人力资源管理师二级论文员工关系管理.docx
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人力资源管理师二级论文员工关系管理
国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：
关于ZT公司员工关系管理存在的问题及解决方案
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所在单位：
关于ZT公司员工关系管理存在的问题及解决途径
摘要：
员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，员工的参与和投入是企业制胜的保证，良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。
本文围绕着ZT公司现存员工关系存在的问题，提出相应的解决方案，以期帮助企业解决人力资源管理过程中的突出问题。
关键词：
员工关系管理企业发展
一、ZT公司简介
ZT实业有限公司成立于2007年，是TS集团全资子公司。
目前有员工200余人，集团公司人员构成大学本科以上毕业生，占企业总职工人数的48%，占管理人员的71.6%；中、高级技术职称占技术管理人员的98%。
ZT实业有限公司2009年与香港JX建设投资控股有限公司合作，公司的组织形式为有限责任公司，公司注册资本为人民币1000万元，合资公司经营范围为：
房地产开发；市场运营管理。
目前开发建设的项目为大型批发市场，项目规划占地面积为100万平方米，分三期开发，公司开发的一期项目占地面积33万平方米，由文体用品城、服饰百货城、食品干调城、日杂电气城、装饰家具城、五个专业商品城以及中央大道、会展中心、物流中心、自营商业等服务配套组成，是集仓储物流配送、连锁经营、会展活动、电子商务、信息提供、金融服务于一体的超大型、多功能的综合商品交易基地。
市场已于2009年底开业运营。
公司组织架构表
二、员工关系管理
（一）员工关系管理的含义
从广义上讲，员工关系管理①是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标。
从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。
其主要职责是：
协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境
现代人力资源管理体系下“员工关系管理”的内涵非常丰富，包括实现人员与岗位匹配、员工发展、员工激励和有效沟通等工作。
但是“员工关系管理”在很多民营企业管理者眼里还是一个陌生的字眼，远远没有“工作计划”、“绩效考核”等工作那样被受到重视，
从组织发展的角度来看，员工关系管理是实现“人与事”的最佳配合，保证组织目标顺利完成的重要手段。
同时也是一个组织照顾员工各方面的合理需求，留住并激励优秀人才，鞭策或淘汰不合格员工的重要手段。
从员工个人发展来看，员工关系管理是帮助员工实现其自我职业规划的必要措施。
（二）员工关系管理中包含的内容
从管理职责②来看，员工关系管理可归纳为以下九个方面：
1、劳动关系管理。
劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。
2、员工纪律管理。
引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。
3、员工人际关系管理。
引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。
4、沟通管理。
保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。
5、员工绩效管理。
制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，能促进员工工作积极性的发挥。
6、员工情况管理。
组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。
7、企业文化建设。
建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。
8、服务与支持。
为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。
9、员工关系管理培训。
组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。
综上所述，所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理的内容。
而“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。
（三）员工成长沟通管理的内容与目的
员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。
（四）员工关系管理的目的
目前，许多企业活力不足，管理不善，效率低下。
一个重要的原因在于这些企业没有重视员工关系管理，未能激发员工的积极性，调动员工的工作热情。
致使员工的劳动效率和工作努力程度普遍不高，由此降低了企业的核心竞争力。
随着市场的发展，外部竞争和内部竞争日益激烈，企业的竞争就是人才的竞争，企业千方百计地留住适合企业发展的人才，这也使得企业人力资源工作模块中的“员工关系管理”尤为重要。
员工的参与和投入是企业制胜的保证，良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。
而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取胜利。
三、ZT公司员工关系管理存在的问题及原因分析
笔者所在的ZT公司是集团公司下属的全资子公司，集团公司为民营企业，ZT公司是由港资入股的有限责任公司，也是一家拟上市公司，但公司内部管理还有待于进一步规范，企业存在着发展速度相对不够快，公司的工作节奏比较缓慢，员工的工作积极性不高，企业人员激情与朝气不足。
公司当前的主要工作任务是：
制定企业发展战略、股份制改革、上市融资三方面。
为配合公司战略，笔者认为企业的当务之急是在引进高级管理人才，健全董事会和监事会的同时，要疏理好企业内部的员工关系。
下面仅就员工关系管理方面企业内部存在的几种突出的问题以案例的形式进行分析阐述。
案例一：
市场开业在即，人员缺口较大，为此发动内部员工介绍熟人进入，短时间内介绍了12人，没来得急培训就全部上岗。
其中新员工孙微，整体素质都不错，被安排到客服部工作，因正好赶上商场开业前的筹备期，工作量较大，由于对公司各项流程还不了解，于是安排她干一些临时性工作，但没过几日孙微就掉队了，被派到其它部门员工也陆续有5人掉队，人事部同事感到有些惋惜，认为是新员工所在的部门没有带好新员工。
案例二：
部门经理周女士是在公司希望规范发展的时期，公司通过外部招聘进入公司的，之前曾在上市公司和大型企业任职，职业能力和职业素质都很强，在公司管理层中没有任何背景及关系的人员仅有两人，她是其中之一。
她工作认真、原则性强，相关工作经验丰富，尤其是规范管理方面经验在公司范围内无人能够取代。
由于工作认真、原则性强且致力于推行公司规范化管理，在面对企业拉帮结派的情况十分严重的情况下，一直保持中立，所以在入司后一年多的时间里虽然工作能力一直被认可，但来自她的提案大多数没有人鼎力支持，虽然没有被“挤”出公司，但工作开展起来阻碍重重，所以随时都可能“跳槽”。
案例三：
公司车队的小张是通过关系进来的司机，整体素质较好，但总是因为自己是“关系户”，车队主管调不动他，只有老总、副总和引他进来的办公室主任能派遣，而且在执行公司规章制度时总搞特殊化。
案例四：
公司物业部的老蒋，50多岁，是与董事长曾经一起奋斗的老员工，是与集团一起成长的创业级元老人物，也是实干型人物，他的先进事绩也最多，只是不懂现代化的管理，故职位一直停留在部门主管的位置上，而物业部经理却总是外招也不考虑他，为此不仅严重影响了他的工作热情，每日牢骚不断，凭着他在公司的人脉和影响力，外招的几个部门经理时间不长就都被他给“整”走了。
如何安排这种“资深人士”也成了HR头痛的问题。
通过对以上案例的综合分析可以看出该企业存在的较为突出的问题有以下三个方面：
（一）人力资源规划不合理，不重视人员招聘及培训工作。
公司在人力资源规划方面未给予足够重视，每年度预算中只包含各项费用支出，无人力资源需求预测。
在人才引进方面，企业招聘手段单一，通常采用熟人介绍的方式进行招聘，员工入职后通常不安排新员工培训，直接上岗，并在员工任职的过程中沟通管理环节也几乎被忽略。
而在培训方面，通常公司人事部会根据上级领导要求每年安排一次全体员工培训，主要是为了应付上级下达的培训任务，在培训过程中只注重过程，不注重培训的实际效果。
（二）企业没有建立系统的员工成长沟通管理。
从案例一中所涉及到的一个问题就是企业没有重视“员工成长沟通管理”，没有对新员工进行“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通”等几个必要的员工成长管理环节，新员工没能及时了解企业基本情况、企业文化、经营理念及企业管理制度、行为规范、岗位职责和考核标准，特别是工作方法、工作流程及相关衔接部门等，使新员工对企业没有认同感且不能很快融入企业。
另外一个问题就是企业内部没有意识到部门各级管理人员在员工关系管理过程中同人力资源部门同样都是的首要责任人，他们的工作方式和效果是企业员工关系管理水平和效果的直接体现，其工作职业化程度，自身的职业修养、领导风格等均会产生重要影响。
案例二中出现的一个问题，就是外招的中高层管理人员在企业中生存的问题，这个问题归根到底也是员工成长沟通管理方面的问题，也可以说是企业中的“空降兵”的生存问题。
有统计资料表明，“空降兵”的成活率仅为30%。
企业高薪引入的职业经理人并重用他们，正是很多不规范的民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。
随着企业规模扩张，技术和管理日逐复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。
实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的亲信式管理。
（三）公司人际关系复杂，“帮派”现象严重，推行规范管理制度难度较大。
集团公司的前身是民企，各种“关系户”非常多，人员之间的关系犹如蜘蛛网一样复杂至极，它的严重程度只用一句话就可概括，集团总部50个人，48个都是靠各种关系进来的。
案例三中的并问题就是“关系户”问题，而案例四所表现的是另一类问题，即公司“元老派”，也可称之为“资深人士”，他们的特点一般都是老功臣，工作热情燃烧殆尽了，“消极”处世，他们经常埋怨自己的工资低，每天人浮于事、碌碌无为地混日子。
无论是“关系户”还是“资深人士”他们的影响通常都是灾难性的，破坏力十足，如果不能有效调动这部分人的工作热情，那么这类人在一定程度上就成了企业的负担，也就是人力成本，那么如何将这部分人力成本变成人力资本，如何用好他们的同时还不影响推行企业整体的规范管理是人力资源管理的重要课题。
在此我们将案例二中所表现出来的另一突出问题就是“帮派”问题也归入此大类进行分析。
企业中存在着不同的“帮派体系”通常是无法彻底避免的，“帮派”一般以同乡、亲友为基础，以在公司居主管以上职位的管理人员或活动能力强的员工为核心结成一个群体，工作中互相照应，业余和休息时间也常在一起活动，有共同的生活圈子，在企业中因人多势众形成一定的影响力，他们有共同的价值观和利益圈，不容外人甚至公司高层轻易触动。
另外还有一种情况，就是出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，民营企业用人异常重视“嫡系部队”。
企业里个个部门都有“皇亲国戚”的现象屡见不鲜。
“帮派”现象给公司的正常运作带来阻力，处理带来困难，时间一久，必然成为公司的一种潜在威胁，轻则影响员工队伍的稳定和公司风气，严重时会影响正常工作秩序，直接影响公司的发展，是很多企业内部普遍存在的较难处理的“员工关系管理”问题。
那么企业为什么会出现以上问题呢？
笔者从企业产生的根源进行了如下分析：
⏹企业不以常规方式招聘，主要是依靠各种关系介绍。
⏹人事部门缺乏完善的员工招聘流程，对于新招聘员工没有进行必要的背景、资历、品行、心性等考评和测试，没有对进入企业的人员严格把关。
⏹公司没有对新进员工进行入职教育和培训，没有进行规章制度的宣导，错过了教育新员工和树立公司在员工心中权威的最佳时机。
⏹公司的规章制度不严谨，令行禁不止是常见的现象。
该公司虽然有行政处罚规定，但是，公司上下养成不按规定做事、凭面子和人情解决问题的习惯。
⏹老板忙于外部社会关系和业务等，对内部管理人员采取宽容、姑息的态度，出现一些问题也不做认真追究。
平时很少召集各部门管理人员开会，对问题进行检讨、研究，部门之间、管理人员之间也很少相互沟通，各自为政，很多问题被掩盖。
人人都知道的问题，也没有人组织解决，任帮派行为在无所顾忌中恣意蔓延。
⏹在制度的约束作用几乎丧失的情况下，非“帮派”群体的管理人员和员工只能采取明哲保身的方式，在工作中不敢坚持原则，得过且过。
即使自身利益受到伤害，也敢怒不敢言，能忍则忍，不能忍就选择走人。
四、解决企业员工关系管理存在问题的对策研究
目前，该企业正处在转型的关键时刻，人才问题成为困扰企业发展的核心问题之一。
公司有些关键岗位的人员各自为政，不能有效形成合力，在各自的组织中织成了一张密不透风的网，造成了新员工很难融入企业的尴尬局面，束缚了企业的发展。
为了打破这种局面，在人才留用方面实现突破，逐步更替关键岗位的不称职人员，实现管理人才队伍的专业化、职业化、标准化、规范化和程序化，有效开展员工关系管理工作，创造留住人才的土壤。
针对企业内上述问题的出现，应从员工关系管理要素中的如下几个方面加以规范：
（一）规范企业招聘用人机制，把好员工面试及人员录用关。
1、制订清晰可见的规则和工作流程。
造成企业人员问题大多是从急切满足人员需求开始的，没有根据企业的经营情况提前做好人力资源需求规划，待企业人才急需时，人员的招聘开始不讲方法、不加选择、来者不拒。
企业在发展过程中需要大批量招兵买马，但成功的企业始终都重视人才的选拔和培养，不论需求多么迫切都不会草率行事。
要有完整的人才选拔和招聘机制，并始终坚持自己的用人标准。
首先要根据企业实际情况及行业状况，进行科学合理的岗位人员需求分析，按照年度编制人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划、人员培训开发计划等
故公司在人员招聘方面应完善如下流程及制度：
面试实施工作流程，如图1-1所示。
面试管理制度，如表1-2所示。
面试官的确定与要求，如表1-3所示
表1-1面试实施工作流程
表1-2面试管理制度的五项内容
内容构成
说明
总则
表明制定面试管理制度的目的
面试官的确定
明确面试官应具备的能力
面试的种类
包括结构化面试、半结构化面试和非结构化面试等
面试的要求
包括应聘者的各种能力
面试的内容
包括应聘者的个人特征、家庭背景等
图1-3面试官安排一览表
面试岗位级别
初试面试官
复试面试官
副总、总监、总工
人力资源主管副总
总经理
经理级
主管副总、人力资源部经理
总经理、主管副总
主管级
人力资源部经理、招聘主管
部门经理
普通员工
招聘主管、专员
部门经理
备注
面试官不能与候选人有任何私人关系
制订如下专业表单：
（1）人员需求分析表（表2-1）
（2）人力供给预测表（表2-2）
（3）企业招聘信息计划表（表2-3）
（4）面试记录表（表2-4）
表2-1人力需求分析表
日期：
年月日
部门
岗位设置情况
在岗人员情况
人力资源需求分析
现有人数
在岗人员
在岗人员
评价
需补充人数
需求到位时间
需求人员特殊要求
岗位
编制
评价结果
综合
评价
制表人：
批准：
审核：
表2-2人力供给预测表
预测范围
预测情况
人员类别
合计
经营管理人员
专业技术人员
一般员工
内部供给
现有人员数量
未来人员变动量
规划期内人员拥有量
第1季度
第2季度
第3季度
第4季度
合计
外部供给
第1季度
第2季度
第3季度
第4季度
合计
表2-3企业招聘信息计划表
顺序
招聘的阶段
时间（天）
1
发布信息——预约面试
6
2
预约面试——面试结束
6
3
背景调查——录用审批
6
4
通知——人员报到
13
5
组织新员工培训
15
总天数
46（天）
表2-4招聘面试记录表
姓名
应聘职位
用表提要
请主持面谈人员，就适当之格内划√
评价项目
评分
5
4
3
2
1
仪容礼貌精神
态度整洁衣着
极佳
佳
平实
略差
极差
体格、健康状况
极佳
佳
普通
稍差
极差
领悟、反应
特强
优秀
平平
稍慢
极劣
对应聘岗位及有关事项之了解
充分了解
很了解
尚了解
部分了解
极少了解
所具经历与公司的配合程度
极配合
配合
尚配合
未尽配合
未能配合
前来本公司服务的意志
极坚定
坚定
普通
犹疑
极低
社会交际能力
极强
优秀
普通
稍差
极差
外语能力
极佳
佳
一般
稍差
极差
总评
□拟予试用□列入考虑面试人：
□拟再复试□不予考虑日期：
2、有效的组织面试。
企业是一个经营组织，每一个成员都应该经过组织严格筛选。
因此，人事部门的招聘程序必须严谨，不能简化，从初选、考评、试用每一环节都要认真把关，按照所需岗位人员的特性全面进行评估。
同时，增加招聘方式，减少熟人介绍招聘比率，规范面试流程，运用科学的方法有效的组织面试，才能最终招聘到优秀的员工。
具体方法如下：
方法
必要性
要点
制定与使用面试官指南
面试官指南可以确保面试官运用相同的标准对所有应聘者进行评估，提高面试的公平性，并可以减少多个面试之间的重复内容，节省面试时间。
（1）面试过程中，面试官需要遵循的指导方针；
（2）关于如何开始面试的建议；（3）在考核部分列出预期业绩，问题及答案的范本；（4）把类似的问题放在一组，并要求面试官按难易顺序进行提问；（5）关于如何结束面试的建议
预先介绍面试过程
预先介绍面试过程可以使应聘者心里有数，更好地与面试官进行沟通
（1）作记录是为了记下要点，而不表示回答的对与错；
（2）探查的目的是为了更好地理解他们的回答，而不表示回答是错误的；（3）他的简历已经被看过，面试的重点将放在工作能力的考核上。
探查出完整的信息
精于面试的应聘者在回答行为问题时，往往只说出干过什么而不会描述采取了何种行动。
这种情况面试官就需要进一步询问“您是怎样做的”或“您为什么要这么做”等来探查完整的信息。
探查的目的是为了理解应聘者的行为与行为的结果，而不是为了获得正确的答案，因此，面试官不要做出是与非的判断。
表现出专业的形象
在面试过程中，面试官应该通过语言或非语言的行为给应聘者留下专业的印象，因此，既要注意说话的内容也要注意说话的方式。
（1）职业化着装；
（2）微笑着打招呼并称呼应聘者的名字；（3）通过面部表情和恰当的语言真诚地表现出对应聘者的兴趣；（4）在提问与探查时始终保持职业化的举止；（5）即使在作记录时，也要与应聘者保持频繁的目光交流。
营造良好的面试环境
良好的面试环境能够保证双方进行轻松自如的沟通，营造良好的面试环境应注意：
（1）选择一个没有任何干扰的安静环境；
（2）给双方提供舒适的座位，摆放的距离与角度应有助于双方的沟通；（3）尽可能使用圆桌，缩小双方之间的权力差距。
（二）重视培训工作，关注员工成长，加强员工沟通管理。
培训在员工成长过程中是必不可少的，且在该企业中此环节问题较为突出，在此笔者仅就ZT公司的实际情况有针对性地提出如何开展培训工作的建议。
良好的培训可以帮助公司实现战略目标、提升员工个人竞争力。
建立规范完善的培训体系是取得良好培训效果的基本保障。
在某种意义上说，企业最大的成本就是没有训练好的员工。
培训必须立足于组织发展的需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的目标。
有效地开展培训工作，必须确立规范化的培训管理过程，并确保这些过程能够得到有效地实施和保持。
培训管理的四个必要过程：
1）确定培训需求；
2）设计和策划培训；
3）提供培训；
4）评价培训结果。
这四个方面相互作用相互联系，才能确保培训工作的有效性。
首先，培训需求调查不能走形式，从调查方法的选取到结果的运用都需要有据可依。
主要的培训调查方法有观察法、资料信息分析法、访谈法、问卷调查法、绩效分析法以及标杆分析法等。
通过多种培训需求调查方法的组合运用，掌握企业实际培训需求的第一手资料，才能避免因为培训内容不切合员工工作所需，培训没有收到实效，导致企业浪费大量财力和人力的情况出现。
其次：
在培训的设计和策划方面要做好培训课程的开发、讲师的任用标准，制定培训管理制度，其中要明确培训体系模块如下：
1、新员工培训：
所有新进人员在入司当天或几天内，以座谈与现场讲解方式进行进行新员工入职培训，以下三项培训内容是新员工培训必不可少的，如表3-1所示。
表3-1新进员工培训的3项内容
培训内容
说明
培训目的
培训方法
公司概况
工作场所与设施、企业历史、前景规划、企业的产品、服务及工作流程、企业客户和市场竞争状况、企业的组织结构及重要人物、经营理念等
使员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感，消除紧张情绪，以协助新进人员尽快适应新的工作环境，顺利进入工作状态
讲授、演示、案例分析、实际参与等
岗位说明及必备知识
岗位必备的工作方法和工作技能；绩效考核、晋职、加薪等规定；员工应了解的具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求等。
为新进员工提供正确的、相关的工作岗位信息，鼓励新员工的士气，加强同事之间的联系。
规章制度与法律法规
规章制度是新进员工工作和行为的准则；公司文件是指合同、身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面的文件。
让新进员工了解公司所能提供的相关工作情况及对他的期望，使其快速适应新的工作环境。
2、员工内部培训：
定期组织全体员工进行内部培训，可在公司内部以讲座或研讨会、交流会的形式进行。
培训内容主要涉及工作流程、公司技术类、市场类、管理类等多个方面。
依靠公司内部讲师力量，加强内部的沟通与交流，形成相互交流、相互学习的氛围。
同时内部培训要不断充实和完善内部培训课程，形成重点课程的逐渐固定和循环开设，员工课后需填写《内部培训反馈意见表》，交人事部门存档根据课程需要对员工进行考核，考核结果将纳入员工绩效考核范围之内。
3、外部培训：
有计划的组织外
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