水平上说，是华为一套行之有效的体制在发明神话。
以股权鼓舞为中心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的团体职业锻造，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。
在华为任务，可以从一名市场人员迅速转入研发，也可从研发转入市场、效劳，因此有种说法：
从华为出来的人有大局观，才干强，其实并不过火。
人和体制谁的作用大？
铁打的营盘，流水的兵。
在李一男之后，越来越多的华为中心主干相继〝出走〞创业。
作为黄埔军校，这是华为的自豪，但同时也是华为的隐忧。
华为的人力大厦正在经受考验。
任正非曾在«华为的旗帜还能打多久»里说：
〝华为独一可以依存的是人，当然是指妥协的、无私的、自律的、有技艺的人，如何培育和培育这样的人，是十分困难的事情。
〞人是华为最看重的原素。
但是任正非也说：
〝我们要逐渐摆脱对技术的信任，对人才的信任，对资金的依赖，使企业从自由王国走向自在王国，树立起比拟合理的管理机制。
当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受约束的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种水平的歪曲。
〞
一位不情愿泄漏姓名、临时为华为担任人力资源顾问的中国人民大学教授通知记者，华为历经十多年开展，曾经基本确立了自己的价值观，华为的价值观与由此树立起来的管理架构，曾经构成了一种闭合循环体系。
它可以像河水一样不时地自我活动、自我优化，虽然中途不时有河床破损，但它还可保证不时地完善和修复。
他举例说微软将人员的流失率确定在7%-15%之间为安康指数，而华为每年平均人员流失率都不得在10%以下，其中还包括末位淘汰出局者。
他以为虽然华为股权制度曾经引发种种质疑，但华为在其生长中也正逐渐调整和优化，2001年股票改期权就是走向合理化的例证。
对华为员工来说，吸引他们的也不只仅是期权，还有华为的文明、华为对员工的职业规划，以及华为市场和管理阅历。
华为留住员工的筹码并不是单一的。
一位分开华为的人士也以为，华为开展到明天，肯定是体制的作用越来越大，中心主干在分开华为后与华为构成的竞争将在近几年内加剧，但〝这是市场培育的进程，只能对华为构成短期的骚扰，不能够影响华为的大局〞。
李一男：
在港湾网络复制〝华为神话〞的人
李一男不接受记者采访。
这位北京港湾网络的少帅与他的老东家任正非在很多方面作风悬殊，但内行事的低调作风上却有惊人的相似。
而这一点异样可以用来描画双方掌舵的企业。
正如我们一直无法正面触摸到华为公司的明晰头绪一样，港湾网络给外界的印象也向来都是一个〝潜水者〞。
李一男和飞奔的港湾
这是一个充溢要挟的〝潜水者〞。
从2000年港湾网络成立至今，公司的年销售额节节攀升：
2000年，7600万；2001年，1.47亿；2002年，4.1亿；2003年，攀在了12亿元的高岗上。
这种盛气凌人的气势异样也表达在刚过而立之年的公司老板李一男身上。
华中理工大学少年班、两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研讨部副总经理、两年被选拔为华为公司总工程师/中央研讨部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座，记叙李一男的这些关键词充溢传奇颜色。
2000年，当李一男领了华为公司最后1000多万元的分红，北上创立明天的港湾网络时，正好跨过男人30的门槛。
敏锐的投资者当然没有放过这位传奇少帅。
2001年9月，有瑞银华宝背景的华平投资（WarburgPincus）和上海实业旗下龙科创投区分将1600万和300万美元交到了事先旗下仅100多人的港湾网络手中，让李一男代为打理。
一年不到，2002年5月，华平和龙科创投又毫不犹疑地区分向港湾网络再次投下了3700万和500万美元，同时，还为港湾提供了3500万美元的银行存款担保。
由于在第一笔资金到位的2001年，也即公司成立的第二年，港湾网络就完成了241万的利润总额，这让资本找到了兴奋点，也再一次抚慰了新秀公司的开展激动，港湾网络快跑至今。
〝港湾网络复制了华为当年的创业神话〞，某华为派创业者如是评价港湾网络的成功。
从最后的2万元注册资金到2001年的255亿元销售业绩，华为仅仅用了14年。
华为结构调整的分娩产物
华为的成功，半分自于天时，半分那么源于创业者任正非传奇式的企业驾驭才干。
上个世纪90年代，国度财政末尾向基础电信网络树立倾注资金，随之拓开的庞大市场将华为等窄带交流网络设备新秀送上了慢车道。
与之同驰的就有后来所谓的〝庞大中华〞军团，而之后速度与态势的差异那么主要归于各自企业外部增长力的差异。
某企业咨询公司总经理以为，华为的快速增长力除了市场自身的推进之外，主要来自企业员工永远坚持的创业热情，而这正是任正非所注入和需求的。
〝普通来说，华为给一个新人的生长空间只要两年〞，尔后，摆在每团体面前的选择就是〝UporOut〞。
所以华为每年都需求不停地大规模换血，经过新人自身的创业激动和由此形成的热血环境不时抚慰企业向上生长的神经。
另一方面，这种继续抚慰作用还来自于任正非推崇的〝员工持股制〞，经过利益捆绑取得团体忠实和归属，以最大化员工的客观能动性。
企业活了，华为也功成名就，不时冲锋到2001年。
2002年，华为销售总额为220亿元，比2001年下降了35亿元。
全球电信遭遇暖流，国际运营商缩减投资，客观环境难辞其咎；但是另一方面，CDMA的失算以及小闭塞的痛失良机却不得不让华为反躬自省：
逆境而起，逆境那么退，决议企业命运的仅仅是外因？
这位咨询公司的〝老华为〞以为，如今的华为人已不再是过往意义的华为人，〝很多人往往是冲高薪选择华为，缺少妥协热情〞，然后者才是前期华为公司赖以飞速开展的主要动因。
他以为，形成这种现象的缘由那么是华为公司由〝人治〞到〝制度树立〞的转型偏向。
人治意义上，一方面，任正非的团体魅力确实曾经高高树立并失掉了充沛证明，员工的热情注入也确实成就了一个充溢生机的高增长企业，而寻求临时开展的企业显然不应该仅仅以〝团体魅力〞和〝热情〞为源动力；另一方面，企业员工持股固然可以起到鼓舞和收买作用，而由此形成的企业股权结构复杂化效果也肯定成为公司开展不可逃避的制肘。
华为当然也没有逃避这些矛盾。
为了规范企业结构，1997年始，华为停止了第一次员工持股制度改制，尔后，又筹划了三四次未分配利润增资与股权变卦运动，试图厘清公司外部复杂的产权关系。
很多人以为，这也是李一男〝出走〞创业的缘由之一，2000年港湾网络的降生是结构调整中的华为公司的自然分娩物。
港湾的生活空间
李一男没有任正非当年的运气，与华为当年赶上通讯大市场般〝碰巧〞，港湾网络也正好赶上了全球通讯产业的徘徊年代。
〝庞大中华〞赖以发家的局用程控交流机市场在国度〝八纵八横〞基础通讯干道铺设终了后逐渐缩水，原来各自显赫的固网交流机供应商团队也随之寥落，注定了港湾不能走〝老东家〞华为的老路。
港湾看准了数据网络设备市场，而理想上，这也确实是近年电信设备市场的主要流向之一——虽然总体规模已然不比当年，而且主要领地曾经被华为、思科等传统巨头开垦和占领。
李一男应用了华为。
港湾网络将华为公司网络设备分销商的帽子戴到头上，末尾创业之旅。
这样切入的益处是，〝一方面，可以在较短时期内摸清楚市场营销规律和打通各种社会关系，另一方面，由于进入门槛比拟低，也能取得一笔不菲的原始积聚〞。
一切的一切由地道的〝华为帮〞一手操作。
除李一男之外，港湾网络副总裁彭松此前身份是华为公司国际市场主管副总裁，公司担任产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通讯部总经理。
此外，公司开发体系与销售体系中心团队也基本上以华为员工为主。
不过，有华为CTO之称的李一男历来都不会情愿在代理商市场驻足。
现成的技术、现成的开发人员，港湾网络产品研发任务快步跟上，自有品牌产品也迅速出炉。
让港湾感到兴奋的是，公司产品推出不久，便在宁波网通某工程招标中一举夺得3000万元订单，名声鹊起。
赛迪顾问网络通讯部李辉称，宽带IP产品范围，港湾网络目前市场占有率在7-8%左右，而华为也不过10-15%，二者曾经构成〝片面竞争〞。
实践上，华为目前的竞争重心主要还是主要放在与思科争夺中高端市场，来自对方的竞争压力让它无暇它顾，从而在小项目和局部中、低端产品范围留出了缝隙，让港湾网络钻了出来，并挺了上去。
李一男自然也瞅准了这一些空位。
这一点在港湾网络的渠道树立上可洞见端倪。
在华为外部创业方案中，公司外包销售的范围普通来说，都是那些市场零散、风险较大的企业专网用户，而像电信运营商这种大宗优质客户那么紧紧抓在手中，而这正好为新进入者提供了一个不错的市场开拓时机。
港湾网络一末尾就把主要目光瞄准了事先潜力庞大，但开发不完全的教育、电子政务等行业用户，而非竞争已然白热化的大电信客户。
内行业渠道树立上，经过细分行业，港湾网络与各行业代理商展开了深化的战略协作，共同投入，共享效果，很快便在这些冷门行业树立了动摇的依据地。
目前，这些行业包括政府、教育、金融、医疗、电力、厂矿等等。
赛迪顾问李辉以为，来自于电信行业的设备推销量曾经出现出下降趋向，其他行业的信息化进程将在电信设备市场中作用日重。
统计资料说明，2001年，电信范围推销量占全国网络设备市场的40.50%，而2002年那么下降到了30.10%；教育行业的相应比例那么由2001年的11.30%，上升到了2002年的21%。
剖析人士以为，抛开与华为的千丝万缕不说，港湾网络的发生实践上正是我国网络设备设备市场逐渐细分的肯定结果，而其生活形状也反映了这个市场逐渐向行业纵深的肯定趋向。
与华为肯定的分立解析众多华为创业公司
肯定的分立
陈硕把他和毛森江从华为的〝出走〞解
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