人力资源管理经的典实用课件绩效管理让我们共同成长.docx
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人力资源管理经的典实用课件绩效管理让我们共同成长
企业为什么要进行绩效管理
“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”
——杰克3>.韦尔奇
我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，
文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，
唯有绩效，才是现实……
只有绩效才能让你自由发展。
——哈罗德.杰宁
中国民营企业平均寿命2.7年
2007年国家工商行政管理局公告，16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85％是因为管理出现问题
企业管理=绩效管理=利润管理
绩效管理=沟通机制
绩效管理=激励机制
没有绩效=无效
一个中心
绩效增长
两个重点
关注员工个人成长
关注员工收入增长
目标统一—动力
KPI+薪酬—潜力
晋升+培训—活力
逻辑+工具应用—执行力
个人收入
个人成长
主人
意愿度
利润
系统
潜能
三个根本
绩效增长模式
四大步骤
战略
四大绩效思维方式
成果导向（聚集）
数字思维（会计文化）
系统逻辑（全局）
内向思维（强者）
组织语言
你的解决方案？
你需要什么样的支持？
你预计什么时间可以完成？
完不成怎么办？
实现的最终结果：
员工赢企业赢合作伙伴赢
20年
市场实践论证，
创造了数亿元的净利润，
塑造了企业持续成功的神话！
2、方法与措施
3、评估与检讨
4、激励与处罚
1、制定明确的目标
Aim
Evaluate
Inspirit
Plan
激励
措施
目
标
评
估
绩效增长模式
项目组历时5年
调研上1000家企业
最终研发提炼而成
清晰的战略目标
组织架构
每个岗位明确的目标
完成目标的方法和措施
目标评估检讨
岗位职责＋关键绩效指标KPI
薪酬激励＋荣誉激励
绩效管理逻辑
1
激励
措施
目标
评估
战略目标
五年目标规划
年度目标
部门目标计划
责任到人（员工KPI）
透过指标看本质
通过本质做管理
目标清晰了，
绩效管理就成功了一半！
2
三个工具
激励
措施
目
标
评
估
时间圆饼图分析法
鱼骨图分析法
流程图分析法
问题的提出者就是问题的解决者
3
绩效沟通
绩效会议
绩效表格
激励
措施
目
标
评
估
控制过程缔造结果
目
标
措施
评
估
激励
4
薪酬激励+荣誉激励+电网
先进模式转化为培训
对先进者进行公开表彰
激励
措施
目
标
评
估
低底薪+高绩效=高收入
物质激励
精神激励
电网
战略目标
KPI
层层分解
传帮带
鱼骨图
时间进度计划
绩效沟通
绩效会议
表格
会议纪要
2.方法与措施
3.评估与检讨
4.激励与处罚
1.制定明确的目标
Aim
Evaluate
Inspirit
Plan
激励
措施
目
标
评
估
战略
障碍与误区
执行保障
课程架构
通向绩效管理成功的必经之路
走出误区
排除障碍
绩效管理的
四大误区
误区一：
绩效管理＝绩效考核
认认真真的走形式
误区二：
误区三：
绩效管理是
人力资源部门的事情
误区四：
绩效管理就是为了发奖金
绩效管理＝绩效考核
认认真真的走形式
绩效管理是
人力资源部门的事情
绩效管理
就是为了发奖金
绩效管理的
四种误区
企业在绩效管理中遇到的
五大障碍
目标模糊
障碍一：
绩效目标与战略目标不挂钩
员工对考评目的不了解
不明白自己的绩效目标
与实现企业战略的关系
导致工作无目的性
积极性随之下降
不利于工作任务的完成
战略目标无法实现
措施缺位
障碍二：
目标是有了，但该怎么做
没有明确的实施计划
不知道要干什么
没有相应的措施保障
没有相应的培训
不知道怎么干
企业目标无法达成
检查追踪不到位
障碍三：
不到考核时候不检查
检查跟进频次少
员工的工作过程失去监督
失去监督往往会导致黑洞
资源流失、效率低下
企业目标达不成
奖惩不清
障碍四：
没有有效的激励措施
不知奖惩什么
不知道如何奖惩
不知道何时奖惩
奖惩不到位，员工积极性受挫
目标无法实现
执行力差
障碍五：
没有明确的实施计划
不知道要干什么
没有相应的培训
不知道怎么干
没有合理的评估体系
干好干坏谁知道
没有有效的激励措施
干好干坏都一样
企业目标无法达成
目标模糊
障碍一：
执行力差
障碍五：
检查追踪不到位
障碍三：
措施缺位
障碍二：
奖惩不清
障碍四：
企业在绩效管理中遇到的
五大障碍
绩效管理
战略目标
战略目标
年度计划
5年目标规划
愿景（方向）
我们往哪去?
我们如何去?
时间与步骤?
1、愿景
核心产品
区域市场
行业地位
成为世界工业涂料发展的领军者公司
工业涂料制造和服务
立足中国，走向世界
世界工业涂料发展的领军者
2012年
2013年
2014年
206>15年
2016年
收入
18000
25000
45000
65000
80000
直接成本
14462
19583
35249
48751
60000
毛利润率
19.67%
21.67%
21.67%
25.00%
25.00%
毛利
3024
4630
8334
13888
17094
费用
1565
2173
4296
6206
7638
净利润
1240
2088
3432
6530
8037
净利润率
8.06%
9.77%
8.92%
11.75%
11.75%
……
年度
目标
2、公司未来5年目标规划（以终为始）
单位：
万元
3、公司2012年度目标
财务
衡量指标
最低限制指标（较2011年相比）
2012年目标值
收入
15000
18000
毛利率
20%
19.67%
净利率
7%
8.06%
成本
12000
14462
费用
1072
1565
单位：
万元
客户
衡量指标
最低限制指标（较2011年相比）
2012年目标值
新客户开发率
占销售额20%
占销售额30%
客户满意率
90%
99%
产品
合格率
98%
100%
新产品开发率
准交率
97%
98%
每吨产品生产损耗
1.30%
1.10%
人力资源
人均产值
160万
180万
核心员工保留率
80%
90%
新员工保留率
80%
90%
培训合格率
80%
100%
3、公司2012年度目标（续）
部门
重要目标计划
责任人
完成时间
所需资源
营销
销售额1.8亿
月度回款及时率
客户服务满意度99%
章勤
2012.12.31
按照1.8亿的标准
财务
税务筹划，全理避税100万
财务成本降低1%
部门服务满意度
徐兴赤
2012.12.31
后勤部提供物质支持
行政人资部
人均产值180万
核心员工保有率90%
新员工存活率80%
培训合格率80%
部门服务满意度
黄继军
2012.12.31
培训学习
生产部
准时交货率
成品一检合格率98%
生产损耗降低2%
安全事故为零
设备维护及时率
陈永杰
2012.12.31
10条生产线，24个员工
4、2012年各部门重要的目标计划
部门
重要目标计划
责任人
完成时间
所需资源
质量管理部
产品出厂合格率99.9%
原材料错漏检率0.04%
检验及时率
不合格项整改跟进及时率
黄金龙
2012.12.31
6名员工，检测设备支持
物资供应部
原材料一检合格率
采购及时率98%
采购成本平均降低3%
彭志鹏
2012.12.31
员工5人，财务资金支持
仓储物流部
准交率98%
出库准确率
物流成本降低3%
郭英
2012.12.31
生产部、营销部和物资供应部支持
技术部
新产品开发命中率80%
老产品配方成本下降2%
作业票开单错误率为零
服务满意率
喻红阳
2012.12.31
公司交通工具支持
4、2012年各部门重要的目标计划（续）
关键绩效指标-KPI
透过指标看本质
通过本质做管理
制定KPI的四大原则
1、成果导向
2、数字化
3、系统性
4、奖罚挂钩
成果导向
逆向思维：
果过程果
数字化
所有岗位必须量化，
不能量化，就不能考核
系统性
1、下道工序就是客户
2、指标之间的整体平衡
验收单
一次合格率
采购及时率
成本控制率
入库单
入库准确率
领料单
出库准确率
安全库存量
品质检验单
一次合格率
计划完成率
成本控制率
产品验收单
客户满意度
客户满意度
客户投诉率
每个部门或岗位
互为评估者与被评估者
一次交验合格率
原料
采购
验收
入库
领料
生产
质检
营销
客服
奖罚挂钩
员工只会做考核的事情
不会做你希望的事情
KPI
核心
价值
核心
障碍
战略
岗位的核心价值
1、客户是谁？
（找准价值链）
2、客户的需求是什么？
（要做什么-岗位职责）
3、合理要求。
（向客户提出）
财务部
岗位：
财务总监
关键岗位职责
公司预算控制与管理
资金管理
成本管理
税务筹划
财务报告分析
内部控制管理
KPI关键技术指标
净利润率90%
员工满意度10%
制定绩效目标的方法
老数据+新计划
建立绩效达标的标准
是基于工作不是基于人
是被评估人通过努力可以达成的
是考试双方可以达成共识的
要具体要量化
如果工作不能被量化
那么它的有效性就值得怀疑
岗位责任协议书
目标量化
层层细化
责任到人
双方认可
目标明确了
绩效管理就成功了一半
绩效管理
方法措施
达成目标的关键动作
＋
＋
时间
流程
标准
工具一：
时间圆饼图分析法
生产一天工作活动分析（白天）
8:
00-8:
10晨会
9
15
12
18
目标
成本控制目标
在预算基础上下降15%
工具二：
鱼骨图分析法
采购成本60%
生产部现场浪费成本20%
财务费用8%
在预算基础上下降5%
供应商比价制度
替代材料
现场浪费控制在5%以内
生产总计划、月度、周计划准确率真=99%
生产流程制定、培训
财务费用控制在5%以内
建立以项目为中心的资本支出审批流程
取消加班制度
采用计件工资制度
在预算基础上降低1%
销售合同预审制
应酬费用报销管理
在预算基础上降低5%
办公用品领用制度
电话、水电管理
汽车管理
加班成本2%
销售成本5%
办公成本5%
工具三：
流程图分析法
流程图分析案例
时间标准
关键流程
动作标准
3分钟
洁肤
1
话术：
行为：
2分钟
祛角质
2
话术：
行为：
20分钟
按摩
3
帮你清洁皮肤，可以打开毛孔，有利于产品更好的吸收腰部清洁到位
这可以去除你的老化角质，使皮肤更光泽润滑，还可以使产品更好的吸收和渗透手法柔和，不要过度搓
话术：
行为：
它不仅可以改善你的肾虚症状，还可以改善亚健康呢。
力度适中，着重按磨腰部
时间进度计划表
序号
要达成目标的重要举措
验收标准
责任人
完成时间
检查人
未完成如何处罚
1
2
3
4
5
6
7
8
绩效管理
检讨评估
＋
＋
沟通
会议
表格
讨论方案
解决问题
达成共识
传达要求
收集方案
团队动员
岗位责任书
目标分解表
措施过程分析表
评估表
绩效评估的正确观念
传统考核评估
科学考核评估
关注过去
看过去，重未来
针对人，评价性格
针对事，评估行为
气氛严肃
气氛诚恳、互信
感到突然
评估系统的延续性
缺乏资料、数据
注重资料积累、数据充分
凭主观印象
凭事实
单向（上下沟通）
双向沟通，员工有权了解结果
我是上级
顾问式
下达目标
了解员工想法，共同制定目标
讨论方案
沟通
达成共识
解决问题
沟通评估工具之一
讨论方案
解决问题
达成共识
有效的绩效沟通
鼓励下属的参与
认真聆听员工的看法和意见
关注下属的长处
谈话要具体，使用客观化的词句
保持平和的态度
是双方的沟通而非演讲
不做假设和提前判断
沟通评估工具之一
主管：
建议支持
1、上级是员工的辅导员（给员工建议、支持、帮助、资源整合）
员工：
承诺
2、资料（除上月达成情况，各月累加后情况）
（目标分解表，绩效评估表）
3、提出预约员工时间
（让员工做发充分准备，拟好改善措施，解决方案）
4、要有具体的行动方案（不要形容词、量化）
让员工自己承诺
5、达成共识
传达要求
会议
团队动员
收集方案
通告目标
传达任务
宣布政策
激励
汇报方案
分享经验
会议评估工具之一
传达要求
收集方案
团队动员
会议的种类
晨会和夕会
周业绩目标会议
月业绩目标会议
半年度业绩目标会议
年度业绩目标会议
会议评估工具之一
会议的五定原则
定时
定人
定责
定量
定点
三每三对照
每天
每人
每件事
目标
结果
过程
绩效评估会议体系
每天
每周
每月
半年
全年
组织
部门经理对员工
总经理对部门经理
董事长对总经理
部门主管以上
全体员工
会议
晨夕会
周例会
月绩效会议
半年度业绩会议
年度述职会
表格
行动日志
周目标表格
月业绩评估表
半年度总结报告
述职报告
频率
方法
表格评估工具之一
岗位责任书
目标分解表
评估表
措施过程分析表
目标
月份
月份
上月目标
实际完成
差异
目标完成率
原计划目标
调整目标
（未）完成业绩的原因与得失分析：
完成绩效目标的对策和方法：
需要公司解决的问题：
合理化创新建议：
1、
2、
沟通+会议系统+表格
+坚持改进
评估与检讨的实质
是建立一种反馈沟通机制
绩效管理
奖罚分明
薪酬激励系统
荣誉激励系统
电网（负激励系统）
四个经典的激励机制理论
马斯洛
需求层次理论
麦格雷戈
XY理论
赫兹伯格
双因素理论
亚当斯
公平理论
自我实现
尊重需要
社会需要
安全需要
生理需要
员工需求
荣誉
发展
奖励
福利
工资
从马斯洛需求理论分析
采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属
麦格雷戈XY理论
X
Y
采取信任、授权和参与的方式管理下属
赫兹伯格的双因素理论
成就感
对成就的认同
工作本身
职责
晋升
成长
薪水
工作安全
公司政策
管理
保障
激励因素
保健因素
当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为“保健因素”
当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效能，必须满足另外的因素，这些因素称为“激励因素”
亚当斯的公平理论
公平
付出
员工首先考虑自己的收入与付出之比
收入
薪酬制定原则
市场原则
价值原则
业绩原则
分类原则
市场原则
A公司
B公司
C公司
基准公司
本公司
外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础，确保在人才市场的竞争力和结构的对等
价值原则
根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚持以岗定薪，鼓励能力提升
业绩原则
根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动酬，坚持业绩导向、利益相关
分类原则
根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展
技术含量低
技术含量高
能力强
能力弱
以岗定级，体现差异
以级定薪，拉开差距
以绩定奖，突出贡献
荣誉激励
奖牌奖状
绩效公布
＋
荣誉激励
荣誉激励奖项
评选标准
奖励形式
评选周期
销
售
中
心
电网
电网形式
考核标准
处罚方式
绩效管理
执行保障
一套模板
一块绩效榜
＋
＋
一堂培训课
执行三招
简单、有效、容易上手
执行总进度计划表
阶段
关键事项
输出成果
责任人
第一阶段
（年月日－年日月）
第二阶段
（年月日－年日月）
第三阶段
（年月日－年日月）
第四阶段
（年月日－年日月）
第五阶段
（年月日－年日月）
制表人：
审核人：
总裁：
日期：
日期：
日期：
企业绩效管理执行系统
战略目标
组织架构
目标分解
措施流程
薪酬激励
执行进度
课程回顾
清晰的战略目标
岗位目标设定及分解
完成目标的方法和措施
目标评估检讨
关键绩效指标（KPI）
薪酬激励＋荣誉激励
执行计划
提炼公司、各部门、各岗位的关键绩效指标
通过会议、沟通、表格等进行持续评估
设定科学、合理的激励机制，激发员工潜能
设定岗位清晰、量化、可评估的工作目标
找到达成目标的关键动作和策略
拟定绩效管理导入具体可行的时间进度表
厘清企业战略目标
获得的成果：
1、理清发展战略目标
企业战略目标、团队目标、个人目标高度统一
2、合理高效的岗位设置，以岗定人，责任明确
3、提炼各部门岗位关键职责与关键绩效指标
4、制定出各部门明确量化的绩效目标
5、建立完成目标的措施－流程、标准、时间
6、建立企业绩效目标评估系统机制
7、建立各部门薪酬机制与荣誉激励机制
8、制定企业绩效管理推进计划
战略
他们已经成功了！
我们已经开始行动！
改变从心开始！
知道是没有成果的
相信并做到才有成果
*
杰克·韦尔奇（JackWelch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
杰克·韦尔奇（JackWelch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。
他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
2001年9月退休。
他被誉为;最受尊敬的CEO;，;全球第一CEO;，;美国当代最成功最伟大的企业家;．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。
韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
*
杰宁于1910年出生在英国的伯恩茅斯市，后同父母移居美国，毕业与纽约大学会计专业。
杰宁1959年担任国际电话电报公司（InternationalTelephoneandTelegraphCompany,简称ITT）总裁，当时ITT营业额仅七亿六千万美元，利润只有二千九百万美元；到了1977年季宁退休时，营业额为一百六十亿美元，利润高达五亿美元。
十七年来，营业额与利润成长了约二十倍，并有十四年半的时间，每年的成长都超过百分之十。
从1960年到1977年，在哈罗德·杰宁（HaroldGeneen）执掌下，ITT收购了350多家公司，包括许多著名的企业，如喜来登连锁酒店集团、AvisRent-a-Car连锁汽车租赁集团、Hartford保险公司、以及生产Wonderbread品牌面包的ContinentalBaking面包集团。
在杰宁的管理下，ITT从一家年营业额7.6亿美元的中型企业壮大为170亿美元的跨国集团，更成为现代化大型国际联合集团的样板。
*
中广网北京2011年11月28日消息据经济之声《央广财经评论》报道，民营经济占我国经济总量比重达半壁江山，而在昨天（27日）召开的中国企业权益保护高峰论坛上，中国政法大学民商经济法学院教授李建伟透露，中国民营企业平均寿命只有2.9年，美国企业的平均寿命则长达40年。
*
辅导员工，成就他们的梦想！
*
*
1、梳理流程
2、时间圆饼图
3、鱼骨图
*
游戏：
画一个正方形
*
头脑风暴法
白板文化（化整为零）
时间进度计划表
*
优秀的企业一定是靠系统推动的
促成目标达成的方法就是：
简单的事情重复做。
*
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。
在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
*
X理论
基本内容：
⑴多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；
⑵多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；
⑶多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作；
⑷多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；
⑸人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
编辑本段Y理论
Y理论是与X理论根本对立的。
基本内容：
⑴一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；
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