王老吉的成功与未来doc.docx

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王老吉的成功与未来doc

本科生课程作业设计

题目：

品牌战略管理

系别：

工商管理学系

专业：

市场营销

学生姓名：

学号：

091033

二〇一二年六月

王老吉的成功与未来

【论文摘要】

王老吉，中国凉茶行业的领导者，在短短数年见，创造了中国快消行业的奇迹。

王老吉的成功，在于其准确的品牌定位、有效的品牌策略和高效的管理团队。

然而，正当王老吉风生水起时，一纸判决几乎将这个商业帝国，瞬间击垮。

但不论如何，他的成功有目共睹，他的未来，无人知晓。

在此，我将对曾经成功的王老吉的品牌发展过程进行简评，并对未来王老吉发展可能存在的问题，进行简单的分析，并给出一些建议。

【abstract】

WangLaoJi,Chinacoolteaindustryleader,inafewshortyearssaw,createdChinaquicklyawaythemiracleofindustry.ThesuccessoftheWangLaoJi,itsaccuratebrandpositioning,effectivebrandstrategyandhighefficientmanagementteam.However,whileWangLaoJiwind,apaperjudgmentwillthisbusinessempirealmost,defeatingmoment.Butnomatterhow,thesuccessofhisobvious,hisfuture,nooneknows.Inthis,IwilleversuccessfulWangLaoJibranddevelopmentprocessforabriefcommenton,andthefuturedevelopmentWangLaoJipossibleproblems,thesimpleanalysis,andputsforwardsomeSuggestions.

【关键词】王老吉品牌策略品牌定位为了发展

【keywords】WanglaojiBrandStrategybrandpositioningInordertodevelop

引言

旷日持久的王老吉红绿之争已经尘埃落定，可不论花落谁家，“王老吉”都会因为过高的期望而面临转折。

王老吉在广药手上，是会越来越强，还是逐渐走向灭完的深渊？

而加多宝能否凭借多年的管理经验和完善的渠道，再创一个红灌奇迹呢？

且让我们仔细研究一下曾经风光无限的王老吉，然后试着猜想，未来的“王老吉”将何去何从。

1王老吉的成功之路

1.1王老吉饮料历年销量

　　2002年1.8亿元

　　2003年6亿元

　　2004年14.3亿元

　　2005年25亿元

　　2006年约40亿元

　　2007年约90亿元

　　2008年约120亿元

2011年约180亿元

1.2加多宝公司历年建厂的投资

　　1995年，加多宝公司成立，在广东东莞长安镇投资建厂，一期投资金额2000万美元。

　　1999年，在广东东莞长安镇投资扩建二期，投资金额3000万美元。

　　2003年，在北京经济技术开发区投资建厂，投资金额3000万美元。

　　2004年，在浙江绍兴袍江工业区投资建厂，投资金额2500万美元。

　　2005年，在福建石狮市祥艺镇投资建厂，投资金额3000万美元。

　　2006年，在广东南沙开发区投资建厂，投资金额1亿美元。

　　2007年，在浙江杭州下沙经济开发区投资建厂，投资金额约2500万美元。

　　在湖北武汉经济技术开发区投资建厂，投资金额9980万美元。

1.3国内凉茶市场的占有率

图1-12011年国内凉茶市场占有率

数据来源：

GartnerResearch、InfoneticsResearch、中国赛迪顾问数据中心

毫无疑问，经过十几年发展的王老吉，正处于企业生命周期的成熟期。

2011年，年销售额达到惊人的180亿，超过可口可乐、百事可乐的世界饮料巨头，成为中国饮料市场最大的赢家。

判决之前的王老吉由加多宝集团运作，加多宝经过十余年的打拼，将王老吉打造成一个市值1080亿的知名品牌。

2品牌策略

2.1准确的品牌定位：

预防上火。

消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。

而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。

2.2恰当的市场定价：

高价位路线彰显独特功效

王老吉在市场的一般价格为3.5元，这个价格不仅比同类产品要高，甚至比同等容量的可乐产品价格高出一截。

价格是市场竞争的利器，更是树立名牌形象的有力手段。

打“价格战”其实是一种短视的行为，长久会影响整个行业在消费者心目中的地位，让消费者觉得这种产品是没有价值的，因为名牌本身就是一种价值。

王老吉的定价一出便与同类产品拉开了档次。

2.3有效的品牌推广：

事件营销和广告

在事件营销上，2008年5月18日晚，在央视的汶川地震捐款晚会上，加多宝向地震灾区捐款1亿元，成为当晚捐款最多的企业。

捐款消息宣布后的十几分钟后，一波水军将“封杀”王老吉的帖子灌满了整个网络，不论是网站还是论坛，连QQ群都被灌了。

而所谓的“封杀”，是让消费者看重红罐王老吉的“品德”，支持王老吉，从而达到刺激销售的目的。

之后的玉树地震，加多宝集团，又豪捐1.1亿，再次掀起一股民族自豪风，结果也导致王老吉大卖。

在广告投入上，在电视媒体选择上，红色王老吉从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元，销量迅速提升。

同年11月，企业再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。

正是这种急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍了全国大江南北。

3品牌成熟战略

3.1品牌忠诚策略

3.1.1方便忠诚——随处可买、便宜携带、即开即饮

王老吉的销售渠道广阔，大到超市、商场，小到便利店、小餐馆，基本都有卖王老吉，消费者随时随地都可以买到。

而且灌装的包装，方便携带，即开即饮，非常受消费者的认同。

3.2.2功能（质量）忠诚——预防上火

消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，而整个饮料市场，也就王老吉一个有这种定位，所以牢牢的抓住了消费者的心。

3.2.3习惯忠诚——轰炸式的广告

以央视黄金时段的广告为主，还有城市各大立体广告位、公交车站、地铁站、公交车身等能做广告的地方，都能看到王老吉铺天盖地的广告和大红标志。

这个轰炸式的广告，渗透到人们生活的每一个地方，让人们觉得，王老吉就在身边。

3.2品牌延伸策略

3.2.1技术关联性延伸——绿盒王老吉及其衍生产品（广药）

王老吉也有盒装——19亿销售额

红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益。

红罐王老吉不仅在经济效益上取得了骄人的成绩，也在消费者心中形成了良好的品牌形象。

凉茶帝国的道路看似越来越宽阔，但是，他终究没能逃过一纸宿命。

王老吉的未来将如何发展，是否能重现往日的辉煌？

或是再创一个新高度？

亦或是一蹶不振，成为第二个“健力宝”呢？

4广药如何迎接后王老吉时代

对广药而言，收回王老吉既是机遇，更是挑战。

各种复杂的关系牵一发而动全身，每一个决策都将对王老吉的未来有极其重要的影响。

面对后王老吉时代的种种挑战，广药该如何应对？

4.1问题

4.1.1广药所面临的最大挑战莫过于如何做减法。

过去的两年，广药为了短期利益，授权生产了诸多莫名其妙的王老吉产品，如罐装固元粥和莲子绿豆爽养生粥等。

这在当时或许是阻击加多宝的“损人利己”良策，但如今收回王老吉的品牌使用权，它们必将拖累广药在凉茶领域的发展。

4.2.2品牌再定位亦是广药所面临的巨大挑战。

“怕上火、喝王老吉”已成王老吉的标志性广告语，痛失王老吉之后，加多宝不仅强化了这一定位，而且还突出了“正宗凉茶”的诉求。

广药如果再以“怕上火”为诉求，极有可能引起消费者的质疑和反感，可是用全新的定位，就会破坏消费者心目中“王老吉=怕上火”的固有认知。

这个两难的抉择至少会在一段时间内困扰广药的决策者。

4.3.3渠道拓展是摆在广药面前的巨大挑战。

王老吉快速崛起不仅得益于加多宝对它的精准定位，也在于它独到的渠道策略。

在加多宝时代，王老吉的销售额中相当一部分来自餐饮渠道。

对广药来说，餐饮渠道不仅是一个陌生的渠道，而且通常还存在排他性条款。

加多宝一旦启动排他性条款，王老吉将会在这一渠道上无所作为。

同时，痛失王老吉的加多宝，必然会加大经销商支持力度和终端拦截力度，从而对广药进行围堵。

王老吉要想成功突围，须在渠道上出奇制胜。

4.4.4广药的资金链、产能是否能跟上。

之前的广药绿盒王老吉，借着红罐王老吉的运势，销售额最好时也只能达到19个亿。

其资金链和加工厂产能都和加多宝有着巨大的差距。

虽说顶着国字号的背景，但依旧难以弥补这些不足带来的损失。

所以，解决资金链和产能的问题，是广药发展王老吉的关键之举。

4.2建议

1：

广药就王老吉一个品牌已经过度使用，在回收王老吉商标后，又宣布即将推出“王老吉”牌的绿豆粥和龟苓膏等产品。

原本在消费者心中专属于“祛火凉茶”的王老吉，逐渐在市场上消失，取而代之的确实多方多面的王老吉，这不免让人对王老吉的定位感到模糊不清。

所以，及时果断的清理其它产品线，加大本业的投入，巩固王老吉在消费者心中的形象，才是广药应该做的。

2：

重新塑造品牌定位，轰轰烈烈的“第一商标争夺案”已引起国人的高度关注。

更多的消费者表示愿意继续支持加多宝，如果继续使用原先的“怕上火，喝王老吉”，难免引起民众的不齿。

而在定位的时候，又必须寻找和“预防上火”不一样的诉求，来占领另一个空白市场。

3：

不管任何产业，得渠道者，得天下。

之前加多宝就是靠渠道为王老吉打下了半壁江山。

而在如今大部分渠道仍然抓握在加多宝手里的情况下，广药去开辟属于自己的渠道是至关重要的。

中国最广大的市场，永远在农村。

加多宝掌握了全国大部分城市的销售渠道，广药如果能在农村建立起一套完善的销售渠道，同时在城市紧跟加多宝的步伐，那广药将如虎添翼。

4：

关于广药的资金链和产能方面，最好的办法，就是寻找合作伙伴，整合资源。

关于合作伙伴的选择，有几个猜想：

（1）：

可口可乐、百事可乐等国际饮料巨头。

这些国际巨头，早有进军凉茶市场的意图，只是一直没能找到合适的机会。

而且他们拥有充足的资金、完善的销售渠道、精良的营销团队，可以说，广药和他们合作是最好的选择。

但是，唯一的问题，就是国家政策的限制。

（2）：

银鹭、惠尔康等国内食品饮料企业。

食品饮料有很多企业都是这样，有的是自产，有的是代加工，同时他们还有自己的营销网络。

这是一个不错的选择。

（3）：

再度联手加多宝。

那所有的问题都不再是问题。

这是大部分人想看到的，也是最好的结局。

结论

广药的决策，决定了王老吉走向重生或者衰败。

王老吉的命运会怎样，广药的管理团队和领导起着决定性作用。

他们的反映速度和应急机制，