可口可乐物流系统资料.docx
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可口可乐物流系统资料
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可口可乐的物流包袱
盛夏季节，正是啤酒、可乐、果汁、冰淇淋等饮品销售的井喷时期，大大小小的生产企业都似乎背着一个沉重而又不容易卸下的物流包袱。
现在，我国饮料市场多元化、细分化的倾向非常明显，竞争很激烈。
其中，可口可乐与百事可乐的竞争由来已久。
但是，好像可口可乐开始占了上风。
为什么呢？
1、百事可乐的问题
饮料业是个看天气吃饭的脆弱行业，饮料的生产和销售受气候影响很大，淡、旺季差异明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小。
广州百事可乐有限公司的相关人士介绍说，这样的情况往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。
市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限的，厂里的生产线全部打开也只能供应几天货源，如果此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，由于生产跟不上，只能丢单，而且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机计划，如果百事可乐断货，将会极大影响客户的赢利计划。
此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。
几乎对所有的企业都一样，市场、销售、生产、物流等等功能，实际是需要立体整合在一起的，而对于百事可乐表现得更明显一点。
在没有系统透明化公司各项能力时，百事可乐发生过夏季订货订不到，而销售淡季又向客户压货，造成客户满意度极低的事件，这等于不用可口可乐进攻而自乱阵角。
这是由于公司内部各部门的运作不协调、各自只关注自己领域绩效的缘故。
而这反映出的是什么问题呢？
最表面的问题，归根结底就是不能提供良好的物流服务，难以及时供货。
那它的老对手可口可乐呢？
2、可口可乐的法宝
可口可乐的雪碧与百事可乐的七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里？
我们可以看一个例子：
地处广州天河棠下的“实惠多”小店是广州再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可口可乐和雪碧拿货容易。
”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角，却折射出可口可乐公司国内市场操作成功的精髓——利用强大的销售及物流网络直接触及市场终端。
可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区销售）。
同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。
可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。
可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。
可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。
虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。
可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。
营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。
为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。
而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。
为此，可口可乐推行了GKP（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。
GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。
而且超市的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。
一句直销说来容易，但真正能够完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相当不易了。
能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数，敢于染指的屈指可数，目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等，基本无人敢于效仿可口可乐作法。
3、物流是饮料企业的包袱
饮料业的天然特性制约着自办物流，甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。
这是为什么呢？
可乐等饮料属于典型的快速消费品。
对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。
生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧烈加大。
此外在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，单位货值较小，以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。
而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。
运输过程中对货龄（从生产日期到目前的时间）要求已经发展到近于苛刻的地步。
一般在大型超市，如果你的货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。
可口可乐与大的超市销售商有一个约定，超过一定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。
2001年，可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。
外部要求苛刻，内部同样严格，目前可乐使用PET瓶（塑料瓶），根据PET材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低，货龄越长品质越低，口感越次。
为了保证质量，中国可口可乐总公司（以下建成中可）会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。
但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。
如此等等一系列因素，造成做水的不愿意运水。
但这些同时也为一些做水的，提供了千载难逢的好机会，例如可口可乐。
当它解决了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力后，它的行业地位还有谁能撼动呢？
4、可口可乐的成本经——物流的“利润源泉”作用非常明显
将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。
每瓶可乐的成本构成主要有三块：
生产成本、销售广告成本和物流成本。
三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高；销售广告成本与中可共同承担，是第二大成本；物流成本作为第三大成本存在，但依然不容忽视。
根据可口可乐原高层员工估算。
物流成本约能占到一瓶可乐成本的20%～30%，如果按照这个推算，目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，那么粗算下来物流成本超过1元成本之高，相当惊人。
学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源（可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐指定的全球厂商订购，价格相当昂贵。
而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求。
灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，破坏规模化生产带来的成本效益。
生产成本的趋势会改变以前追求管理控制稳定的方式，市场要求的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。
而随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。
具体作法，就是因为批量小，所以人员相应减少了。
生产规模效应下降了，职能通过提高生产管理系统的柔性，来牵制成本上升。
原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工有效工作率。
此外在第一线生产流程中，还采取了大量的生产管理技巧，哪两个产品线在一起做，成本会比较低？
哪两个产品先后做，成本低？
等等这些精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。
在生产中无法节省，在营销费用上，就更加艰难，而且趋势增高更为严重，因为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降价。
大量的品牌都出来，在日益被瓜分的这一市场，要保持市场地位，就要不断增加这部分投资。
算来算去，物流成为唯一可以降低的成本，但相比前两者不能不花的钱，物流的紧缩更为艰难，因为要降物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。
于是，可口可乐开始考察第三方物流服务商，考虑将物流业务外包。
在外包的问题上，同受季节影响的啤酒业大佬青岛啤酒可谓业界典范。
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。
”青啤人如是说。
而要做到送啤酒像送鲜花一样，青岛啤酒选择的做法就是把物流业务外包给招商物流。
5、可口可乐外包物流业务
经过一系列的谈判，可口可乐与招商物流达成合作协议，由招商物流全面负责可口可乐自昆山发往全国的瓶坯分发业务及“泛中国区”饮料成品的全国物流业务。
同时，可口可乐还加强了信息系统的建设。
在物流发展的今天，物品在流通过程中的各个环节信息比以往任何时候都更加重要，这包括每种物资到达每个地点的时间和数量、离开每个地点的时间和数量、在途时间和数量、生产量和需求量等各种信息。
这些信息对整个生产过程的控制和管理将起到至关重要的作用。
可口可乐公司的物流主管在这方面提出了更加具体的设想：
可口可乐的经理们在美国亚特兰大总部的微机前就可以了解法国一个20盎司可乐铝罐的运转情况。
到那时，可口可乐跟百事可乐的竞争，也许就会有一个分晓。
讨论题：
1、通过这个案例，讨论物流对于制造企业的重要性究竟应该如何描述。
2、制造企业内部的各个部门之间应该保持什么样的关系才能求得企业的顺畅运作？
物流部门在其中是什么样的位置？
可口可乐在华合作伙伴
太古集团
中粮集团
即中国粮油食品进出口（集团）有限公司
可口可乐中国实业有限公司
受气候、季节影响大，淡、旺季差异明显
生产集中，销售分散
单位货值较小
对消费及时程度要求极高，即对货龄要求高
这些特点就决定了，饮料也对于物流配送的灵活性，物流配送速度的要求极高，而这些又要基于采购、生产、销售、市场营销各部门间信息交流的准确性和及时性，同时对于整个物流系统的要求也很高。
产品保鲜
产品保鲜，即在饮料灌装下线后，以最快的速度投放到终端市场。
使产品难保新鲜得原因：
信息不畅
流程不顺（营销和物流）
可口可乐的应对对策
物流业务：
外包给第三方物流供应商，分散外包
信息系统：
自建，这是可口可乐控制终端市场的核心
通过SOA架构平台整合SAPERP系统和其企业本身的BASIS
业务流程：
再造
101销售模式，GKP模式
青啤“新鲜度管理”
关于饮料业的“保鲜策略”以及优化管理，啤酒业大佬青岛啤酒可谓业界典范。
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。
”这是青岛啤酒的理念。
啤酒下线后快速送抵终端市场，即“新鲜度管理”。
这已成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。
“外包”获得专业输送速度
青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。
尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出，青啤将自己的运输配送体系“外包”给招商物流。
该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。
招商物流向青啤输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链来提升青啤的输送速度。
青啤招商局物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显著。
另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固化在物流上的资产得以盘活。
信息化手段解决信息不畅
青啤认为，由于不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息，信息不畅制约消费者喝到最新鲜啤酒的严重障碍。
青啤决定利用先进的信息化手段再造青啤的销售网络，组建青啤销售物流管理信息系统。
建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。
这个系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造。
青啤选择与ORACAL合作，通过引入ERP系统实施企业信息化战略。
青啤规划“借助于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。
对每一个点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度，提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。
”
流程不顺也难保“新鲜”
在旧的企业流程中，为保证供货，库存量一直很高。
而为了保证“新鲜度”，他们着重做了两个方面的工作：
一是限产压库，二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。
以这两个基本点为核心，它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，耗费了青啤很多精力。
所以青啤同样热忠于流程再造，对青啤而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对企业流程进行重新设计。
据介绍，青啤集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务运行程序，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。
譬如，根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站，省内订货从生产厂直接运到客户仓库，而免去了进入周转库的过程。
可口可乐做了什么？
物流外包
分散外包战略，在各区域选择当地最大的运输上进行招投标。
由于运输商对自己当地的市场都很熟悉，可以利用他们已经成熟的配送网络进行配送，将当地市内配送、库存管理、运输等外包给他们。
让他们按照可口可乐的流程及对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们使用我们公司的信息管理系统，将信息透明化，由中央来控制各区域订单管理、库存管理、运营管理等。
信息系统建设
可口可乐公司的物流主管在这方面提出了更加具体的设想：
可口可乐的经理们在美国亚特兰大总部的微机前就可以了解法国一个20盎司可乐铝罐的运转情况。
以全球可口可乐公司统一的BASIS系统为基础，辅以ERP管理系统，实施中央控制，24小时在线，每小时更新，将一切数据信息透明化，是中央控制部门对产品流通的各环节都有很好的掌控，也实现对终端市场的灵活反应。
也对外包的物流环节有一个清晰的了解和把握。
流程再造
可口可乐最具代表性的运作模式：
101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。
所谓“101”，即“1”——一体结盟（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——一瓶在手，欢乐无穷。
作为101客户的批发商们不需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。
由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。
他们每天去拜访自己负责区域内的零售店，以掌握对方的需求。
在大一点的101客户手下，业务代表甚至还分为不同工种，有跑餐饮的，有跑街边小连锁店和冷饮店的，还跑网吧等场所的。
每种客户需求都不相同，时间长了业务代表们谈判起来就很熟练，业务越做越容易。
这样一来，每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户，业务代表们在拿到订单的同时，给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策，为下一步的销售做铺垫。
借助几万个101客户和几十万个每天奔波在第一线的业务代表，可口可乐将触角伸到了全国每个角落。
既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形成联盟，整个销售网络越来越紧密
101策略对物流的影响
可口可乐产品出厂之后，由厂方用上百吨的大货车直接运往设在分公司的仓库，每个分公司再根据订单，借助当地第三方物流将货物运往每个101客户自己的小仓库。
因为每个101客户所管辖的范围都比较小，配送方法又是多样化的，货车、三轮车、自行车，任何方式都可以采用，配送变得非常简单。
如果哪家饭馆在客人用餐时发现没货了，只要马上给101客户打个电话，5分钟后货就能送到。
即使在一个比较大的销售区域，货物要求量特别巨大的时候，配送时间也不会超过6个小时。
库存也不再是问题。
如果按照过去的模式，产品生产出来后直接送到批发商，再由批发商进行销售，可口可乐的物流成本虽然很低，公司却无法完全控制市场，生产和物流都不能跟随市场而及时反应。
在启用101模式之后，业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量，对于101客户每天天卖掉多少货物、库存多少都一清二楚，使得销售预测，分析，制定需求与运营计划等流程的可靠性显著增加。
存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。
百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。
现在，两个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄断。
对于两家寡头来说，互相之间的争夺在所难免。
但由于两个公司的产品各有自己的特色，使得他们拥有各自的消费群体。
而垄断的存在，决定了这两个消费群体是比较稳定的。
可口可乐最大的潜在对手应该来自于其它饮料的厂商们，那就是，也许将来的某一天，其它的饮料可能代替或部分取代可乐这种饮料的市场，那将会给生产可乐的公司带来巨大的影响。
目前的现状是：
在杭州等5城市，两乐都有一定的相对优势，这种相对优势指的是两乐各自对于自己的平均市场状况来说的。
百事可乐在上海、武汉等5城市占优，而可口可乐则在北京、天津等7城市占优。
基本配送模式对比
一、运作模式
百事可乐的物流运作在于完全外包；
可口可乐是自有车辆、外包车辆兼顾。
二、客户类型
百事可乐主要为经销商及商超渠道；
可口可乐另外增加直营客户，如网吧、餐馆、宾馆等。
三、运量
百事可乐运量上下浮动较大，需要配送商满足不同运量的车辆需求，对车辆控制要求比较高；
可口可乐自有车辆约占50%，运量稳定，可优先满足配送商运量及车辆需求，根据运量变化相应调整自有和外包车辆配送量。
四、配送网点
百事可乐配送网点较少，基本在1-4家；
可口可乐配送网点分直营和批发，直营客户单车配送网点约5-15家。
五、代收货款
百事可乐不直接收取现金，需配送商收取现金存入银行，经百事POSS机刷卡，将POSS小票及回单缴至百事；
可口财务可直接收取现金，减少配送商中间存钱刷卡环节。
六、仓库管理
百事为仓库外包，仓库管理及发货流程比较流利，仓库可夜间提前备货，车辆到达后即可装车配送，减少在库时间；
可口可乐为自管仓库，仓库发货优先自有车辆，经常造成外包车辆早上排队装车现象，影响后继配送时间，仓库效率比较低下。
七、管理系统
百事可乐通过报表了解前一天的运作情况；
可口可乐用的是系统有WMS（仓库管理）、Roadshow（配送线路优化）、ATS（产品追踪）、GPS（车辆跟踪）等等来管理物流运作，几乎可以每个小时都能够知道实时的完成情况；
八、其他
百事配送玻璃瓶产品返回仓库后，经库管清点完毕即可；
可口需配送人员将三种规格分拣后方可入库，基本耗时在100箱/小时。
综合评价
百事在配送网点、单点配送量、仓库管理、空瓶格回库等存优势，但在业务量稳定和货款回收方面存在问题。
可口在车辆整合、网点开拓、现金回收、业务量稳定等具有优势，在仓库管理、配送网点准确率、空瓶格回收存在相应问题
可口可乐带来的启示
针对销售合作伙伴的直销系统建立，使得可口可乐公司不同于其他中小型饮料企业过度受到大渠道分销商制约，同时大大提高市场感应能力。
在这里针对可口可乐的成功条件，给国内企业一些建议：
首先是经营模式，企业对经营环境和行业变化，要进行充分的认识和论证,并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势；另外，要充分以消费者为中心，将企业的价值增长建立在满足消费者的需求之上。
其次是顺应时代的信息化管理，国内企业要在信息化的应用上更加深入，企业要发展，必须要靠科技。
再次是供应链管理调整要始终围绕“以用户为中心”展开。
营销与物流关系
1、物流规划是营销战略的重要组成部分
2、物流服务于营销实施全程
3、现代物流崛起促进市场营销发展
在企业活动中，市场营销与物流是密不可分的。
激烈的市场竞争与价格、技术等日趋透明化，差异化服务成为企业的核心竞争力。
市场营销为企业正确分析市场，找到突破口；完善的物流体系又为营销战略的成功实施保驾护航，可以说，市场营销和物流同为企业竞争力的两个方面，缺一不可，相辅相成。
101系统：
可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。
而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展
2.101模式优点
业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量,库存明了
针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力
卸下了压在批发商肩上的订单重担,加快了整个系统的物流运作速度
节日促销时缺货降低，个性化服务提升
3.101模式系统危机
1、新兴渠道由于没有专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务。
2、终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。
3、业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引。
库存低会造成消费者买不到自己喜欢的产品，同时也给竞争对手创造了机会
库存高会导致客户资金被长期占用，同时会威胁到产品质量
客户库存是消费者购买可口可乐产品的根本条件，库存管理的根本目的就是帮助顾客方便及时的买到优质的可口可乐产品。
可口可乐物流神话的背后
可口可乐物流神话的背后——访上海申美饮料食品有限公司物流总监徐向黎女士
1886年5月，可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店，至今已近115岁了。
作为软饮料市场的领袖和先锋，可口可乐公司透过其全球分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，占全世界软饮料市场的48%。
然而
巨大的销量也离不开其背后物流的支撑，本期我们采访了可口可乐亚洲最大的瓶装厂和销售公司上海申美饮料食品有限公司物流总监徐向黎女士，倾听她来诉说在可口可乐在中国的物流神话。
访谈者：
AMT公共知识库黄淼芬
您能否简单介绍一下您的一些个人经历？
其中又有哪些经历给您留下了深刻的印象？
徐向黎：
我觉得我比较适合在外企工作，因为外企可以会给我一个很大的施展舞台。
我第一个外企公司是在上海英特尔营养乳品有限公司担任过生产经理，采购经理。
在加入申美之前我曾经在GE工业担任过物流经理，之后就来到申美担任物流总监。
上海英特尔营养乳品有限公司是一个欧洲企业，他们的工作方式非常有序、严谨。
由于是生产婴儿奶粉，对采购质量、品质、环境等要求都非常高。
我觉得第一个企业给自己的培训是非常重要的，这些管理经验、培训模式和公司文化都会影响自己未来的工作。
而在申美，我们提倡的是一种激情文化。
由于公司运作规模巨大，因此压力往往也很大，但我觉得只要心态要好，乐观积极，没有解决不了的问题。
刚担任物流总监时，第一次实施外包大家都不能接受，产生抵触情绪。
于是我就不断地沟通交流，将自己的理念传达给他们。
而在大家的身上我也看到了许多精彩的地方，我们一起披星戴月地上下班，虽然很辛苦，但是也很有成就感。
我觉得在自己的舞台上我得到了掌声，自己的价值得到了体现与见证。
众所周知，可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，每日饮用量大约为10亿杯，那么作为其亚洲最大的瓶装厂和销售公司，上海申美饮料食品有限公司的业务情况又是怎样的呢？
徐向黎：
我是2001年加入上海申美饮料食品有限公司，公司业务正处于快速增长阶段。
由于可乐产品本身属于重货，物流费用相对较高.所以基本上一个省都有一个瓶装厂。
我们公司的业务主要集中于上海、无锡和苏州等华东地区，以250公里为配送区域进行销售。
2001年公司销量是6600万标箱，2005年则达是1亿5000万标箱，几乎每年都以20%的速度递增。
同时，可
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