班组建设理论与务实.docx
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班组建设理论与务实
班组建设理论与实务
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万丈高楼平地起，不砸地基不能立。
班组作为企业的细胞，是生产经营的基本单位，是企业管理的基础，是培养员工队伍、建设团队精神的基地。
把班组建设成民主和谐、团结向上、富有生机和活力的职工阵地，对于全面建设钢铁联合企业，推进公司向管理现代型企业集团迈进具有重要意义。
班组管理，说起来容易，做起来难。
难在班组虽小，但五脏俱全。
企业是大家，班组是个小家，如何管好班组，与管好企业是相辅相成的。
为保证安全生产，完成生产经营任务，合理解决班组内外各种矛盾，需要增强班组的适应力、承受力，调动班组的积极性、主动性和创造性，解决班组的活力与动力问题，树立成本意识、竞争意识、效益意识、创新意识。
显然，班组管理是一个系统问题、全局问题乃至战略问题。
在我公司着力推进班组建设、夯实基础管理的背景下，科学、系统地了解班组班组管理的理论与实务显得十分必要。
一、班组建设应遵循的指导思想
企业班组建设活动，不是闭门造车或发几个文件就能搞好的，需要从领导层、班组长到全体员工共同努力，在人本管理、制度建设、团队精神、有效激励等诸多方面深入细致地开展工作，以形成真抓实管、全员合力、卓有成效的局面。
（一）以人为本是加强班组管理的根本
班组管理，顾名思义，就是要通过管来理顺工作关系、工作程序，挖掘所有的潜力，把最基层的每个人的积极性和创造性调动起来，把最基层班组人员的能力充分发挥出来，有效地提高工作质量、效率和降低成本，为企业创造更多效益。
不论是管理大家还是小家，最关键的是人的管理。
因为人是最主要的，任何事情都是要通过人去做，通过人去实现，所以要教育班组员工认清自己的责任，履行自己的职责，提高班组员工的主人翁意识，最大限度地挖掘蕴藏在员工身上的潜能，人尽其才、物尽其用，保证各项任务的完成。
1、提高班组长的主人翁精神和责任感
通过班组建设，使班组长进一步明确班组在企业中的地位和作用，认识到企业的生存与发展不仅与企业的领导者有关，与班组同样有关。
俗话说，企业管理千条线，班组管理一根针。
企业的各项经营技术指标和工作任务都要通过班组的努力才能更顺利的实现。
2、重视加强班组的思想理论建设
每个职工个体间存在着意识上、观念上、认识上的差异，应切实有效地开展帮教活动，将班组学习作为思想建设的工作园地，全面宣传企业的精神文明建设，把企业精神溶入班组精神之中；鼓励人人参与，培养职工为集体利益拼搏的精神；并且针对性地进行多重引导，使职工从内心拥护企业的方针、决策，当个人利益与班组集体利益有矛盾时，自觉服从集体利益。
班组建设实践证明：
班组要前进，全班必须一条心。
班组长应较好的掌握新时期企业思想政治工作的特点、内容和方法，学会用关心职工利益、了解职工的疾苦、掌握职工心理等方法，有针对性的开展形式多样的思想政治工作，要把思想工作做到每个组员的心坎上，使他们感到在班组中，只有没做到家的工作，没有解不开的疙瘩。
3、要积极培育班组员工的业务素养
开展多种形式的业务培训，安排一定的时间组织班组员工学习业务知识，岗位技能练兵；也可以一边干一边学，在干中体会，在干中实践，在干中创新，熟练掌握技术能力和管理能力，通过理论联系实际不断提高业务水平，操作能力，适应新产品、新设备、新技术的需要。
（二）班组长是抓好班组管理的关键
加强班组建设的关键，要有一个胜任工作的班组长。
班组长在企业中处于“兵头将尾”的特殊地位。
他们既是班组一切活动的组织者，又是管理者。
班组长工作能力的大小和素质的高低直接关系到班组管理的质量，决定着班组工作效率。
因此提高班组长的素质是班组管理的重要任务，不但要提高专业知识素质，还要提高思想素质，不但要提高技术能力还要提高协调管理能力，要提高班长的综合能力。
1、班组长应对自身的综合素质有一个正确的估价，要有提高自身综合素质的紧迫感，尽一切努力固强补弱，避免因自身某个方面的素质不够等原因而影响到班组的健康发展。
要通过各种方法多学习、多实践，遇到问题虚心求教，在学习和实践中不断充实自己，使自己的弱项变强，强项更强，综合素质不断提高，工作起来能够得心应手，游刃有余。
2、班组长不仅工作能力要强，而且还要有一定的组织能力和协调能力；不仅要有吃苦耐劳的精神，而且还能调动班组人员的积极性，发动群众一起干。
班组长应成为集中班员智慧的吸铁石、团结友爱的纽带、靠得住的主心骨、信得过的知心人，使班组成员明白班组的事是大家的事、大家的事大家办。
大家都来参与班组管理，成为班组的主人，创造一个民主、宽松的环境，使班组充满生机与活力。
（三）制度建设是抓好班组管理的保障
俗话说得好“没有规矩，不成方圆”。
同理，班组管理缺少不了相应的标准和规章制度。
只有用标准、制度来规范班组的行为，规范工作中的纵向步骤和横向关系，使工作程序最佳化，把工作中的不安全因素降到最低，把工作成本降到最低，把各种消耗降到最低，使工作的效益最大化。
企业要结合班组工作实际情况，制订和完善班组管理标准，并组织班组人员学习、贯彻落实，对各岗位的职责进行明确的规定，对班组各项技术工作和工作流程进行科学分层、分类，制定工作流程作业卡，对班组的台帐、原始记录和技术资料进行分级、分人管理，职责明确，责任到人。
（四）齐心协力是抓好班组管理的力量
要搞好班组管理工作，只靠班组长自己单干是不行的，要有班组骨干和全班员工的支持才能成功。
因此班组管理也要有团队精神，要实行班长负责制和民主管理相结合的机制，围绕班组管理坚持“人人有事做、事事有人管”的原则，使全班员工牢固树立起与企业同呼吸，共命运，共同做好班组的管理工作。
1、坚持召开班组民主生活会，通过职工的广泛参与，提出对班组管理的看法和建议，交流思想，消除误解。
一般情况下，要决定一件事最好先摆到桌面上，听取全班人员的建议，充分讨论，然后班委进行研究决定，再通过民主生活会的形式给予公布。
只有把大多数人的意愿集中起来，精心营造大家一起工作、心情舒畅的氛围，才会充分调动和发挥班组员工的积极性和创造性，主动为班组管理干一份工作、挑一副担子、负一份责任，为班组、企业发展贡献力量。
2、合理分工，人尽其才。
班组管理工作很多，通过合理分工，形成人人参与，大家来做的局面。
这样，不仅可以改变少数人忙不过来的状况，还可以培养大家都来关心班组管理，努力达到人尽其才，使民主分工管理收到良好的效果。
（五）激励机制是抓好班组建设的动力
激励机制是人力资源管理的重要内容，是现代企业管理的核心问题之一。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而充分调动员工的工作积极性和创造性。
可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，在班组管理中同样如此。
1、班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。
员工焕发出的工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性；一旦得不到满足或者没有实现的可能性，员工的积极性就会消失。
因此发挥激励因素的作用是强化班组管理行之有效的方法。
2、班组管理的强化要从长远目标出发，逐步完善班组管理的组织倡导、工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制，为班组建设提供不竭的动力。
公司可以开展班组升级达标活动和星级班级评比活动，使班组之间产生竞争的局面，这是鼓励和调动职工积极性的有效途径。
当班组产生有期望、有奔头的状态，企业的各级组织要积极加以引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，激发班组的内在潜力。
激励机制适用得当，会促使职工从被动的灌输向主动出击转变，发挥精神效能的作用。
3、班组管理的强化需要有一以贯之的刺激和制约措施，对优秀班组，给予物质利益刺激和精神营养刺激相结合。
比如，薪酬调整、岗位调配、提职晋级、技能培训，改善班组休息和工作环境等。
激励政策倾斜使职工感受到先进班组的自身价值和优越待遇。
为鼓励先进，促进班组在原有成绩上再创佳绩，我们也可以对班组实行升降机动态管理，优升劣降，不搞终身制，班组长培训不合格应被免职。
刺激后进班组主动向先进学习。
在班组之间形成争强求胜，你追我赶的良好氛围。
充分调动人的主观能动性。
在对员工进行激励时，要注意有合适的场合、对象、时机，这样才能事半功倍。
二、班组管理的内容与形式
（一）班组日常事务
班组日常管理应以企业经济建设为中心，以完成生产经营的目标和任务为基础，以凝聚班组员工、激励团队精神为重点，做到生产正常、操作规范、设备完好、记录完善、现场整洁、气氛和谐。
其一是硬件建设：
主要是衡量班组生产任务的完成情况，包括生产过程中参数运行、设备管理、成本效益、现场管理、劳动组织、安全文明、协调配合等；还衡量班组管理工作的基本状况，包括民主管理、领导重视、各类活动正常有序、凝聚力强、团结协作好等方面。
其二是软件建设：
主要是衡量班组各项工作台帐的完善情况，它包括
（1）班组工作学习、教育培训、计划目标实施、完成情况总结；
（2）班组经济活动中的成本核算、内容特点、分析措施；（3）班组科技活动中的信息交流、项目攻关、课题研讨、技术革新等。
班组台账建设的记录内容包括：
（1）班组政治学习与经济责任制考核记录；
（2）班组民主管理与班委会记录；（3）班组安全活动记录；（4）班组培訓记录；（5）运行分析记录；（6）节能分析与合理化建议活动记录。
（二）班务公开制度
1、班务公开的意义
在不少企业中，班组日常事务仅由班组长一人掌握着，自己决策，自己操作，不习惯将应该及时“公之于众”的事情告诉班组成员，造成影响班组团结的事时有发生，也就不利于生产经营任务的顺利完成。
班务公开正是搞好班组建设、推动班组自主管理向前发展的一种较理想的方式。
如攀钢兰尖铁矿采矿车间推行“班务民主公议制度”与建设“有家可当、有财可理、有责可负、有利可行”的班组“四有”职工小家有机结合，做到班组生产计划、成本核算、考勤考核、收入分配、下岗培训等公开，有效地促进了班组和“四有”职工小家建设，增强了基层活力。
再如，攀钢溶解乙炔厂装卸班坚持“分配公平合理、管理严格认真、制度面前人人平等”的“班规”，即使班长蒋成科偶尔因早上中途转车迟到一分钟，也坚持按规定扣款。
严格的制度，透明的管理，公平的考核，使该班成为一个让领导放心、职工舒心、家人开心的“三心”班。
事实证明，只有公开，才能得人心、服众、聚智、增威、率人。
同时，也要让班组长明白，来自组员的监督是一种对其行使职权更高层次的合作与支持；还要让班组长清醒地认识到，推行班务公开是班组建设发展之必然，是推进班组管理上台阶的重大举措。
2、班务公开的主要内容
班务公开的意思就是将班组日常管理事务向班组成员公开，它不存在秘密。
班组与车间或厂里不一样，因为它没有应该向本班职工保密的内容，没有人事任免、工资晋级、重大经营决策等这一类权力，也就不存在保密范围，所以班务公开应涉及班组日常事务全部内容。
如生产工作任务，每天要干什么，什么时候完成，干到什么程度，分配哪些人去干，工时分配是多少等；如质量、安全、现场、综合治理等考核办法是什么，完不成或完成不好的后果如何等，这些实际上是传达上级的规定内容；如分配情况，当月总的奖金（包括其他一些单项奖）数是多少，按什么办法分配，怎样计算的，哪些同志因什么原因要扣去多少，扣下来的怎样分配，最后的结果如何等，都要一一向职工交待清楚，说个明白；如文体娱乐活动，班组有什么人去参加，如何补贴工时，争得了什么荣誉、得了什么奖励等这些也应该及时传达，活跃气氛，增加集体荣誉感；如当月本班在车间、厂里所处的位置，本班完成了什么任务，与兄弟班组相比高出的在哪里，差在什么位置，有哪些班组因什么受到什么考核或得到什么奖励，自身的差距何在，这些都可以调动职工积极性，动员大家一起奋进。
总之，班组日常事务并不十分复杂，也很容易统计，几句话就可以说清楚一件事，不难做到。
3、班务公开的方式
实行班务公开的方式是多种多样的，可以根据本班实际情况选择合适的一种或几种并用。
一种方式是图表上墙，这种方式适用于那些数字型的事务，如工时奖金分配等，一张表格一目了然，职工也能清楚明了；一种方式是会议说明，这种方式适用于非数字型事务，无法用简单的量化数字说明的，可以开个短会或利用班前、班后会等形式简单阐述一下，告知大家；还有一种方式就是班务记事簿的方式，把本班的大小事采用大事记的办法记录在案，悬挂于大家都能看见的地方，大家有空了都可以翻一翻，看一看，加以了解，这种方式虽麻烦一点，但也有好处，可以准确无误地记录下长期以来班中所发生的事务，既便于查找、防止忘记，又便于上级检查和年终总结、吸取经验教训等。
4、班务公开的具体运作
目前，班组在不同程度上都存在时不时的公开一些自己的班组管理内容，有的公布的多一些；有的公布得少一些，肤浅一些。
原因是没有在这方面做统一的要求和规范，没有形成配套制度。
为了使班务公开逐步实现规范化、制度化和科学化，应制定以下三项制度：
1）制定班务公开和民主监督实施办法，应作为企业一项重要制度确定下来；
2）班组要制定切实可行的班务公开工作实施细则，为班务公开的具体内容、形式、时间、程序、验收标准和监督程序定下规矩；
3）要广泛征求职工群众对公开工作是否满意，并由职工代表作出鉴定。
（三）班组核算
班组的核算主要包括：
完成的工期，产品质量，出勤率，工时利用率，设备运转率及原材料，辅助材料和工具，能源消耗等指标。
要求班组及时、准确地记录各种原始凭证，交接班及出勤情况及日报、统计台帐和各种管理图表等，使班组核算目标明确。
在核算中，实行每个班组独立核算，并由班组的核算员来完成。
对核算员的任免，要由上一级领导集体研究决定，这样就能保证班组核算人员的相对稳定，促进其安心工作，积极参加管理，班组每周要进行一次经济活动分析会，由班长和核算员主持，根据每天的经济核算数据分析本班的经济活动情况，制订下一周经济活动的方法和措施。
因此，加强班组的核算，不仅是企业管理的重要内容，而且也是建立现代企业制度的牢固基础。
三、班组长的权力、义务与管理原则
班组长的特殊地位决定了他是公司与生产员工的主要沟通桥梁，在企业管理环节中具有特殊地位，系统了解班组长的权力、义务和基本的管理原则显得十分必要。
（一）班组长的权力
第一是奖励权。
如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。
班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。
第二是惩罚权。
员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。
这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。
第三是法定权。
厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。
例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。
此外，还有非权力因素起着十分重要的作用。
同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞？
除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力因素，影响着班组长的权力。
非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地影响着权力因素的运用。
非权力因素包括专长权和个人的影响力。
所谓专长权是指懂技术，会管理。
个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。
在工作中，我们常常能看到力服和才服。
力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。
其优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。
才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力的下属的藐视。
德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。
一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。
（二）班组长的义务
班组长在生产管理中的义务或责任简单的说，有以下几个方面：
1、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
2、生产管理
生产管理职责包括现场作业、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
目的是提高产品质量，提高生产效率，降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
3、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
4、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。
一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。
（三）班组长的管理原则——管理无小事
对于高层管理者而言，其工作原则是“长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。
对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。
因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。
做到班前布置，中间控制，事后检查。
班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。
四、班组建设绩效评估
所谓绩效，就是我们想要得到的一种结果，绩效管理是一个学习、改进、控制、提高的系统工程，它通过持续的、动态的、双向的沟通，提高个人和组织的绩效，实现企业的目的，促进员工的发展。
班组绩效也就是我们希望看到通过班组管理活动的开展得到的一种结果。
这个结果应符合企业的发展要求，满足员工的发展愿望。
（一）正确理解绩效管理的内容是进行班组绩效管理的前提
影响班组绩效的因素很多，包括员工素质的高低、工作本身的难易和合理程度、工作方法是否得当、工作环境是否良好、管理机制是否健全等内容。
其中员工素质包括工作态度、工作技能、人际关系等；工作本身包括工作目标、工作计划、工作程序、工作标准等；工作方法包括工作流程、工作协调、工作组织等；工作环境包括信息、条件、场所等，管理机制包括激励、检查、监督等；班组绩效管理，就是通过有效的班组管理，得到企业希望得到的结果。
因此班组绩效管理在关注结果的同时，要关注影响绩效的因素和实现这个结果的过程，要对影响绩效的因素和得到结果的过程进行有效的控制，使过程和结果都符合企业发展的要求，这就是班组绩效管理的全部内容。
（二）正确开展班组目标管理是班组绩效管理的基础
科学合理的目标是开展班组绩效管理的基础和前提，在班组绩效管理中有其独特的意义。
这个目标必须是上下共同认可的，符合企业的发展要求，符合SMART标准。
S（specific），具体的，就是尽量缩小范围，使目标尽可能具体化；M（measurable），可衡量的，就是目标达到与否尽可能有可以衡量的标准和尺度，应对目标的完成有一个明确的定义，尽量对目标进行量化，确实不能量化的，也要进行定性化；A（attainable），可达到的，就是目标的设定必须通过努力能够达到，不能没有难度，这样员工没有工作热情和积极性。
但难度也不能太高，一旦员工完成不了，会挫伤其积极性，有一种失落感，没有成就感；R（relevant），相关的，就是尽可能体现其客观要求与其它任务的关联性；T（timeable），以时间为基础，目标完成要以时间为基础，计划目标的完成程度必须与时间相关联。
目标管理不仅仅关注目标，更关注达到目标的过程。
要对完成目标的全过程采取有效的措施进行控制。
因此一旦目标确定后，就必须在开始行动前制定方案和措施；在执行的过程中要加强沟通，以便掌握工作过程中的经验和困难，了解工作过程中出现的问题和失误，使工作始终朝正确的方向进行；最后要对目标完成情况进行全面的检查和评估，完成PDCA循环，并在PDCA循环中不断地完善。
明确责任和授权，是发挥团队整体效应、有效进行班组目标管理的得力措施。
上下级在目标管理中的责任、义务、权限等都要明确，被授权者要明确授权的目的是什么、授权后你的工作内容和要求是什么、授权的时间有多长，授权后你的责任和义务是什么。
授权者则应考虑你授权的对象是否有能力和热情去完成任务、要设立哪些检查点、准备为被授权人提供哪些后续支持、准备实施什么样的奖励等。
（三）科学地进行考核是班组绩效管理得以实现的关键
考核的目的是为了保持或改善某一行为，班组绩效考核的目的也是这样。
考核的内容和考核的方法都要科学合理。
绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。
在制定考核内容时，应充分考虑所要求的绩效和影响绩效的因素。
要涵盖员工自身素质、工作任务、工作方法、工作环境、管理机制等五个方面的内容。
考核内容要合理，既要全面，又要突出重点，尤其是工作中的重点、难点；既要关注基础绩效，也要关注显著绩效；要客观、公正、公平。
使考之有据，尽量用数据说明情况。
对不能量化的予以定性，对考核情况要进行适时跟踪，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改，并举一反在对班组考核办法的应用上，有全面总结法、目标任务法、综合指标法等。
不管应用哪种办法，都应该把局部与整体相结合，考核与管理相结合，短期与长期相结合。
局部和整体相结合，就是将个人考核与团队考核相结合，班组考核与企业考核相结合；短期与长期相结合，就是将结果考核与过程控制考核相结合，短期绩效与长期绩效相结合，基础绩效和显著绩效相结合;考核与管理相结合，就是在考核中促进管理，在管理中提升考核。
（四）及时评估班组绩效管理，是提升班组绩效的重要保证
要根据考核的结果进行实事求是的评估，要将评估结果及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待改进，应该如何改进;被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。
这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是个承上启下的环节。
通过评估，巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范，将遗留的问题和新出现的问题转人下一轮的绩效管理中。
要根据考核的结果，及时地进行有效的激励。
一定要员工清楚正确的行为会带来正面效果，不正确的行为会带来负面效果。
五、我公司班组建设存在的不足
（一）班组管理缺乏激励机制
搞好班组管理靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。
注重多重刺激，正确运用内激励和外激励的有效结合。
促进职工在班组各项管理上创效、创优、创新。
目前班组管理还存在着激励措施不完善问题，虽然我公司对有贡献、有能力的生产骨干和管理人员实施了内部技师、技工评聘制度，并增设了骨干奖，但对班组整体缺乏激励作作用。
另外，目前我公司尚未启动班组等级的评选工作，使得良莠不分，班组素质参差不齐。
大多数班组管理工作满足现状，只要班组不出“事故”就可万事大吉。
班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。
从根本上阻碍了班组职工主动性和创造性的发挥，先进班组的自身价值难以体现，激励因素的缺失制约了班组管理的深化
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