打造中小企业强势执行力.docx
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打造中小企业强势执行力
打造中小企业强势执行力
——以常熟路桥工程有限公司为例
常熟路桥工程有限公司总经理黄建明
（浙江大学现代企业经营管理高级研修A215期学员）
摘要：
本文主要阐述了如何提升中小企业管理过程中的执行力问题。
通过叙述打造执行力的4C原理，并结合常熟路桥工程有限公司提升企业执行力的一些举措，对如何在中小企业中推动项目/任务的执行进行了初步探讨。
并通过介绍执行力的三项关键要点，阐明了执行力不仅仅停留于单项项目/任务，而是应成为企业的纪律和文化。
最后，文中还浅议了中小企业打造执行力的特殊性。
本文最后得到的关于打造中小企业强势执行力的主要结论有：
（1）务实是提升企业执行力最坚实的基础；
（2）打造以执行力为主的精干团队；（3）挑选合适的人去执行，人尽其才；（4）及时查核执行效果，适时改进。
关键词：
执行力文化胜任控制
“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。
一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性，也失去了立足于现代市场竞争的前瞻性、能动性和适应性。
企业文化建塑的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业的核心竞争力。
其中，打造企业强势的执行力成为至关重要的一环。
目前，执行力低下已经成为企业管理中最大的黑洞，再好的策略如不能贯彻执行，就无法体现其价值。
因此我们说，一个企业，特别是中小型企业要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，关键在于决策的执行力度。
而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱管理者、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。
长此以往，必将断送企业的前途。
一、背景资料
常熟路桥工程有限公司成立于1997年，是一家全资国有的中小规模公路工程施工企业，注册资金3200万元，现有职工总人数835人，年完成施工产值在2.5亿元左右。
公司目前实行的是公司本部和项目经理部二级管理框架体制，在公司快速发展的同时，受到公司原有的人事结构、劳资体系等的不利影响，一些人浮于事、政令不畅等弊端开始显现出来，企业的执行力受到了严峻的考验，对企业核心竞争力的进一步提升带来了严重的制约。
本文将据此对如何打造企业的强势执行力进行初步的探索，并提出较为合理的解决方案。
二、执行力的概念
执行力到底是什么？
管理界各种繁杂的概念也有流行与经典之分，所谓“执行力”应该是目前在企业管理领域比较流行的一个概念了，到底什么是“执行力”呢，目前学术界对此也没能做出一个比较权威的定义。
大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学院化的理解就是“执行并实现企业即定战备目标的能力”。
执行力就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。
执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的核心竞争力已经基本确定，这时候执行力就变得最为关键。
核心竞争力与执行力就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论。
一个事业常青的企业一定是一个核心竞争力和执行力相互促进的企业。
一般来说，决定一个企业的执行力的状况一般有以下五个因素：
（一）目标
执行力需要一个明确目标，只有当目标明确后，执行力才能有前进的方向。
目标明确后，不同的职能部门，不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好的发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。
而核心竞争力就是这个目标的具体保证。
（二）管理者
管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力。
执行力的实施就是依靠领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此一个优秀的领导者，必须身先士卒，百折不挠，由此产生巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
（三）协作
现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标的实现。
一个团队的执行力不仅取决于每一名员工的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作，相互配合，这样才能形成一个强大整体。
（四）员工
给员工提供发展机遇的平台，把执行力与每一个员工的进步联系起来，营造一种机会公平的环境，并始终保持一定的竞争压力。
执行力的主体是员工，只有充分调动起员工的积极性、主动性、创造性，才是提高执行力的基础。
对员工明确工作的方向性、工作步骤、工作要求，让员工对各项专业技能熟练掌握和了解，在执行中避免政策的变形和歪曲。
（五）制度
一个企业缺乏执行力的根源正是在于制度的不完善：
制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，最终的结果是决策得不到有效的执行。
企业的执行力系统是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式。
要保持和提高执行力，企业就必须用制度规范执行力的标准，用制度统一员工与组织的执行力，用制度建立一个执行力激励机制。
三、执行力的4C原理
现在人人都在谈变革。
近年来，许多人倡言什么革命、再发明、量子变革（QuantumChange）、突破性思考、大胆的目标、学习型组织等等。
这类说法都很好，很令人向往。
不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。
少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。
这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。
一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。
对于企业高层来说，其任务简言之，就是制订适当的目标，并领导整个公司，通过努力最终实现这些目标。
但相对于中小企业而言，受制于客户拥有量偏低、市场占有率不足、竞争对手压力巨大、资金周转不充裕、人才优势不具备，因此往往在一次或两次失败后，就失去了东山再起的可能。
因而，在制订了公司的策略和目标后，想要实现这些目标，就必须依靠强而有力的执行力。
执行力不但是现今企业必须面对的最大课题，而且至今也还没有人提出令人满意的见解。
它不像其它的企业课题，早已累积了相当大量的知识与著作。
譬如说策略，有关策略的各式理论充斥坊间，早就没什么知性的挑战可言，只要找一家顾问公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。
领导能力的培养，相关的书籍可以说是汗牛充栋。
创新，更是老生常谈。
此外，企业主管还可找到各式各样协助他完成任务的工具与技巧－－无论是组织架构、奖励制度、业务流程的规划，或是制定升迁制度、指导企业文化变革等等。
鉴于多年的企业管理经验，作者认为，营造企业的执行力，必须从四个方面来考虑（如图）。
即：
澄清（Clarity）、胜任（Competence）、承诺（Commitment）和控制（Control），亦即4C原理。
在4C原理中，控制是核心，是执行力成败的最重要因素。
（一）CLARITY（澄清）
澄清是管理的前提。
公司的战略目标明确，并被清楚、完整地传递，确保每个末梢员工都清楚战略目标；各个部门对业绩目标十分明确；每个承担责任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识，上下双方对任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。
为做到澄清，管理者在分配任务、下达指令时，要清晰表达和传递上级的意图，还要得到下属的反馈，确保理解上的一致性。
要把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；另外，在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式，保证在执行过程中可以衡量与监控。
（二）COMPETENCE（胜任）
任务清楚了，员工还要具备完成任务所需的实际能力；员工的素质和能力也许有很多方面超出工作要求，这是能力过剩而不是胜任。
素质和学历双高的“人才”多，细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜；另一方面，工作要求超出现有员工的能力，这也不是胜任。
为增大胜任范围，管理者要有能力分解复杂任务，确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的员工。
管理者还要先“立地”再“顶天”：
既要亲身参与实际工作，把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板，还要尽快离开实际操作，向下把技能传授给员工，确保技能到位，而且倍增生产力。
管理者还要通过实地观察，优化流程和工具，减少对操作员工技能的依赖，增加现有员工的能力与工作的胜任范围。
（三）COMMITMENT（承诺）
清晰的任务分配给胜任的员工，为执行到位奠定了基础。
然而，要确保达成预期结果，还必须获得员工的承诺。
承诺不等于许诺。
承诺是指说到一定做到，不惜代价按期保质保量完成任务。
企业往往缺乏可以靠得住的员工，有企业文化的原因，更多则是直接经理的失职。
要获得承诺，管理者要防微杜渐，纠正哪怕十分细节的非技能性问题，明确要求员工不可以放任和疏忽。
要为员工制定明确的目标，特别是针对行为的目标，既是激励的前提，而且通过改变做事情的方法才能改变结果。
最后在刚性管理的前提下，适当发挥柔性的领导力才能获得员工的承诺。
（四）CONTROL（控制）
没有控制就没有结果。
无论是澄清、胜任和承诺中的任何一项缺位都会导致执行落空，而控制是最后的纠正和挽救的机会。
控制意味着及时得到执行信息，还意味着员工能及时得到鞭策和指导。
要及时尽早得到关键的信息，管理者需要关注行为和根源性信息而不仅仅是结果性信息，于是经理要有能力分解执行过程，关注每个关键步骤的执行质量。
控制要求设定关键控制点和明确衡量标准，在及时获得充分信息的基础上实施纠正手段，确保目标实现。
四、执行力的打造
（一）设立正确目标，明确执行方向
企业的执行目标对于企业的每一个员工来说，既是他们奋斗的目标，更是他们前进的方向。
可以这么说没有正确的目标便没有有效的执行。
因此，企业的领导者、管理者要想提高企业整体的执行力，首先要做的便是设立企业一个正确的目标。
可惜的是，许多的企业都不缺少目标，因为管理者总是热衷于为企业设定目标，并且力求高远。
但实际上，许多人往往无法完成他们预先设定的目标。
他们按照一贯的模式制定战略目标，年度目标、运营目标以及财务目标，他们也通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。
然而，目标却难于实现，或者即使实现了目标，他们也不清楚下一次如何才能取得成功。
为什么那么多的公司都实现不了他们自己设定的目标呢？
其中一个最根本的原因就是，那些目标太模糊而且过于繁多，使人不清楚目标到底是什么，而且面对诸多的“目标”、“方针”、“计划”，员工感到无所适从，不知道到底该先干什么，后干什么，这种情况的结果就是导致目标的流产。
而那些注重执行力的管理者会采取有效的措施来保证公司目标的最终实现。
他们在设定目标时不仅注重实事求是，而且更加注重目标的明确性和具体性。
在制定了目标之后，还把这些目标排出了优先顺序。
只有明确、清晰的目标才能指明企业的发展方向，才会使每一个员工都明白自己的任务，并一一实现这些目标。
有利于执行的目标应该是具体的、清晰的、既看得见、也摸得着。
我公司经过多年的发展，目前年施工能力已达到2.5亿元，并且逐年增长。
公司管理层根据这一实际情况和市场形势，适时地提出了公司下阶段的目标，即在二年之内，公司年施工能力达到3.0亿元，利税达600万元；2015年施工完成量达到5.0亿元，利税超千万元，并将这一目标宣传贯彻到每一个员工心中。
有了这一明确的目标，全体员工目标一致，将为之作出不懈地努力来促成目标的最终实现。
（二）确保下属胜任工作
胜任的定义：
承担任务的人员，必须具备执行该任务必要的素质、技能和经验。
胜任的目的：
为任务选派适当的人；通过完善程序、制作辅助工具来简化对执行人的能力要求；管理者的责任，就是选择适当的人，执行适当的任务。
当人员素质存在缺陷时，管理者必须向下属传授方法，来加强下属的胜任程度。
为提高企业的整体执行力，许多的企业领导者、管理者为此作出了很多的努力，并且采取了各种各样的方式和措施，但却效果甚微，并没有真正地令企业整体的执行力得到很好的提升。
为什么会出现这种情况呢？
其实，这是许
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