成功绩效管理的123法则.docx

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成功绩效管理的123法则

成功绩效管理的“1-2-3法则”

绩效管理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题，在经过两年多时间对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%是其他管理人员）的一次开放式调查结果显示，最困扰他们的管理问题中排在前三位的是：

第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。

在另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一是员工缺乏忠诚度；第二是工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性；第三是如何评价员工的绩效、贡献度。

这两个调查都显示，绩效管理非常之难。

凡是做过的人对此都会深有体会，那么，是不是就没有办法将其搞好呢？

或者怎样做才能使绩效管理获得成功呢？

总结世界著名企业做管理及培训辅导的经验，归纳出了“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。

一个核心

一个核心就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标展开的，所以绩效考核指标是一个核心。

在企业中，绩效管理是一项非常基础的工作，目的就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好。

有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。

其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个方案更适合这个企业。

以绩效考核指标为核心，就是要让老总、让各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效，所以，将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。

三级指标体系是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来的，部门的指标是从总经理的指标分解下来的，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及全体员工来完成。

因此，一定要把老总的任务分到个人，由他们去完成。

将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。

在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定的，老总今年重点干什么，就要看公司的战略是什么。

【案例】

某公司原来是做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上他们看到了新的商机，于是公司的战略开始向管理软件发展。

确定了战略目标之后，除了原先的工作之外，公司还应该做好管理软件的产品研发。

又如，某公司在北京，决定在济南开设一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，搞好团队建设，还要抓品牌，做好渠道建设。

点评：

要根据战略来定老总工作的重点和指标。

【案例】

某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的销售天才，每年在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去。

他深感责任重大，决心不辱使命。

他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。

一年下来，他甚至没休息过一天。

可是，销售业绩却在公司最低。

面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职。

在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任（2004年）经理，重庆分公司的业绩才开始好转。

点评：

案例中的这位老总到了重庆之后，一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是由于销售没有很好的业绩，于是被免职。

后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。

问题到底出在哪里？

就是由于考评所有分公司老总都是用统一的指标—销售额。

如果用团队建设的指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就很好。

所以考核时由于所用绩效指标不同，就有不同的结论：

用销售业绩来考核他他就很差，用团队建设来考核他他就很好。

可见，考核指标的不同将会大大影响考评成绩和结果。

对于案例中的问题，应该根据目标来制定指标。

当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标就应是建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。

在这个阶段，要根据这个目标来定指标。

当然，利润仍然是一个重要指标，在上述案例中，利润指标在现阶段就难以体现公司的战略意图。

其次，总经理应为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其他部门都不能代劳，因为他们干不了。

老总自己定目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是修改战略目标的过程，所以，其他人不能代劳。

指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要大力气来建设，所以做指标的时候，应根据新情况不断地制定新的指标。

因此，绩效管理中的“一个核心”要区分开指标与目标，对于开创期的企业来说不应该把销售额作为唯一指标；在初期阶段，三级指标体系就是：

◆总经理的指标

◆部门的指标

◆岗位的指标

对于指标要不断进行修改、完善，指标体系的建设很难，需要花大力气建设，不要指望什么窍门，只有不断修改、完善，才能适应新情况。

两个前提

不是任何企业都可以做绩效管理的，当企业准备做绩效管理体系时，首先得清楚自己现在的战略目标清晰不清晰，有没有书面化，有没有被全公司一致认同。

要做管理体系，公司首先要明确战略目标，并建立起相应的体系。

企业要明确职责，应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。

绩效考核就是考核员工有没有按流程做事，就是看员工的职责，例如在上述案例中，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立的情况下，就进行考核，又能考核什么？

没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，而且可能和预期的结果相去甚远。

因此，两大前提就是：

◆一：

战略目标的建立；

◆二：

工作流程的建立。

三大关键

（一）

1第一，领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。

老总是直接的参与者，要根据战略目标给下属制定指标，不应是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动。

老总要把目的说清楚：

你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不是矛盾的。

各部门的指标由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。

老总是绩效第一责任人，领导（董事长/总经理）要直接参与和推动，他们不是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动；而且，不要光看，而是要亲自干；老总作为直接的参与者，他们的责任包括：

◆考评总经理；

◆懂绩效管理。

老总在绩效管理中，要知道：

◆是谁的责任；

◆有什么方法；

◆用什么工具；

◆达到的目的；

◆如何来推进；

2第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当成本职工作，是分内的事，而不是分外的事。

【案例】

某家具集团主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源。

但是，有几个台湾的部门经理对绩效管理不重视，在海边某处培训的时候，一位台湾的部门经理说：

“哎呀！

我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面睡睡觉。

”

在培训的第一天，大家都很积极，只是轮到这位台湾的部门经理发言的时候，他经常说不到点子上，第二天，有一个非常重要的问题，这位经理的发言又没有说到点子上。

点评：

作为企业的中高层干部，绩效管理不是老板一个人的事，而应该是每个管理者的职责，绩效管理、目标管理就是分内工作。

部门经理参与与否，是一大关键。

特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做好。

什么是强势部门？

比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。

如果这些部门说“我忙得很，哪有时间承担这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？

”人力资源部就很难开展工作了。

对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。

相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生拒绝心理，使考评难以执行。

而且，有些人有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师；导致管理者（Manager）不管理的现象，也是绩效考评失败的原因。

因此，各个部门经理作为主体，一定要认识到：

◆绩效管理是他们分内的事；

◆是他们的义务，他们应该做好。

那么，部门管理者的作用是什么呢？

管理者通过权利、知识、能力、品德和情感，去影响下属，引导和带动基层工作人员共同实现管理目标和经营业绩。

优秀的管理者，必须具备大量的工作经验和科学的管理技巧，并将这两点有机的结合才能够完成组织交付的各项工作任务。

管理职能可以划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。

其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。

组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。

协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。

指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。

监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。

在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章和工作程序是必要的，其标准就是管理依据，任何管理者和员工都必须自觉地执行。

能够发现问题和解决问题是一个管理者的能力体现，通过有关途径随时了解下属的动态，知道发生了什么事，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时能做到公正、客观、及时、对事不对人。

一个合格的管理者，必须要勇于承担责任，不能推卸责任和指责埋怨，出现问题时应从自身的管理中寻找原因，给予员工一种积极的力量。

要讲究管理艺术，提高领导水平是管理工作的核心。

单靠规章制度管理是简单的管理，还必须要有科学的管理技术和方法。

实现经营目标是管理工作的最终结果，在管理工作中，面临市场的激烈竞争、资金不足、员工抱怨、部门之间的矛盾、客人的投诉等等，在困难和问题面前是被动等待还是主动想办法解决，这是管理人员工作态度和能力的体现。

总之，要实现管理目标必须要全体员工发自内心的与管理者配合，共同努力提高企业效益，这样才能够管理到位，实现上级交付的工作目标。

三大关键

（二）

3第三，人力资源部门要专业

人力资源部门如果不专业，绩效管理也没办法做好，因为不专业就没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡关系。

同时，也设立不了考评体系，比如顾问公司给出一套东西，人力资源部门如果没有鉴别能力，就没法做出来。

所以，人力资源部门的干部，关键是要专业，要立足于自己，可以借助，但不能依赖顾问公司。

【案例】

某集团公司的总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这家企业的绩效管理做得非常不错。

他们的诀窍在哪里？

其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：

为了全球化经济，中国制造而振兴。

非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个要求来制定其个人目标。

在绩效管理中人力资源部门的作用是：

◆制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；

◆组织好绩效管理培训，提高效果；

◆预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策；

◆推动绩效考核的实施、改进；

◆收集、整理、保存评价资料信息；

◆研究情况，改进本公司的绩效系统；

◆保持绩效系统的实用性和有效性。

在这一方面，存在的误区往往是：

◆顾问公司来了，就可以放心不管了；

◆为所有的岗位制定考评指标；

◆考评各个岗位；

◆代替考核作绩效面谈。

【自检】

请从下面的选项中选择最佳答案

1.绩效考核对于员工个人是（）对自己工作状况及其成果的评价。

A.上级和同事B.上级和下级

C.下级和同事D.上级和平级

2.对企业绩效管理系统的诊断应进行（）分析。

A.总体B.个体

C.考评者D.组织或系统

3.能力是客观存在的，可以（），可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。

A.评估和考核B.感受和考察

C.感知和考察D.感知和察觉

4.（）是指工作结果对组织有重大影