第十二章 团队.docx

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第十二章团队

第十二章团队

学习目标:

1．理解团队的特征和作用

2．了解团队与群体的联系和不同

3．掌握团队建设

引入案例

阿里巴巴创始人马云在中国互联网界可算得上是一个特立独行的风云人物，阿里巴巴取得今天这样的成就，也证实了马云团队的成功，绝对称得上是高绩效团队。

马云本人也发表过很多关于团队的看法，定义他的团队也如同他本人一样特立独行。

马云在媒体的曝光率相当高，而他本人却说，企业需要的是一个明星团队，胜过一个明星领导，马云坦言，自己最喜欢的团队就是唐僧师徒团队：

“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空会管贤，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。

这样，一个明星团队就成形了。

”在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这样能说，而又光说不干活，会非常可怕。

我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了”。

确实，马云对计算机硬件和软件是一无所知。

那么，团队的领导真的可以不懂专业知识吗？

团队中到底都是些什么人？

团队规模跟团队绩效是什么关系?

什么风格的团队最为有效……本章试图对这些问题作出解答。

第一节团队概述

一、什么是团队

（一）团队的兴起

团队概念的兴起源于20世纪60年代日本的经济腾飞。

20世纪60年代至70年代中期，日本经济迅速发展，成为世界经济大国，日本企业的国际竞争力跃居世界前列。

以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究，以寻求日本经济奇迹的秘密。

研究表明，日本面积狭小、资源匿乏、人口密度大，日本企业的竞争能力从根本上说是源于对人力资源的有效开发。

从个人素质上看，日本员工与欧美员工相比并不占优势，那么整体的人力资源优势从何而来呢?

更深入的探讨表明，日本的员工一对一虽然不具优势，但如果以班组和部门为单位比赛，日本集体单位的竞争优势就变得明显。

日本的员工对企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真，可以说将全身心都投入到了工作上，而欧美的员工就很难做到这一点。

欧美的企业是由少数优秀的领导者来主导，而日本企业则充分发挥全体员工的智慧，充分调动其能动性。

在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内部竞争激烈，内耗较大，形不成集体竞争力。

而在日本，组织成员极富协作精神．他们能结成坚强的团队，产生强大的竞争力。

可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力。

实践表明，当一项任务需要多种技能和经验才能完成时，团队工作能够实现1+1>2的效果。

通过对日本竞争力源泉的研究，欧美管理者认识到，仅凭单打独斗继续获得成功的可能性在减小，企业要想取得成功，就应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。

为此，欧美企业大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个的团队，努力培养团队精神。

IBM、通用电气、沃尔沃、摩托罗拉、通用电气等大公司拥有的团队均达百个之多。

为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队。

例如，波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司员工共同组成，这些团队分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这就是跨组织的团队。

继欧美跨国公司大规模运用团队方式提升企业竞争力并获得成功，团队这种工作方式很快风靡全球。

自20世纪70年代起，团队精神在西方逐渐兴起，迅速推广。

进入21世纪后，团队方式不仅没有衰退，反而变得更加流行。

（二）团队的定义

世界著名的肯德基企业，之所以成功，经验之一就是有一支优秀的团队。

在这个性张扬、共性奇缺的时代，许多企业的经营者都在大声疾呼：

“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。

”究竟团队是什么，传统的诠释如同五六十年代提出的“集体主义”，一个团队就是一个集体，时髦的诠释，就是一条工作链。

团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。

他们为了共同的目标走到一起，承诺共同的规范，分担责任和义务，为实现共同目标努力。

其重要特点是团队内成员间在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。

有一个例子可以很好地说明什么是“团队”：

每年在美国的职业篮球大赛结束之后，常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员，组成一只“梦之队”赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但是结果总是令球迷失望——胜少负多。

这是为什么呢？

其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖极的篮球明星，但是，由于他们平时分属各个不同的球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。

由此看来，团队并不是一群人的简单组合。

真正的团队和集合体有很多的不同，例如，集合体没有共同的工作目标，而团队有；集合体没有领导核心而团队有。

（三）团队和群体的差别

一些团队的形式已经渗透到了人们的日常生活中。

任何一群人聚集在一起，都可以称为团体或者群体，例如，一支职业球队，学校的一个班级，同一个部门的同事，旅游团等。

那么如何从这些团体中区分出真正的团队？

什么样的群体才是团队，团队和群体的真正区别在哪儿？

盖兹贝克与史密斯（1991）指出，并非所有的群体都是团队，两者之间有其差异性，他们认为，团队与群体基本的差异在于团队的队员是对其是否完成团队的共同目标一起承担成败责任。

巴克荷兹等人（1987）则从共同目标、责任分享及团队成果的角度区别群体与团队的不同。

巴克荷兹等人（1987）认为，团队是目标导向的，团队队员不仅了解团队的目标，认同团队的目标，并以团队目标作为其行动与决策的中心。

除此之外．团队队员共同担负团队成败责任，团队队员视团队目标的达成为团队集体努力的成果，团队整体达成的成果必大于各部分成果的总和。

团队一词脱胎于工作群体，又高于工作群体。

所谓群体，是指为了实现某个特定目标，有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。

在优秀的工作群体中，成员之间有着一种相互作用的机制，他们共享信息，作出决策，帮助在其中的其他成员更好地承担责任、完成任务。

这其实已经蕴含着一些“团队”的精神。

但是，在工作群体中的成员，不存在成员之间的积极的协同机制，因而群体是不能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和的。

从行为心理上来说，成员之间相互作用，直接接触，彼此相互影响，彼此意识到团队中的其他个体，相互之间形成了一种默契和关心。

不论何时，不论需要怎么样的支持，成员之间都相互给予，而且他们也总是彼此协作，共同完成所需完成的各项工作，完成团队的目标。

团队成员具有归属感，情感上有一种对团队的认同感，意识到“我们是这一团队中的人”。

每个人都发自内心地感到有团队中其他成员的陪伴是件乐事。

彼此心理放松，工作愉快，所以说，团队意识和归属感，形成了团队的深刻意义。

所有真正的团队，其队员都要有共同分担的责任，这是他们在达到团队的共同目的，共同目标所必需的。

世界上没有任何一个团队中的成员是不承担责任的，如果大家都不承担责任，实现共同的目标无疑是一种空中楼阁。

请试想一下，“老板让我负责”和“我们自己负责”之间微妙但却是重要的区别。

前者可以导致后者，但是没有后者就不会有团队。

我们自己负责，这么一句简单的话，却道出了一个核心问题，那就是团队成员对团队的承诺，以及团队对团队成员的信任。

综上所述，团队也是群体，但与普通的群体不同。

它是这样一种群体，通过其成员的共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

举例说明，篮球队和足球队是真正意义上的团队，而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体。

团队与群体存在着多方面的差异。

图12-1工作团队与群体的差异

在我们判断一个工作小组是工作群体还是工作团队的时候，可以从协作性、领导、技能、绩效方面来判断和区别。

协作性是群体和团队最根本的差异。

与工作团队相比，工作群体的主要目的是共享信息，而不是协作配合，它强调个体化的责任，对于成员技能的搭配也没有特别的要求。

工作群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

团队和群体经常容易被混为一谈．但它们之间在协作性上有根本性的区别。

例如，当发生火灾时众人纷纷救火，这时候虽然大家有共同的目标，也有一些临时的配合，但主动救火的这些群众称不上是一个团队。

而闻讯前来救火的消防员就不一样，消防员之间有着专业的分工，也有密切的配合，在救火时协作效率要高得多，是一个真正的团队。

在领导方面。

群体典型地由管理阶层指导，团队则强调自我管理。

作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

因此，在责任方面，群体的领导者要负很大麦任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

在技能方面，群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的。

而团队成员的技能更强调成员知识结构的补充性，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

在绩效方面，群体的绩效是每一个个体的绩效之和，团队的绩效大于个别绩效的总和。

每届世界杯都会评选出最佳射手、最佳守门员等个人技术最好的球员。

让我们想像一下，如果我们可以将这些人组织起来，组成一支全明星队来和本届世界杯的冠军队打一场比赛，大家可以预测一下谁赢的可能性大一些?

很多人会回答是冠军队。

道理很简单，冠军队是一支高效团队，队员配合好、有集体荣誉感、队员之间长期协作相互熟悉等。

而全明星队个人名气大，整体配合时间不长，相对协作差，不具备团队的特点。

二、团队类型

团队的类型多种多样，规模有大有小。

每种类型的团队都有明显的特征。

按性质分，有政治团队，企业团队，文艺团队等；按范围分，就企业而言，可以大到整个企业，多个企业组成的战略伙伴，也可以小到企业内部某个部门，某个小组。

桑德斯特洛姆·戴姆斯根据四种变量，即团队成员与组织内部其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长度以及团队产出成果的类别，把团队分为四种类型：

建议或者参与型团队、生产或者服务型团队、计划或者发展型团队、行动或磋商型团队。

斯蒂芬·罗宾斯根据团队的存在目的，拥有自主权的大小，将团队分成三种类型：

多功能型团队，问题解决型团队，自我管理型团队。

（1）在团队出现的早期，大多数团队属于问题解决型，由同一个部门的若干名员工临时聚集在一起而组成。

他们每周都聚会，一起讨论如何提高产品质量、增加生产效率、改进工作程序和工作方法等问题，互相交换看法或提供建议。

但是，这些团队没有对自己形成的意见和建议单方面采取行动的决策权。

对问题解决型团队应用最广的类型，是“质量圈”（QC）或“全面质量管理小组”（TQC）。

（2）问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏、功能不足。

为了弥补这种缺陷，就需要建立独立自主地解决问题，并对工作的结果承担全部责任的团队，即自我管理型团队。

自我管理型团队的人数通常为10—15人，他们承担了一些原本是上级所承组的责任。

一般来说，他们的责任范围包括控制工作的节奏，决定工作任务的分配等。

这种自我管理型团队甚至可以自由组合，并让成员相互进行绩效评估，这就使得主管人员的重要性相应下降，甚至可能会取消主管人员的职位设置。

需要注意的是，自我管理型团队并不一定带来积极的效果。

例如，其缺勤率和流动率偏高。

这就说明，自我管理型团队形式的采用有一定的范围限制，需要具备一定的条件。

（3）多功能型团队通常是由来自于同一等级、不同工作领域、跨越横向部门界线的员工组成的，他们聚集在一起的目的就是完成一项特定的任务。

可以说，盛行于今的项目管理与多功能团队有着内在的联系。

多功能型团队是一种有效的形式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工互相交换信息，激发出新的观点，协调复杂的项目，解决面临的问题。

但是，多功能型团队的组成不是“野餐聚会”，而是有其“硬任务”。

在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间来使团队成员学会处理复杂多样的工作任务，