一级人力总结.docx

一级人力总结.docx

《一级人力总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一级人力总结.docx（59页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一级人力总结

第一章人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划

第一单元战略性人力资源管理描述

【知识要求】

经验管理时期,罗伯特.欧文是“现代人事管理之父”，最早创建了工作绩效评价体系。

后现代管理时期：

（新三论+后三论）

原有理论：

系统论、控制论、信息论

新三论：

结构轮、协同论、突变论+-

【能力】

1、战略性人力资源管理基本特征分析

1.将企业的长期目标作为企业的人力资源管理的战略目标。

2.集当代多科学、多种理论研究的成果于一身，提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

战略性人力资源管理基于以下五种理论：

（1）一般系统理论：

员工的知识技能是“投入”，行为时“转换”，绩效和满意度是“产出”。

（2）行为角色理论

（3）人力资本理论：

如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利机会也会越多。

（4）交易成本理论：

对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。

（5）资源基础理论：

物质资源、人力资源、和组织资源。

人力资源管理对企业中人力与组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）具有巨大的影响力。

3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。

管理角色的转变：

从作业程序与短期战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效聘雇，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家。

从短期战术性操作与管理的对象—员工的维度上看，人事经理室了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业做出贡献的领跑者、带头人，即领导者。

从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理室企业员工培训与技能开发的推动者、组织发展和组织变革的设计师、企业变革的代理人

从企业长期发展与管理作业与运作维度上，人事经理是企业经营战略合作伙伴，把人力资源与企业发展战略结合，制定适应企业内外部环境和条件的战略规划，运用工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈。

2、战略性人力资源管理衡量标准的确立。

五方面的标准：

1.基础工作的健全程度

2.组织系统的完善程度

3.领导观念的更新程度

4.综合管理的创新程度

5.管理活动的精确程度

第二单元人力资源战略规划的设计

【能力】

人力资源管理各种策略运行比较

内容

吸引策略

投资策略

参与策略

岗位分析评价

详尽、具体、明确

广泛

详尽、明确

员工招聘来源

外部劳动力市场

内在劳动力市场

内外兼顾

培训内容

应用范围有限的知识和技能

应用范围广泛的知识和技能

应用范围适中的知识和技能

绩效考评目标

行为/结果导向

个人/小组领导

注重短浅目标

重视实际成果

以个人为主

注重长期目标

重视行为与成果

以小组为主

注重中期目标

重视实际成果

个人和小组综合评价

薪酬原则

基本薪酬水平

对外公平

水平较低

对内公平

水平很高

对内公平

水平适中

归属感

低

较高

很高

雇佣保障

低

较高

很高

人力资源策略与员工信念、态度和行为相关程度

企业竞争策略与人力资源策略类型

企业竞争策略

廉价策略

优质策略

创新策略

人力资源策略

吸引策略

参与策略

投资策略

员工信念、态度和行为比较

重复性

高度重复

重复

创新

时间性

短期

中期

长期

国际性

低

一般

高

专注性

低

高

高

品质要求

中级

高级

中级

数量要求

大量大批

中批

中小批

风险态度

较低

很高

很高

责任要求

较低

中

很高

工作弹性

低

中

高

技术应用

狭窄

较广

广泛

员工参与

低

高

高

过程/结果导向

结果导向

过程导向

双重导向

2、企业人力资源管理主要影响因素分析：

（1）企业外部环境的分析

1.劳动力市场的完善程度

2.政府劳动法律法规的健全程度

3.工会组织的作用

（2）企业内部环境的分析

1.企业文化

家族式企业文化：

强调人际关系

市场式企业文化：

强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标

官僚式企业文化：

规章至上

市场竞争策略

企业文化

人力资源策略

廉价竞争策略

官僚式+市场式

吸引策略

优质产品策略

家庭式+市场式

参与策略

创新产品策略

发展式+市场式

投资策略

2.生产技术

3.财务实力

6、企业人力资源发展规划的实施与评价

（1）企业人力资源发展规划的实施

从以下几个方面入手：

1.认真组织落实

2.实现企业内部资源的合理配置

3.建立完善企业内部战略管理的支持系统

4.有效调动全员的积极因素

5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

（2）企业人力资源发展规划的评价

1.确定评价内容

2.建立评价衡量评价标准呢

3.评估实际绩效

4.根据分析结果采取行动，对决策进行必要的修改调整

在战略规划实施过程中，可能出现两种可能导致企业发展目标和方向发生偏移：

一是分目标代替了总体目标，以局部利益牺牲全局利益。

二是以工作和方法和手段为目标为追求。

这是由于基于下列三个方面的原因：

1、管理层对决策战略意图认知与实际的要求不对称

2、管理者所掌握的数据和相关信息与事实不符

3、评价的指标和标准与战略事实的要求不对称。

为了保持工作方向和目标正确性，我们做出如下对策：

1.应当向员工反复宣传和强调企业战略目标的内涵和实际意图，是大家对战略实施中的重点、要点以及事关全局的关键步骤达成共识，建立信息沟通渠道，保证信息及时传达和正确性。

2.选择和确定有利于实现企业人力资源战略目标的评价考核体系，对于难易考量的因素，可以采用正确的政策、规章制度或标准程序进行行为监控，确保战略目标的实现。

3.在对战略规划实施情况进行评价和控制的过程中，企业高层决策者应把握关系企业发展的全局性问题，借助控制手段，防止以战术的运行与控制替代战略规划的运行与控制的情况，使企业不偏离大方向和长远目标。

第2节企业集团的组织结构设计

第一单元企业集团管控与组织结构设计

【知识要求】

五、企业集团的治理结构

企业法人治理结构：

股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权利分配的制度安排

股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般人员工作绩效监督和评价的制度安排；

对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法

企业出现危机时，法人股东的行为方式。

股东大会是企业的最高权力机构，董事会是公司治理结构的中枢和管理权力中心，包括执行机构人员聘任和设置。

经理班子，是董事会的代理人。

监事会是公司经营活动的监督机构。

虽然股东大会是企业最高权力机构，但实际上企业经营管理的真正权力中心在董事会。

7、企业集团管控的内容

1.管控基础

2.管控体系

3.职能和业务管控

4.管控机制

5.管控环境

管控内容

财务管控型（最分权）

战略管控型

运营管控型（最集权）

业务组合

多种非相关的独立业务

业务相关表现为纵向一体化或横向一体化

业务单一或者高度相关

业务管理

基本不介入具体业务，强调财务目标的实现

不直接接入具体业务，侧重战略角度的实施控制和中长期业绩评估

具体重大经营决策和相关义务统一管理

战略管理

注重集团内部资本运营和外部收购、兼并等投资机会

注重集团整理战略的制定、控制，指导或直接制定下属企业战略，并分配资源

具体集团和下属企业战略的制定、实施和控制

人力资源管理

在公司治理框架结构内对企业高层实施管理

管理经营团队，对关键人力资源进行规划，掌握统一人力资源政策

直接对具体的人力资源管理操作进行控制

管理目标

投资回报最大化，通过资本运营和投资组合实现公司价值最大化

业务组合优化，下属企业业务协调发展

下属企业经营行为的统一于优化，控制行业关键

企业集团组织结构设计原则

1、管理高效原则

2、顾客满意原则

3、合理利用资源原则

4、适应外部环境原则

5、集权与分权相结合原则

【能力】

1、企业集团组织结构影响因素分析（注意小题）

（1）外在影响因素分析

1.市场竞争

2.产业组织政策

3.反垄断法

（2）内在影响因素分析

1.共同投资

2.经营范围

3.股权拥有

（3）集团组织结构变化趋势

组织结构层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂，由于市场竞争日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制逐步增强。

2、企业集团管控模式的影响因素

类别

影响因素

因素影响的程度与管控模式的选择

环境层面

政治、经济、法律、政策、技术的选择

环境越复杂，不确定性程度越高，企业越需要更强的适应能力，适宜采用分权的财务管控型

环境不确定程度

母公司层面

集团类型

财团型集团运营管控适宜财务管控，工业型集团适宜

集团战略

战略的专业化程度越高则适用运营管控，随着业务多元化相关度降低，适应分权管控模式

业务主导度

母公司对子公司股权支配程度越高，越倾向集权

集团规模

集团规模越大，越适用分权

企业生命周期阶段

初期适用集权，成熟度越高越分权

母公司管理成熟度

母公司管理能力越强，越集权

企业文化集权程度

企业文化集权，是用运营管控型

企业领导家风格

企业家偏好决定集团管控模式

集团信息化水平

信息化水平越高，管控能力强，倾向集权

子公司层面

子公司竞争战略

低成本进行严密监控，适宜运营型管控，差异化战略需要宽松的管理环境，倾向分权，集中战略介于二者之间

子公司战略重要度

子公司在集权的战略程度越高，越集权

子公司发展成熟度

越成熟越分权

子公司业务发展阶段

业务越成熟越分权

子公司布局分散度

越集中越方便集团管理模式

企业集团组织结构再设计的主要程序：

（1）组织结构的诊断分析

组织结构再设计时，应该了解现行组织结构的运行效率。

从集团战略、集权与分权、集团企业领导、员工满意度、组织职责、部门分工与协作、管理层次与幅度、流程效率。

对企业集团环境的诊断：

内部环境分析：

发展战略、企业集团的管控方式，功能定位，核心竞争力、绩效

外部环境分析：

外部市场状况、企业集团面临的威胁与挑战、面临的机遇、竞争对手的状况

组织结构诊断调查研究的方法:

1.问卷调查法

2.头脑风暴法

3.资料分析法

4.访谈法

5.比较研究法

（2）组织结构的再设计

1.组织结构的选择：

业务数量较少，地区分布集中，可以采用U型结构，如直线职能制

业务数量种类较，地区分布较广，采购H型结构，控股公司。

业务数量有限，地区分布有限，采购M型如事业部、地区事业部、混合事业部制等

2.集团职能部门设置

这阶段主要工作：

确定集团的基本职能和核心或关键职能、确定管理幅度和管理层次、部门与部门间的责权体系、分解目前的职能。

还需要做好以下几项工作：

有明确的指挥关系，明确的部门职能和工作目标，完善的集团总部的各部门职责，衔接好部门关系和相互之间的接口，解决好布恩权力交叉、重叠的问题，使权力和责任对等、促进内部人员、能力均衡。

企业集团职能部门设计可以选择以下两种形式：

（1）依托型:

一家实力雄厚的主题企业职能机构作为企业集团本部的职能机构。

两块牌子一个领导班子。

有点：

减少管理层次

彼此熟悉，便于展开工作

有较大的权威，容易协调

缺点：

集团公司总经理和职能部门工作量增加

习惯上的原因容易忽视其他成员企业的利益

偏袒自己的企业

（2）独立型

建立一套独立的、专门的企业集团只能部门

优点：

职责明确，层次清楚，一般不会发生偏