公共人力资源问答.docx

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公共人力资源问答

　　问：

人力激励的基本方法有哪些？

　　答：

1、权力激励。

权力是政治的生命线。

权力是公共部门进行激励的有效方法。

权力激励指的是在公共部门中进行权力的合理配置,并建立有效的权力制约机制,形成良好的权力运行规律,充分发挥权力的激励作用,以促使公务人员合理用权的积极性,提高公共管理的绩效水平。

权力激励及效应主要表现在两个方面:

一是向公务人员适度分权。

向公务人员适度分权，就是要保证公务人员有责有权，达到权责相对平衡，实现对权力需求的满足，提高公务人员的工作积极性、主动性、创造性。

在进行分权时，要做到权力配置适当，使公共部门及每位公务人员明确职权关系，并自主行使履行职责所需的相应权力，就能激发人们的创造精神，达到权力激励作用的最大化。

二是形成互相监督和自我约束的权力制约机制。

有效的权力制约也是一种激励，它能促使公务人员正确地认识权力结构，规范权力的运作行为，增强合理用权的主体意识，不越权、不弃权、不滥用权力。

建立权力的制约机制就是要保证权力运作的规范化、科学化。

　　2、目标激励。

制定目标是正式组织及其内部协作的出发点，也是一个组织存在的目的。

没有明确的目标，就无法进行管理。

共同的目标有利于促进组织内部的协作，形成共同的理想和信念。

制定目标不仅仅是组织发展和管理本身的需要，而且是激励员工的需要。

员工参与目标的制定，可以看到自己的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中获得满足感。

目标制定还有利于上下左右之间沟通意见，减少完成目标的阻力，保证目标的完成，并使个人利益与组织目标得到统一。

激励理论认为，激励＝目标意义×实现可能性。

要使目标发挥最大的激励效用，就必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。

  员工对于目标的制定一般有三种需要：

需要知道他们该干什么（对目标的理解清晰），需要感到参与了工作标准的制定（对目标价值的认识），需要对他们实际所做工作进行经常性的信息反馈（对目标实施的了解）。

因此，用于激励的目标必须包含三大要素：

（1）目标清楚明了，可以传达；

（2）实施目标的组织成员要参与目标制定工作；（3）根据结果对履行职责的情况进行评估与反馈。

这些不仅是目标激励的要求，而且是目标管理的特征。

　　3、竞争激励。

人都是有自尊心的，因此，管理者要善于有意识地营造一种良好的竞争氛围，巧妙地激发员工的工作热情，从而获得良好的激励效果。

要做事，就要有竞争。

这不仅是为了获取报酬的竞争，而且是人们出自本能追求卓越的欲望。

竞争激励指的是在组织内通过评比竞赛方法进行激励，也就是管理者通过经常性的检查评比和多种形式的竞赛活动，来激发员工的上进心和竞争意识，努力使自己的工作走在他人前面。

竞争激励具体实施方法是：

评比竞赛前，拟订好具体的标准和实施细则，提出明确的要求，做好宣传工作；评比竞赛过程中，以事实为根据，坚持标准，客观衡量，秉公办事，并注意克服胜利高于一切的不良倾向；评比竞赛结果之后，及时总结，要做到鼓励先进更先进，帮助后进赶先进。

竞争激励是一种已被实践证明能有效地激励员工上进心和积极性的好方法。

应该注意的是，评比和竞赛不能过于频繁，要突出重点，注意实效。

　　4、奖罚激励。

奖励包括物质奖励和精神奖励，前者主要通过增加工资或奖金等，后者主要指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等等来调动人的积极性。

其中物质奖励是最古老和传统的激励方式之一，我国古代就有“重赏之下，必有勇夫”之说。

在运用奖励时，要根据本组织的实际情况，在调查分析的基础上，制定科学的奖励制度。

一般说来，制定奖励制度必须遵守两个重要的原则：

（1）组织为其成员提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即组织成员认为这种奖励对他有重要意义。

（2）组织制定的奖励制度要使其成员得到的报酬与他们的工作绩效相联系，即工资奖金与绩效挂钩。

对不同的奖励制度，可以从重要性、数量上的灵活性、使用的频率、可见性、低成本等五个方面进行评价。

各种组织，尤其是企业组织常用的奖励方式有五种，即增加报酬、津贴、提升、地位和身份象征、特殊奖励证书等。

这五种奖励方式并不是相互排斥的，且各有优缺点，可以结合起来运用。

在运用激励措施时，只奖不惩是不行的，只奖不惩在管理上是一种不封闭的表现。

适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育，，因为许多健康的行为事实上都是来自于自然惩罚的过程。

许多期望行为是从自己和别人非期望行为所得到的惩罚受教育而来的。

但是，惩罚容易引起负作用，如产生不满、顶牛、关系紧张、丧失信心和行为固化等。

为消除惩罚产生的负作用，必须正确地使用惩罚手段，如在惩罚之前要发安民告示、奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。

　　5、榜样激励。

榜样反映了组织精神，代表了组织发展的方向，把抽象的道理转化为具体的榜样，使对象仿效，从仿效中得到激励，通过榜样示范激发人们的行为。

榜样激励具有可感性、可知性、可见性、可行性的特点，说服力强、号召力大，能够激励斗志，鼓舞士气，起到潜移默化的作用。

实施榜样激励要做到以下几点：

第一，要善于发现、把握榜样，尤其是身边的榜样，于细微处见精神，从平凡的人中发现不平凡的事迹。

对先进榜样不能求全责备，要找出有普遍性、针对性，在某方面表现突出、有重要贡献的先进榜样。

要引导公共部门中的其他人员学其所长，避其所短，防止机械地模仿或吹毛求疵；第二，榜样的事迹要真实，可信，决不能人为拔高，榜样要具有普遍指导意义。

榜样树立起来以后，要大力进行实事求是的宣传；第三，榜样要在公务人员总结评比的基础上产生，要有广泛的民意基础，经得起检查和考验；第四，要关心爱护先进榜样，给予培养和扶持，对于挖苦、讽刺、打击榜样的错误行为，要严肃处理，以正祛邪。

　　6、荣誉激励。

荣誉是精神奖励的基本形式，它属于人的社会需要方面，是公务人员贡献社会并获得社会承认的标志。

荣誉可以分为个人荣誉和集体荣誉两类。

荣誉激励可以调动公务人员的积极性，形成一种内在的精神力量。

个人荣誉激励法是指通过对做出一定成绩和贡献的个人授予相当的荣誉称号，并在一定的范围内加以表彰和奖励，以表示公共部门对个人成就的认可和褒奖，鼓励公务人员为取得相应的荣誉而努力工作，并使个人产生一种成就感和自我实现的心理状态。

实施个人荣誉激励法要注意以下几点：

1.要引导公务人员树立正确的荣辱观，把个人荣誉建立在公共部门发展、集体进步、对公共部门的归属感的基础上；2.要引导公务人员用正当手段去争取荣誉；3.要做好榜样的宣传工作，对榜样的宣传要实事求是，一分为二；4.要制定具体明确、可操作性强的荣誉评比标准；5.要把精神鼓励与物质奖励结合起来，同时配套进行，增强荣誉吸引力。

集体荣誉激励法是指通过表扬、奖励集体，来激发公务人员的集体意识，使集体成员产生强烈的荣誉感、责任感和归属感，从而形成维护集体荣誉的向心力量。

运用这一方法时应注意：

1.集体目标的设立要同集体成员的利益、荣誉结合起来；2.各种管理和奖励制度要有利于集体意识的形成；3.在集体中要造成一种友爱、互助、互教的融洽气氛，以加强集体荣誉。

　　7、感情激励。

感情是沟通员工心灵的桥梁，是人力资源管理的一种重要的动力和手段，与员工之间加强情感的交流，使之相互了解、相互信任，满足员工情感的需要是感情激励的重要内容。

所谓感情激励是指管理者通过感情的投入和交流，不断增强组织的凝聚力与人际关系的亲和感。

情感的投入与交流，包含两个方面，即管理者的感情投入和被管理者的情感投入。

两种情感投入具有互动效应，只要管理者注重情感投入，必然会激励下属员工对领导“合法权威”的认同和增强对组织的归属感，增强员工主体意识，把组织目标与个人目标有机地结合起来，产生相同的目标和价值取向，激发员工的创新意识和创造能力，自觉地为组织的发展贡献力量。

管理者情感投入衡量标准:

（1）管理者要率先垂范，要求别人做到的自己首先做到，要别人不得违规的，自己绝不越轨。

这是产生感情激励效应的首要条件；

（2）管理者要有高尚的道德情操，常与被管理者进行感情交流与沟通。

具有正直、公正、诚信、进取精神等优秀人格品质的管理者必然能潜移默化地影响组织成员，从而将下属人员吸引并凝聚于组织内，增加对组织的认同感和归属感；（3）管理者要关爱员工，认真帮助他们解决生活与工作中的问题。

管理者的感情投入，必然会得到“回报”，管理者感情投入越多，得到的“回报”也越多。

所谓“回报”就是被管理者的感情投入。

这种管理者的情感“投入”与被管理者的“回报”之间的互动关系，使管理者与被管理者之间情感不断加深，形成了情感“递进效应”。

这种情感“递进效应”必然促使被管理者更多的“回报”，更加努力工作，不断提高绩效水平。

　　8、危机激励。

危机激励是指将组织面临的危难、不利条件和困难告诉组织成员，使之产生一种危机感，形成一种不进则退、置之死地而后生的竞技状况，使组织成员奋发进取，拼搏向上，勇往直前。

中国古代的“卧薪尝胆”、“破釜沉舟”的故事充分说明了危机激励的重大作用。

现代组织所面临是一种竞争激烈、充满挑战的环境，这就要求组织领导人一方面要保持冷静的头脑，时刻注意环境的细微变化；另一方面要组织员工进行“SWOT”（组织面临的优势、劣势、机会与挑战）分析，给组织定好位，找出组织真正的竞争对手，唤起员工的危机意识、忧患意识，并把这种意识化为行动的动力。

　　9、组织文化激励。

组织文化是组织员工统一意志的体现，这种意志可以形成自身的发展机制，并产生效应，使员工从内心产生一种动力，形成一种激励。

组织文化的基础是“以人为本”，在这种“以人为本”价值观的指导下，员工所受到的激励是传统的激励方法所不能比拟的。

组织文化所起的激励作用不是被动消极地满足员工对自身价值实现的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使员工从内心深处自觉产生为组织努力的精神。

组织的价值观一旦被员工认同，就会成为一种粘合剂，从各方面把其成员团结起来，产生一种巨大的向心力和凝聚力。

同时，它使个体对外部异质体增强敏感性和竞争性，促使个体凝聚在群体之中，形成“利益共同体”，从而大大增强了组织群体内部的一致性，使组织在竞争中形成一股强大的力量。

一个成功的组织，必然是那些能够对环境的各种变化做出敏锐、准确反应的组织。

要使组织在动态发展的环境中持续发展，作为组织领导者，就必须在组织中建立一种具有长久影响力的精神支柱——组织文化，有了这种精神支柱的激励作用，组织就能够形成一种有效应对环境因素变化对组织影响的“内在机制”。

加强组织文化建设是组织应付未来环境挑战、形成持久激励力的一种有效的激励手段。

　　10、正激。

正激即正面激励，它指的是使用赞美的语言，多说员工的优点和长处，使其受到鼓舞，从而迸发出工作热情。

恰如其分的赞美是管理者激励员工的最好方式之一。

正激是运用最多的一种激励方式。

这种方式与表扬不同，在实施程度上，表扬一般较为郑重，正激则较为随便；在接受对象上，表扬是确实做了成绩，取得进步，正激则不一定。

　　11、反激。

反激即反面激励，反激并不是从正面激发员工去实现某种目标，而是管理者用刺激性的言语或者反语，向他们提示或暗示与这种目标相反的另一种结果，而这种必然出现或可能出现的结果则是他们无法接受的，从而鼓动员工去做原来未打算做、不情愿做或者不敢做的事。

在人力资源管理中运用反激常用的方法有：

用危机感激发人们的斗志，增加压力，变压力为动力等。

　　12、侧激。

这种激励方式既不是正面激励，也不是反面激励，而是以侧面激励。

在进行侧面激励时，管理者对受激励者各种情况虽然了解得清清楚楚，但为达到激励的目的，在多数情况下，却佯作不知。

侧激在有些情况下，是由于碍于脸面，因为人都有自尊心，在照顾被管理者面子的情况下，可以用暗示的方式引起其注意，形成激励。

　　问：

与工商部门的绩效特征相比较，公共部门的绩效具有哪些特征？

　　答：

1、公共部门绩效目标的复杂性。

企业追求的是利润最大化、市场占有率等可以明确量化的绩效目标，而公共部门的绩效目标则要相对复杂的多，社会目标、无形目标和长远目标等具有更根本的意义，而且公共部门的一些绩效指标一旦涉及到公平、责任等范畴就难以进行定量分析，如针对决策部门、协调部门、咨询部门等非执行性部门的工作活动就难以形成量化的、可操作性的考评指标；

　　2、公共部门绩效形态的特殊性。

企业的绩效形态一般具有“可见性”和“终端性”两个特征，从而为企业的绩效考评工作提供了直接的、可比较的的平台，而公共部门提供的产品往往是服务性质的，相当部分的产品是无形的，并且单个部门提供的绩效在整个公共服务中又往往是“中间状态的”，可比较性低；

　　3、公共部门绩效的评价机制不健全。

企业一般是按照价格波动、供求关系变化、成本约束来调整自己的产品结构、数量和质量，而公共部门的服务成本已经通过税收的形式预先向社会作了强行扣除，公共部门的相当产品由于缺少替代和竞争，无法经受价格机制和消费者偏好机制，也就是说公共部门的产品缺乏竞争和替代，因此公共部门产品或服务交易的特殊性导致了公共部门的绩效难以考评和评定。

　　问：

在进行绩效评估时应注意哪些事项？

　　答：

1、管理者成为业绩考核的中坚推动力量。

公共部门的各级管理者应作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。

绩效评估是主管与员工之间的一种双向交互过程。

这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。

在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程从而使考评结果可靠，令人信服。

因此，绩效评估必须得到各级管理者的有效支持和认同，不然结果肯定是白费力气。

公共部门绩效评估的主要执行人是各级主管而不是人力资源部门。

只有各级管理者的中坚力量得以发挥，绩效评估的思想才能深入员工心中，受到重视与接纳。

　　2、目标管理与行为评价有效结合起来，协调好业绩评估的监督职能与引导职能。

目标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。

目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工表现就越好。

行为评价通过列出具操作性的行为指标，便于主管观察员工的行为并作出评价，也便于公共部门文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例，使公共部门最终实现形成一支高效能工作团队的管理目标。

　　3、形成有效的人力资源管理机制。

业绩评估作为公共部门人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开组织的整体人力资源开发的管理架构和机制的建立和完善，同时绩效评估也要成为组织企业文化建设的价值导向。

组织应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效评估与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。

具体的措施包括：

及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩或改进监督、建立员工的投诉渠道和将评估结果运用到培训中去等等。

如果这些措施不完备，业绩评估效果就无法保证。

　　4、要注意评估方法的适用性。

运用业绩评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定组织员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进组织的人力资源管理，提高企业竞争力。

当前，一些公共部门在进行绩效评估时，盲目运用所谓新兴的绩效评估方法，结果导致评估失灵。

“平衡记分卡”、360度绩效考核等绩效评估方法固然有其先进性，但对于你的单位来说并不一定具有适用性。

如果一知半解，盲目引入，有时未获其利，可能反受其害。

任何绩效评估方法都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合你组织的工具。

简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的组织要选用不同的方式。

困此，因地制宜、顺势而为，选择适合自己的绩效评估方法，方为明智之举。

　　5、要注意评估标准的合理性。

绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。

在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在几个方面：

一是考核标准要全面。

要保证重要的评价指标没有遗漏，公共部门制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系。

二是标准之间要协调。

各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突。

三是关键标准要联贯。

特别是关键绩效指标（KPI）应有一定的联贯性，否则不仅于不利于考评工作的开展，而且可能导致员工奋斗目标的困惑。

四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。

只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。

倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。

　　6、要注意评估过程的完整性。

完整的绩效评估过程包括事前沟通，制订考核标准，实施考核，考核结果的分析、评定，反馈、控制等五个阶段。

而我们的人力资源主管们通常忽视了最前面和最后面的两个重要过程。

尽管人事部门把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但如果事前没有和部门主管进行有效的沟通，得不到很好的理解和认同，结果肯定是白费劲。

要知道绩效评估的主要执行人是各部门直接主管，而不是人事部门。

绩效评估的结果是必须让员工知道的，这就是绩效评估的反馈。

如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不能发挥绩效评估的应有目的，从而使得绩效评估工作前功尽弃。

　　问：

我国公务员考核制度存在哪些问题？

　　答：

1、不同等级的公务员一起考核。

不同性质的岗位工作内容、职责范围不同，公务员的等级不同，要求也不一样，在同一个笼统的标准下很难比较他们的优劣。

在实际操作中经常出现科局长、科员一起考核的局面，这就会出现以下几种情况：

一是领导掌握全局工作，大家把所有的工作成绩都归功于领导，那么领导理所当然被评为优秀；二是领导有时为了单位团结，让出优秀名额，推荐一部分同志为优秀，大家根据领导意图选其为优秀；三是个别领导根据个人印象，干脆指定某人为优秀。

这几种情况都违背了公务员考核的目的，会引其他公务员的不满，从而影响整个考核的质量。

　　2、重视定期考核，忽视平时考核。

《公务员法》第三十四条和《公务员考核规定》（试行）第五条均将考核分为平时考核和定期考核，并且要求定期考核要以平时考核为依据。

但在现实执行中，往往省略了平时考核；或虽有平时考核，但根本不重视，有考核而形不成平时考核结果。

这样使定期考核时评价公务员带有很大的盲目性，无法真正做到客观地评价每一名公务员。

　　3、考核过程中出现论资排辈评优秀的现象。

《公务员考核规定》（试行）第十七条条规定了公务员评优后的待遇，评上优秀与职务升降、工资高低、奖惩挂钩。

个人按照程序进行评选并不一定就能被评为优秀，为了得到优秀，又能得到大家的支持，部门内部就“齐心协力”，论资排辈，逐年轮流评为优秀，或为达到晋升目的给某人连续优秀。

　　4、按比例分配名额。

目前公务员考核结果一般分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

合格等次较容易确定，而优秀等次的确定则要难一些。

根据《公务员考核规定》（试行）第十一条的规定“被确定为优秀等次的人数，一般掌握在本部门公务员总人数的百分之十五以内，最多不超过百分之二十”。

大多数单位的作法是，按照各部门实际人数乘以15%－20%的比例然后再四舍五入将名额分配到基层单位。

结果是按人数分配指标，而不管部门工作优劣，使得按考核标准应该是优秀的人因为人数限制评不上优秀，不应得优秀的却为了保证比例而评上了优秀，挫伤了公务员的工作积极性。

　　问：

造成我国公务员考核制度现存问题的原因是什么？

　　答：

1、考核内容缺乏针对性、可比性。

我国目前实行的公务员考核制度较多地保留了过去干部考核制度的特点，有许多内容并不适应新时期公务员考核的实际情况。

如考核标准中的“德、能、勤、绩、廉”，其内容定性成分多，定量成分少，追求全面性，重点不突出，这些内容作为对公务员的普遍要求，是正确和必要的，但作为考核标准却显得过于笼统，缺少明确的标准，在实际执行中难以把握，可比性差，两个情况相差不是很大的人，很难在考核中分出优劣。

　　2、岗位之间工作量和工作难度不一致。

公务员职位分类法要求每一等级中的职位在工作性质上可以不同，但其责任大小、工作难易程度、所需资格条件要大致相似，所得报酬和待遇也基本相同。

但事实上许多部门之间和部门内部的同一等级不同岗位之间工作量的大小、工作的难易程度差别较大，如在市级单位的一名科长与乡镇的一名镇长，两人同为科级，但工作的环境、难度、承担的责任就有很大的不同。

如果工作情况不同的两者都完成了工作任务，其他表现也差不多，那就只能根据评选者个人印象或者说是人缘好坏来评出优秀。

这样有时就会出现工作量大、工作难度高的岗位上的同志没有评为优秀，而工作量不大的岗位的同志却被评为优秀的情况。

　　3、考核制度设计也有不尽合理的地方。

考核制度设计较多考虑了对工作人员的考核，但对领导者如何考核却语焉不详，如果领导者不负责任或有私心，无法从制度上对其加以约束。

在对工作人员的考核中，有的领导干部因不愿意得罪人而不敢坚持原则、标准；有的甚至自己想获得优秀，或希望将与自己关系好的人评为优秀，不想按原则、标准进行考核，这都会导致出现考核不公平的现象。

　　4、考核中没有规定不称职人员的比例。

在《公务员考核规定》（试行）中只规定了优秀等次的比例，没有对不称职人员的比例做出硬性的规定，在实际执行中，大家都做老好人，相互包容，没有一个不称职的，在客观上出现“搭便车”的行为。

如某县级市在公共部门工作的14000余名工作人员在近五年考核中没有一人被评为不称职。

　　问：

如何引入绩效评估，改进我国公务员考核制度？

　　答：

1、绩效考核是一个动态、持续的绩效沟通过程。

管理者与工作者双方在计划实施的全年随时保持联系，就工作者的绩效进行评定、协商，全程追踪年度目标的进展情况，及时排除遇到的障碍，甚至在必要时修订年度目标，从而提高了考核的针对性。

另外，通过不断的绩效沟通面谈，管理者可以以“帮助者”和“伙伴”的角色，增进与工作者之间的相互了解，使得部门内部更易建立起工作团队，减少磨擦和由此引发的低效率，从而可以大大提高工作效率。

　　2、通过引入绩效评估，可以在公务员考核中加入“顾客”即公务员服务对象对该公务员的评价，并影响考核的结果，从而增强公务员的服务意识和对社会公众负责的精神，提高公众对公共部门公共服务的满意程度。

　　3、纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。

原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，工作者能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，工作者已就自己的业绩情况和管理者基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结，不会引起工作者的抵触情绪，从而在另一方面提高了部门的工作效率。

　　问：

如何完善我国的公务员考核制度？

　　答：

1、提高公务员考核制度的法律地位。

在实行《国家公务员法》后，应及时总结经验，根据变化的情况，将《国家公务员考核暂行规定》上升为《国家公务员考核实施细则》，作为国家公务员法的补充条款。

从而使考核工作有法可依，避免各地各部门各行其是。

　　2、对公务员实行分类管理后，应针对综合管理类、专业技术类、行政执法类分别制定不同的考核标准，最好是每一个岗位都有与其相对应的考核标准，增强考核的针对性，为公务员考核提供科学的依据，以利于公务员考核制度建设。

　　3、严格平时考核制度。

建议考核委员会在年度考核时，应将平时考核的结果按相应比例纳入年度考核中，引起考核者和被考核者对平时考核足够的重视，同时降低年度考核时评价公务员的片面性。

　　4、尽量增加考核标准中定量的内容，减少定性的内容。

实践证明，采用定性分析的考核方法，很难区分不同部门之间公务员业绩的差别和同一部门内工作性质差别不太大的公务员工作业绩的高下，也很难根据考核结果客观、完整地评价一个公务员。

因此，在公务员考核中，应建立细致合理的考核标准，可根据重点考绩的原则，适当提高考绩分值的比例，为公务员考核提供科学依据。

　　5、按照管理权限，实行分级考核。

国家公务员