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企业文化案例题
企业文化案例题（总31页）
案例1华为的企业文化集中体现为它的“企业核心价值观”
一、案例
所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。
企业文化的基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。
从职能上看，企业文化起的是一种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种影响。
华为的企业文化集中体现为它的“企业核心价值观”。
华为公司的《基本法》在第一章《公司宗旨》中开宗明义：
［追求］第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
［员工］第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
［技术］策三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
［精神］第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
［利益］第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
［文化］第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
［社会责任］第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。
［质量］第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
［人力资本］第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
［核心技术］第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
［利润］第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每一个时期的合理的利润率和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。
在价值分配上，《华为公司基本法》规定：
［价值创造］第十六条 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
［知识资本化］第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。
［价值分配形式］第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：
机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利及其他人事待遇。
公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
［价值分配原则］第十九条 按劳分配的依据是：
能力、责任、贡献和工作态度。
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。
股权分配的依据是：
可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。
按劳分配与按资分配的比例要适当。
二、教学用途
本案例适用于“企业精神文化”一章中关于“企业精神、企业价值观”的理解。
三、讨论参考题
1、华为的企业核心价值观主要从哪几个方面体现？
2、你觉得现代企业的价值应该是什么？
案例2从“海尔定律”论文化与制度的关系
一、案例
1、海尔定律（即斜坡球体论）：
企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。
依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。
在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。
如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。
这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。
2、在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：
或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。
有人把企业文化概括成三个层次：
物质文化、制度文化和精神文化。
这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。
但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。
文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。
3、制度与文化的演进方式不同。
文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。
从制度到文化，再建新制度，在倡导新文化，二者交互上升。
企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。
4、制度与文化的表现形态不同。
前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。
但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。
5、制度与文化对人调节方式有差异。
制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。
文化管理强调心理“认同”，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。
对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理；对于少数未认同主流文化的人来讲，一种主流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束，违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。
因此文化管理又具有一定“强制性”。
脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。
体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则反感，需要较多的文化管理。
这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。
6、制度与文化是互动的。
当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。
但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。
人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。
当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。
7、制度与制度文化不是同一概念。
当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。
比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。
8、文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。
当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。
由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。
摩托罗拉公司取消“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。
大庆人“三老四严四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。
所以威廉•大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。
交通是一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高；反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。
9、制度与文化永远是并存的。
制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。
制度永远不可能代替文化的作用。
也不能认为文化管理可以替代制度管理。
由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。
海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后有为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。
二、教学用途
本案例适用于“企业制度文化”一章中关于“企业制度与企业文化关系”的理解。
三、讨论参考题
1、企业刚性制度与企业柔性文化之间关系如何？
2、企业应如何进行制度文化创新？
案例3肯德基企业文化
一、案例
如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。
企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。
因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。
作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。
为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。
1、“餐厅经理第一”
“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。
每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。
中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。
对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。
中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。
席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：
“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。
2、“群策群力，共赴卓越”
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。
即“群策群力，共赴卓越”。
对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。
百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。
既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。
在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。
如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：
你怎么这么长时间没升迁？
目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。
从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。
肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。
对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。
企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。
年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。
3、“注意细节”
“请陈述找零的全套操作过程！
”
“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？
”
如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。
这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。
包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，——捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。
服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛......餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。
”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。
二、教学用途
本案例适用于“企业物质文化”一章中关于“企业服务文化”的理解。
三、讨论参考题
1、企业服务文化仅仅是服务态度吗
2、企业应如何确立服务意识，真正提高服务价值
案例4老板与企业文化
一、案例
有人说，企业文化即是“老板文化”，因为从根本上说，企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。
科学与否颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老板必须当好企业文化建设推动者这一角色。
1、老板必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。
企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。
这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。
根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他（或她）经过自省提供出思想的素材，经某一班子从文字上进行推敲润色，最后才定稿。
著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。
这“七精神”构成一种独特的价值观体系。
“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊落，真诚守信；“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神；“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神；“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。
而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。
当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：
“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要象管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。
正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。
我国创建于1874年的杭州胡庆余堂药店，其所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。
其营业厅高悬的“戒欺”横匾，明确写着“药业关系生命，尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”，这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的实践中提炼出来的，因而带有企业创始人的个人色彩。
2、老板要身体力行，忠实地严守企业的价值观。
企业老板的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。
因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。
他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。
老板确定了价值观体系之后，可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。
其一是通过象征性的行为。
如，特里•迪尔和阿伦•肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司现任董事长的一个故事：
那时候杰克•韦尔奇还是一个集团的主管经理。
他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。
只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。
无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道，“这真是太棒了，大好消息；你把每吨钢材的价格压下来两角五分！
”然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。
韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。
有人谈到象征在管理中的作用时指出，每一个使用象征手法的行动既是他们本身又是一出小戏，在这个意义上说，领导也是戏剧艺术家。
其二是要天天讲，时时讲。
老板要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。
如斯堪的那维亚航空公司的简•卡尔岑以服务作为经营的宗旨，从不放过任何一个微小的机会反复强调服务。
你从来听不见他谈论飞机，他总是谈论乘客。
他非常注意用词：
斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，不再是“技术型或经济效益型公司”而是“市场型公司”。
其三是利用提升晋级这种“未被充分认识”的管理工具。
老板最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其是在发生变革的时刻更是这样。
通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。
其四是利用故事和范例。
事实证明，人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量资料数据。
下面的事例足以说明：
有一次，雷•克罗克访问温尼佩格的麦克唐纳特许快餐店，他发现了一只苍蝇，仅仅是一只苍蝇，可是它破坏了“质量、服务、清洁和实惠”的原则。
两星期后，温尼佩格的那位快餐店老板的特许代理权被吊销了。
在这件事流传开之后，绝大多数麦克唐纳快餐店都拼命消灭苍蝇，他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没有苍蝇，一只也没有。
这就是范例和故事的效用。
3、“老板”要敢于扬弃旧文化，发展新文化
企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。
当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。
但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。
这时，老板们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。
但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。
老板们要积极推动变革。
他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。
当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。
如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。
《赢得优势》一书中提到这么一个例子：
科宁玻璃公司多年以来一直是以装饰玻璃为主要产品的。
可是这个市场已开始萎缩了。
正在这时阿瑟•霍顿被任命为公司总经理。
他想把科宁公司变成一个高技术型公司。
他采取了什么办法呢？
他来到成品库房，那里装满了科宁公司有史以来生产出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滞销积压产品）。
他带着一把大铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎，他的目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新。
他果然成功了。
二、教学用途
本案例适用于“企业行为文化”一章中关于“企业家行为文化”的理解。
三、讨论参考题
1、企业文化即是“老板文化”吗？
2、你心目中企业家形象如何？
案例5企业文化是不是扯蛋
一、案例
我常想，企业与企业目的中间是一条直线，企业可以看见的一条直线，但企业不可以赤裸裸地奔这条直线，你必须象变戏法一般，要玩出许多障眼法，要在这条直线的左右绕来绕去，这绕来绕去的东西，就是企业文化；绕得好象企业不是企业，而是最富温情的慈善机构，这个企业的企业文化就成功了。
一般来说，企业与企业文化的关系有以下几种，一是，如果你直奔企业目的，不忽左忽右云遮雾障地绕，就显得粗俗没有文化；二是，如果你绕得太起劲，绕得企业只剩文化而没有了企业，或者说忘了企业是干什么吃的，这样，企业也就拉倒了；三是，在一种情况下企业可以不用绕了，那就是这个企业的船要沉了的时候，它船都要沉了，它哪还有心思绕，这个时候它就急不可耐地撕下所有面纱，直奔主题而去了。
都说没有文化的企业是没有生命力的企业，这话我信。
没有企业文化的企业是哄不了人或哄不了更多的人的企业，哄不了人或更多的人的企业，它怎么说也长久不了，长久不了，它哪里还有生命力？
所以说，真正做企业的高手，他一定要懂得在做企业的同时，也要做企业文化。
如同女人都要擦了粉才肯出街，企业也一样，企业的粉就是那企业文化。
但粉擦得再多，老丑的女人还是老丑的女人，同样，用企业文化做幌子的企业，残酷惨烈还是残酷惨烈。
这一点，年轻人看不出来。
他去一个企业求职，他难免不被那个企业涂在脸上的粉所迷惑，他怀着一颗年轻的心，不染纤尘的纯真，一厢情愿的热望，投向这个企业的怀抱。
企业老谋深算地用他做匕首和投枪，让他去冲锋陷阵，解决掉上司所想解决的人与事，日复一日，等到他真实了解了这个企业，真正看清楚了脂粉下企业的残酷和丑陋，他的热情就会降低减弱以至凝固，他的晴朗的天空，就会被事情的疑团遮蔽，这个时候，他也就理所当然地列在下岗和清理之列了。
企业就是这样永远用着最新鲜活泼的力量、最富激情的创造力，就是这样以此为手段永无止境地追求高额利润。
由此我们认识到，所谓企业文化、人文关怀、凝聚力等词，其实是妇人之仁，是文人一厢情愿的臆想：
希冀天下太平，人生而公平，希冀每一声啼哭都会得到呵护，每一个申诉都会得到回应，那不是企业，那是泛着温馨奶香的幼儿园。
企业绝不可以如此温情脉脉，在环境污染日趋严重，在腐败业已成风，在社会风气日见堕落，在法制的力量还没有成长壮大，在失业率持续增长，在就业日趋艰难竞争日趋激烈，在这一切尚没有获得更好的解决办法的今天，我们真的不能奢望一个大型现代企业集团的老总，把小事也当成大事来抓，事无巨细，使每一个员工的笑容都灿烂，使每个真诚的意念都得到张扬，我们真的不能奢望。
在这样的情境下，一个不具三头六臂的企业负责人，他必须做出选择，必须有所遗漏、有所忽略、有所放弃，这是他不得已的选择。
企业的最高目的是追求利润，这是它残酷的真实面目。
依附于这一目的而产生的企业文化，当然是为之服务和与之相配伍的，否则就乱了药性，就锣鼓镲子敲不到一个点上，敲不到一个点上的企业文化又怎么会为企业所接受？
所以，企业在向它的目的靠近的过程中，其真实又残酷的做法是，绝对排除和否定彬彬有礼温良恭俭让，绝对排除和否定谦谦君子礼让三先，真正实施的是弱肉强食和优胜劣汰，除此之外，一切温情脉脉虚与委蛇的所谓企业文化，都是挂羊头卖狗肉，都是扯蛋。
二、教学用途
本案例适用于“企业文化的兴起和影响”一章中关于“企业文化热潮”的理解。
三、讨论参考题
1、“企业文化是不是扯蛋”你同意作者的观点吗
2、你觉得什么样的企业是优秀的企业？
案例6操作“企业文化”的妙诀
一、案例
许多企业家都被
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