《研发人员绩效考核奖励办法》.docx
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《研发人员绩效考核奖励办法》
XXXXXXXX有限公司
研发人员绩效考核奖励办法
版次：
第1版
编制：
审核：
批准：
发布日期：
XX年XX月X日实施日期：
XX年XX月X日
XXXXXXXX有限公司发布
1.0目的
为确保公司战略经营目标的实现，在公司内推行以目标管理为核心的运行体制，通过不断完善组织绩效管理体系和绩效管理工作的实施，使绩效考核奖励方法、方式有所依循。
特制定本办法。
2.0适用范围
本办法适用于公司研发部目标管理工作的考核与奖励。
3.0执行原则
3.1部门经理负责实施本部门内部的绩效考核管理工作并指导员工进行目标管理,及对本部各项绩效目标实现负全部责任；
3.2进行考核时部门经理应与员工商谈以达成双方之认同；
3.3员工之考核应力求客观与公正；
3.4绩效考核管理办法之执行；
4.0执行标准
4.1管理费用控制的评分标准：
实际管理费用与费用预算的比值为100%时，评分为满分；比值每增（减）1%，则评分减（增）5%。
4.2出勤率的评分标准（按季度）：
个人出勤率（缺勤超过2天，评分即为0分），部门出勤率（低于99%，评分即为0分）
4.3下属工作重大成绩或错误的评分标准：
以100分为基准分为5个等级，A级为150分（下属工作获公司通报表扬1次以上），B级为100分（下属获公司通报表扬1次），C级为50分（既无受批评、又无受表扬），D级为0分（下属工作错误受公司通报批评1次），E级为—50分（下属工作受公司通报批评1次以上），此项考核的考核者为办公室。
4.4下属的培训和能力发展的评分标准：
以100分为基准分为4个等级，A级为100分（季度培训计划完成90%以上，善于发掘有潜能的下属，了解其发展方向并常能加以适当培养，而且已经培养了后备人员），B级为70分（季度培训计划完成60%以上，能发掘有潜能的下属，并能帮助其发展，但效果有所欠缺），C级为50分（季度培训计划完成40%以上，能发掘有潜能的下属，但培养与指导不足），D级为0分（季度培训计划完成不到40%，不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足），此项考核的考核者为上级主管，依据来源为本部门或上级主管，但季度部门培训计划必须送交办公室备案，否则以0分处理。
4.5评分标准采取绩效等级制，如下：
1.A表现杰出110-100绩效奖金发放110%（公司提供相关福利）
2.B令人满意100（含）-95绩效奖金发放100%
3.C符合要求95（含）-85绩效奖金发放90%
4.D需要改进85（含）-75绩效奖金发放80%
5.E显著低于正常标准75分及以下无绩效奖金连续三个月劣汰。
具体评分标准详见相关绩效考核表单。
5.0奖励办法
5.1年度发放标准=（年度绩效奖金总额度-应付月度绩效奖金额度*12月）*年度考核分数/100
5.2月度发放标准＝应付月度绩效奖金额度*12月*月度绩效考核分值平均值
5.3科技研发所取得的专利、核心技术的奖励按照研发人员如下范畴执行：
（1）在本专业的范畴内获得发明专利（职务发明）的给予一次性嘉奖10000元。
（2）在本专业的范畴内，获得实用新型专利（职务发明）的给予一次性嘉奖3000元。
（3）在本专业的范畴内，获得外观设计专利（职务发明）的给予一次性嘉奖1000元。
5.4荣获国家级重点新产品的研发、设计主要核心技术研发人员，按工作的程度和贡献不同分为三级：
Ⅰ级：
主要设计人奖励5000元；项目负责人奖励5000元。
Ⅱ级：
直接参与设计研发并能解决复杂技术研发难题的人员奖励3000元。
Ⅲ级：
参与过程设计或提供技术服务及其协助人员视所起作用奖励1000-1500元不等.
5.5创造性地运用新技术、新知识、新方法进行产品或加工工艺的实质性改造，使产品具有创新性。
或产品质量、技术性能或生产成本有显著质的改进和提高的，分为如下三级：
Ⅰ级：
实质性改进后年产品成本累计下降60万元的，或者产品性能在原基础上提高15%的，或解决了多年重大质量或技术难题的奖励1万元。
Ⅱ级：
实质性改进后年产品成本累计下降30万元的，或产品性能在原基础上提高10%以上的或有攻克重要工艺或质量难题的奖励5000元。
Ⅲ级：
改进后产品成本累计下降15万元或产品性能在原基础上提高5%以上的或解决工艺或质量问题的视贡献程度奖励3000元。
5.6上述规定凡获专利的以专利证书注明的授权公告日为准
6.0记录表单
6.1满意度评分表
6.2部门互评表
6.3研发岗位：
内勤评定表
6.4研发岗位：
研发工程师评定表
6.5研发岗位：
经理评定表
6.6研发岗位：
机械、造型、工艺技术员评定表
满意度评分表
因素
考核要点
分值
得分
工作成果
（40%）
分管工作（20%）
他分管工作的工作量大小
5
他分管工作的工作难度大小
5
他分管工作完成的质量如何
10
助手作用（20%）
协助总经理/部门领导工作的工作量大小
5
协助总经理/部门领导工作的工作难度大小
5
协助总经理/部门领导工作完成质量如何
10
其它
（20%）
创新（5%）
能否在工作中引进一些创新的方法加以改进或提高工作质量
5
分级授权（5%）
能否通过卓有成效的授权达到非常好的管理效果
5
管理力度（5%）
控制任务、把握进度和指挥控制下属的能力
5
突发事件处理能力（5%）
预见突发事件发生的能力和突发事件的处理能力
5
工作态度
（40%）
爱岗敬业（10%）
热爱岗位，工作任劳任怨，不怕吃苦
10
责任意识（10%）
勇于承担工作责任，从不推卸工作责任，不居功委过
10
团队合作（10%）
善于与人合作，效果显著
10
严谨认真（10%）
工作一丝不苟、踏实
10
说明：
考核要点的评分视实际情况划分为三个等级：
好（80—100%），中（50—80%），差（0—50%）
因素
考核要点
分值
得分
工作能力
（60%）
工作完成情况
该部门（员工）所负责的协作（服务）工作是否到位、全面
20
该部门（员工）在与你部门协作的工作上，是否比上月有进步
10
是否能及时、正确的执行指令
10
日常工作处理
对协作或检查中指出的问题是否采取改进措施
10
对（指出的）问题的改进效果
10
工作态度
（40%）
协作态度
协作态度：
好、一般、差
8
深入你部门
是否经常深入你部门了解实情，协助工作
8
责任意识
勇于承担工作责任，从不推卸工作责任，不居功委过
8
协作性
善于与本部门协作
8
积极认真
工作一丝不苟、踏实
8
部门互评表
说明：
1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；
2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；
部门：
研发部岗位：
内勤
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
工作成果（40%）
业务处理成果
各类报表、技术档案建立规范，执行及时，做事有条理，效果极佳（18—20）
20
上级主管
主管的感受/记录
工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17）
工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11）
其他成果
其他日常工作积极主动，能够按时完成领导交办的任务，效果好（9—10）
10
工作能在预定时间内完成，成果尚好（6—8）
工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—5）
创新成果
自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10）
10
能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8）
满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5）
工作能力（30%）
知识与技能
有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（14—15）
15
知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13）
知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8）
计划性
有优越的企划力、计划力而完全达成目标5
5
对例行工作有计划完成3
缺乏计划性，未达成目标1
交涉协调能力
能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）
10
无特别有缺少交涉协调之行为（6—8）
本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）
工作态度（20%）
责任感
极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20）
20
对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）
经常推委责任，无责任感（0—11）
其他（10%）
出勤率
实际出勤天数/应出勤天数
10
人事主管
人事主管
主管评语
部门：
研发部岗位：
内勤
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
工作能力（35%）
独立工作能力（10%）
能独立承担和完成本职工作范围内较大项目的科研设计和技术工作（10分）
10
上级主管
主管的感受/记录
能独立的完成本职工作范围内的一般性科研设计和技术工作（8分）
有时需要向上级或同事求救才能完成（6分）
经常需要上级和同事的明确指示才能完成（4分）
创新能力（10%）
研究开发工作办法主意多，经常提出新的研究开发方案或建议，给公司技术改造、技术革新和研究开发工作带来新面貌分（10分）
10
对研究开发工作有见解，有一定的成果（8分）
尚能出主意想办法，对研究开发工作提出合理化建议（6分）
研究开发工作中比较因循守旧，创新精神较差（4分）
处事能力（10%）
善于及时、正确地解决现场反馈和工作中碰到的重大问题（10分）
10
能较快地和正确地解决现场反馈和工作中碰到的疑难问题（8分）
能较快解决现场反馈和工作中碰到的常见问题（6分）
对现场反馈上来的问题和工作中碰到的困难不知所措、无能为力（4分）
团队合作能力（5%）
善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境，在集体中有较高的威信（5分）
5
待人和气，乐于助人，同人相处融洽（4分）
能与大多数人在一起工作（3分）
个性孤僻，或易同人冲突，时常引人生气，别人不愿与他共事（1分）
工作业绩（30%）
工作质量（15%）
提前完成任务，工作质量突出，产品设计经济适用，有明显的经济效益，技术水平出众（15分）
15
按期完成任务，工作质量高于一般水平，产品设计结果合理，经济技术水平较高，（12分）
工作质量处于平均水平，一般能完成任务（9分）
工作质量低劣，经常出现差错（6分）
工作效率（15%）
守时惜时，解决问题迅速准确（15分）
15
研究开发工作效率较高（12分）
有时需要催促，效率一般（9分）
研究开发合作中办事拖拉，经常需要催促（6分）
工作态度（20%）
建议及接受他人的建议（10%）
常常有很好的建议，并很大的提高了工作效率，而且能认真听取和执行经理的建议（9—10分）
10
有时提一些建议，但没什么效果，往往能听取和执行经理的建议（6—8分）
喜欢固执己见，不太能听取经理的建议，经常固执己见（0—5分）
提交工作总结及开发计划（10%）
每次都能按时提交总结和计划，并且内容完整、详实、清楚，使人能清楚地把握当前工作动态（9—10分）
10
基本能按时提交总结和计划，内容较完整、详实，使人能了解当前工作动态（6—8分）
很少能按时提交总结和计划，内容不太完整，使人能基本了解当前工作动态（0—5分）
其他（15%）
出勤率10%
实际出勤天数/应出勤天数
10
人事主管
人事主管
对外技术保密5%
一旦发现外泄0分，否则满分
5
上级主管的检查记录
主管评语
说明：
1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；
2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；
3、研究发展部的经理在根据上述的考评量表对各类开发工程师进行考核时，应该结合个体排序法或配对比较法和强制比例法对所有在此岗位上的员工进行评量考核。
注：
个体排序法：
这种方法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。
配对比较法：
把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。
每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记“—”。
当所有员工都比较完以后，计算每位员工的“+”个数，依次对员工作出评价，谁的“+”多，谁就排在前面。
强制比例法：
要求考评结果要符合一定的分布规律。
避免考核人的个人因素而产生考核误差。
根据正态分布原理，比如，优秀的员工占10%，良好的员工占20%，一般的员工占40%，较差的员工占20%，不合格的员工占10%。
部门：
研发部岗位：
经理
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
技术副总满意度
（10%）
见满意度评分表
实际业绩
（60%）
业务完成指标
研发项目完成情况
非常规合同执行情况
新产品工艺问题状况
《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次
成本管理指标
实际研发、技术改造费用/预算费用
内部管理
（18%）
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
下属管理情况
下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
部门出勤率（实出勤天数/应出勤天数）
互评
（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果
其他
（2%）
个人出勤率
实出勤天数/应出勤天数
公共财产完好情况
好（1分），一般（0.5分），差（0分）
说明：
1、研发项目完成情况：
；好（10分），较好（8分），中（6分），较差（5分），差（3分）
2、新产品工艺问题状况：
可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案
由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；
3、非常规合同执行情况：
好（10分），一般（7分），差（5分）；
4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；
5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；
部门：
研发部岗位：
机械、造型、工艺技术员
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
实际业绩（80%）
工作量
按照本岗位的工作说明书上的任务，部门经理根据每一项工作工作量的大小、工作的难易程度确定绩效点，每月完成的总的绩效点作为其工作量。
80
生产技术部副经理
工作记录
工作质量
工作质量的衡量，用扣绩效点的方法来实现，部门经理根据每项工作完成的质量计算出总的应扣的绩效点。
生产技术部副经理
质管办
工作能力（10%）
独立工作能力（4分）
能独立承担和完成本职工作范围内较大项目的科研设计和技术工作
4
生产技术部副经理
主管的日常记录与感受
能独立的完成本职工作范围内的一般性科研设计和技术工作
有时需要向上级或同事求救才能完成
经常需要上级和同事的明确指示才能完成
创新能力（2分）
研究开发工作办法主意多，经常提出新的研究开发方案或建议，给公司技术改造、技术革新和研究开发工作带来新面貌分
2
生产技术部副经理
对研究开发工作有见解，有一定的成果
尚能出主意想办法，对研究开发工作提出合理化建议
研究开发工作中比较因循守旧，创新精神较差
处事能力（2分）
善于及时、正确地解决现场反馈和工作中碰到的重大问题
2
生产技术部副经理
能较快地和正确地解决现场反馈和工作中碰到的疑难问题
能较快解决现场反馈和工作中碰到的常见问题
对现场反馈上来的问题和工作中碰到的困难不知所措、无能为力
团队合作能力（2分）
善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境，在集体中有较高的威信
2
生产技术部副经理
待人和气，乐于助人，同人相处融洽
能与大多数人在一起工作
个性孤僻，或易同人冲突，时常引人生气，别人不愿与他共事
工作态度（5%）
建议及接受他人的建议（2分）
常常有很好的建议，并很大的提高了工作效率，而且能认真听取和执行经理的建议
2
生产技术部副经理
有时提一些建议，但没什么效果，往往能听取和执行经理的建议
喜欢固执己见，不太能听取经理的建议，经常固执己见
提交工作总结及开发计划（3分）
每次都能按时提交总结和计划，并且内容完整、详实、清楚，使人能清楚地把握当前工作动态
3
生产技术部副经理
基本能按时提交总结和计划，内容较完整、详实，使人能了解当前工作动态
很少能按时提交总结和计划，内容不太完整，使人能基本了解当前工作动态
其他（5%）
出勤率（2分）
实际出勤天数/应出勤天数
2
人事主管
人事主管
对外技术保密（3分）
一旦发现外泄0分，否则满分
3
上级主管的检查记录
主管评语
说明：
1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；
2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；
3、根据生产技术部的部门职责，生产技术部门所有应该完成的工作全部用绩效点来衡量。
部门的总绩效点由公司确定，部门经理确认。
公司发生的任何方面的责任，若与研究发展部有关，均要根据具体的责任大小扣整个生产技术部的绩效点。
生产技术部经理再根据具体的责任扣相关人员的绩效点。
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