管理控制流程.docx

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管理控制流程

企业过程控制流程

为确保满足和超越客户的期望，明确各部门职责，确保企业内部管理顺畅，促进企业健康、良性地向规范化、程序化管理发展，做到办事有章可循、事后有据可查、失职有人担责，制定本流程。

本流程编制的原则是：

以市场为导向。

它包涵企业运作的全过程，也涵盖着个部门之间的衔接和各部门内部的流程，是一个整体的方案。

制定的依据是以客户订单在企业运行的全程中，人、机、料、法、环、信六大综合因素的有机结合。

各部门可根据本流程制定实施细则，同时在执行过程中先试验，但不能断章取义或以偏盖全。

企业管理是一个有机的整体，每个部门、每个工作人员不光要知道自己怎么做，还要知道相关的部门和岗位怎么做，才能有机的配合，企业管理才不至于出现断链。

一、营销部

1、原则：

客户就是我们的衣食父母；创利是社会赋予企业的责任。

2、根据公司产品特点和市场定位，制定公司销售方针、目标和销售政策，分别为企业市场规划、产品规划，年度计划、月度计划，经总经理批准后执行。

周订单汇总、单件销售订单经与计划部评审后确定交货日期；

3、根据客户信息（国内客户月度计划、国外客户订单计划）和市场预测，制定企业年度销售计划（以金额计算），月度计划（以产量计算），供物控部门和生产部门作物料和生产计划，提前组织人、机、料以满足供应；

4、营销部国内销售接单员将客户通过传真、电话、邮件、微信等方式传递的订货信息（客户订单）转换成内部订单，并输入系统，详细注明品名、型号、规格、数量及特殊要求，属于加急订单要注明加急程度，需整单出货或可以分批出货的、或听通知生产的要在订单上注明，新客户要经过合同确认、订单交付，经总经理签名后方可转换成内部订单，需交付定金或客户提供包装的要接财务部收到客户定金或物控部接受到客户包装后才能通知安排生产，要让所有客户订单资讯完整准确的反映在订单上，经营销总监签名批准。

国外客户由销售部将意向性订单在营销总监审核后报总经理批准，转工程技术部，工程技术部根据客户要求进行前期研发、打样，样品由外销业务员转客户确认。

同时由财务部核算报价，客户确认样本接受报价后将客户订单转换成内部订单，由副总经理组织相关部门进行订单评审；

5、国内订单属本公司常规品种、规格的产品订单，由物控计划部确定交期（成品有库存的要扣减库存），经副总经理批准后回复销售部；

6、国外订单或国内订单非本厂生产的常规型号和特殊规格或待开发设计的产品；

A、送工程技术部确认是否有开发能力和准确的开发完成日期；

B、送品质部确认是否有检验能力、检验设备和检验文件；

C、送生产部确认是否有生产能力与生产设备；

D、送采购部确认是否由合格的供应商和确定能采购到合格的物料；

E、经计划部汇总确认产品交期，必要时可报总经理或副总经理召开订单评审会集中评审，无论集中评审或分散评审，国外订单需一单一评审，新客户订单或老客户的新订单必须集中评审。

老客户的老订单可以分散评审，国外客户订单还应与财务部取得联系，确认可以规避任何经营风险后方可通知安排生产；

订单评审的目的，就是将未知变已知，消除一切不确定因素，准确回复客户交期并严格执行。

7、客户因为自身原因或本公司出现特殊因素，需要对某订单或某订单中的某些规格、型号、数量作出变更的，以常规订单的方式书面通知计划员；

8、客户订单时间长的，在开始生产前还要再次与客户沟通确认，特别是特殊型号规格

9、在预约交期的前2天，查看生产进度并知会客户，国外客户订单应在交期前7天查看进度并知会客户，以便客户安排船期、商检、报关。

任何订单都不能等客户追货时再回复客户“我去看看”、“我再看看”、“缺料”等借口；

10、根据原定交期和变更后的计划，国内客户由销售部开出备货清单，成品仓按单备货，备好货由销售文员开《发货通知单》，成品仓管员开《出仓单》，经营销总监（或授权人）、财务部出纳、总（副）经理签名后司机发货，发货司机或随车发货员核对确认后在《出仓单》上签名。

国外客户订单在规定交期之前生产部应将货品整单入库，销售部通知客户：

货已备齐，请求验收备发。

通知财务部联系货款，同时联系商检、报关等事宜。

装柜后拍照柜号、铅封，办好手续；

11、销售文员将《发货单》或《发货托运单》传真给客户，相关资料移交财务部；如有铺底、质保之类经济手续的要求客户办理相关手续，将凭证交财务部记入暂付账户；

12、销售文员建立客户档案，按客户分类存档，国外客户需要按单对原始资料、实物样本灯具、包装、菲林等封存保管；

13、销售文员根据客户销售资料，统计分析客户分类产品销售情况，经营销总监审批后交总经理；

14、销售文员对客户进行回访并进行客户满意度调查，将资讯汇总，经营销总监审批后交总经理。

如涉及到其他部门的同时将资讯转相关部门，以便于各部门持续改善工作；

15、接受客户投诉：

A、销售文员接到客户电话、传真、网络投诉时，应耐心向客户进行询问和了解，不能一口回绝和否认客户的投诉，尽量要求客户提供实物和图片，文员填写《客户投诉单》，交营销总监签名，经副总经理审批后交品质部进行调查分析，找出责任人和责任原因，根据公司销售政策界定本公司或客户责任界限，并将调查分析结果及公司处理意见回复客户；

B、客户退货：

由销售部售后服务人员接受后进行清点，安排维修工维修并将清点核对结果由销售文员传客户并与客户对账；

C、营销总监根据客户投诉和建议，向总（副）经理申请对产品进行评审，并提出对产品的改进意见。

在工程技术部门立项后跟进其改进效果、进度、且再次进行市场满意度调查（持续改进）；

16、在规定的期限内跟催客户货款回笼

17、及时与财务部沟通，对超过信用额度的国内客户控制发货，国外客户具有潜在资金风险的暂停发货或采取措施规避风险。

二、采购部

第一部分：

合同前采购

1、采购的基本原则：

A、交期永远是第一位的

B、尽可能便宜买便宜用，做不到时可选择贵买便宜用，就是不能便宜买贵用。

2、根据公司物流需求和市场供应情况及采购成本变化，收集市场信息，储备供应资料，筛选、寻找适合的原材料、辅助材料、外协件、加工供应商，以保证同类物料不低于三个以上的合格供应商；

3、对新开发的预备供应商进行意向性洽谈，并要求对方提供样品，样品送工程技术部检验确定，在样品检验的同时考察对方实力，供货能力、质量保证体系并进行价格、交货周期期、付款方式、售后服务、货品交付方式、违约责任等方面的谈判（询价、比价、议价、定价）；

4、与经样品检验合格和意向谈判达成一致的准供应商签订正式《供销合同》，双方对样品封样签板（采购部和品质部各存一份），登录供应商资料，列入合格供应商序列。

价格的最终确定和供应商合同报总经理批准，同时将相关资料转财务部备案；

5、定期（按月、季）组织物控计划部、品质部、生产部对供应商进行评审，评审内容按供应商供销协议条款，分别为交期30%、品质30%、价格20%、服务20%的比例，以打分的形式对同类物料供应商进行评分，按得分高低分为A、B、C类，依次按A、B、C类供应商分配采购份额，并淘汰不合格供应商，供应商评估资料和供应商采购份额的分配需报副总经理审核后报总经理批准，淘汰不合格供应商需经副总经理审核后报总经理批准，评审结果同时知会财务部；

6、综合采购资源，减少小批多次采购，以减少现金采购和临时采购，控制采购成本；

7、依据市场行情，审核供应商、外协厂物料（加工）调价申请并进行洽谈协商，经总（副）经理批准后报财务部备案；

8、及时了解市场行情，防止市场行情下调而供应商隐情不报的情况出现；

9、主动接受财务制度的监督，严格执行财务纪律。

第二部分：

合同后采购

10、物控部仓管员根据公司制定的常规材料《安全库存量》，检查账本存量，非常规物料和出口订单物料在接到销售订单后，在账本上查找非常规材料存量，常规材料依最低安全库存量和最高限额库存量，编制《申购计划》，非常规材料或出口订单物料如有库存则先冲抵库存后按实际需求加适量备损编制《申购计划》；

11、物料《申购计划》由副总经理批准后移交采购部进行采购作业；

12、采购部依据经过审批的申购单，按供应商类别，在合格供应商序列中以A、B、C不同份额编制《采购订单》，《采购订单》应注明订购物料的品种、型号、规格、数量、技术参数和要求交期，采购订单由副总经理批准（固定资产、设备仪器由总经理批准），《采购订单》经批准后以传真或邮件的形式传给客户，并电话确认对方是否收到传真或邮件，有无供货能力，要求供应商在订单上签名回传，

A、当对方有供货能力时，则在交期前1-2天内用电话追货；

B、当供方无供货能力时，应启用备用供应商，按第12条办理；

C、当备用供应商亦无供货能力时，则应采取分散采购份额的方法，在全部合格供应商序列中采购，按第12条程序办理；

D、当全部合格供应商均启用后还无法满足生产之需时，则应报总经办请求采用现金方式在业内渠道中采购，以确保公司对客户的承诺，现金采购由总经理批准；

E、一次采购，分批送货的月计划采购单，应在预订交期前5天电话联络或派专员到供应商厂家或店铺查看，跟踪和核实供应商的供货计划，按规定时间和数量跟进供货日期与数量；

13、战略性物料（大宗、常规），应根据物控计划部的月计划分别向供应商下达月度采购计划，让供应商给我们公司物料作适量库存或及时安排生产；

14、杠杆性物料应保证足够的库存备用。

15、采购人员必须清楚公司物料的显性成本（一次性）和隐形成本（永久性）。

三、物控计划部

1、物控计划原则：

A、精准、配套、前置、权威;

B、合理、配套的库存是降低成本减少积压的有效手段

2、依据营销部的月《销售计划》和常规《安全库存量》编制物料需求计划，经副总经理批准后转采购部执行；

A、战略性物料（大宗、常规）可根据销售预测作出月采购计划，一次性下单，分批到料，采购计划单上要注明分批到料的日期和数量；

B、辅助材料、配件、非标准件物料、易更换调整的物料、化学物料、易变质的物料，应严格控制存量，避免呆滞积压或库存超期变质。

C、每天上午9点，根据订单汇总，核对仓库库存，编制辅助材料、配件、非标准物料、易更换调整的物料、化学物料、易变质的物料及生产需要物料的《采购计划》，要求在《采购计划》上注明所试用的订单号，物料名称、型号规格、技术参数、总需求量、库存量、实际采购量。

3、依据物料到位情况和销售订单缓急程度，排出各车间《生产周计划》（周计划按实际产能的80%安排，以应对可能出现的急单或变化的情况），包括客户订单号、排产单号、产品名称、型号、规格、加工数量、要求交期、加急程度、特别注意事项和特殊要求等，经副总经理批准后，下发各车间、仓库、销售文员；国外订单交期根据订单评审的交期要留有足够的余量，本公司产能不够时考虑外发加工，确保订单交期；

4、材料进公司后，仓管员依据《采购单》和供应商《送货单》，核对交期、品名、型号规格、数量是否符合《申购单》要求，并抽取一定量的标准包（箱）内容物数量，如标准包（箱）中短数的整批一律按最少数计算，对无《采购单》送货超计划送货的应予以拒收，对符合《采购单》要求的办理暂收待检手续，填写《物料送检单》送IQC检验，急用物料在《物料送检单》上注明“急用”；

5、经IQC检验合格的物料办理进仓手续，开手工《入仓单》，（进仓单一式四联，一联采购消单、一联仓库自存、一联供应商凭《入仓单》对账、一联财务记账）由物控计划部主管签名后，交财务会计记账，仓管员将物料登录《手工帐》并记上《物料卡》；

6、经IQC检验判定为不合格且已经被审定为退货或经加工挑选出的不合格物料，放置在退料区，由采购部通知供应商取回不合格物料，补回等量合格品，如是已进仓的物料应办理退料手续，开《退料单》，《退料单》用红色复写纸，（《退料单》一式四联，一联采购，一联仓库自存，一联供应商对账，一联财务记账）；

7、经IQC检验判定为部分不合格且已经审定为加工、挑选的：

A、发放物料时通知使用部门，该批物料的不良原因和处理的办法；

B、知会采购通知供应商该批物料应在货款中扣除的加工费并在《入仓单》上注明；

C、知会采购部通知供应商补回等量的合格物料并取回不合格品；

D、如供应商第二次补货还有严重质量问题而导致我公司需用现金采购或影响出货的，提出该供应商应继承担的给予我公司的经济补偿建议

8、将B、C、D的执行建议报副总经理批准后交采购部执行，同时转财务部记账；

9、依据生产周计划、物料到位情况和销售部订单变更情况，对生产周计划进行微调，编制生产日计划（《生产指令》），《生产指令》必须确保材料完整配套且有足够的备品，《生产指令》一份发仓库备料、一份发车间准备生产、一份发品质部作为检验的依据、一份发销售文员作为跟单的依据；

10、仓管员依据《生产指令》备套料，开《出仓单》，将物料送车间由车间指定的收货人验收并在《出仓单》上签名，双方交接清楚；

11、车间生产过程中挑选出来的来料不良品，由车间主管开《退料单》，退回不良品，另开《补料单》，如是人为损耗的由车间主管落实到责任人，开《补料单》，《补料单》经副总经理批准后到仓库补料，财务部根据《补料单》计算车间损耗；

12、各工序的维修物料单独开《领料单》记账，不得与生产用料混淆，维修工不得到生产线拿物料，维修所拆下的元件必须清理分类开《退料单》退回仓库，中间的差额以损耗计算；

13、计划员依据排产计划，协调销售文员跟进各工序进度和工作效率，对生产计划达成的可行性进行跟进，发现异常立即报告副总经理，副总经理通知相关部门或召开紧急调度会，确保跟上计划进度，如遇不可抗力因素不能如期交货的，国内订单应在交期之前2天通知销售部知会客户，国外订单应在交期前7天通知销售部知会客户；

14、车间包装工凭主管开具的《进仓单》，将成品进仓，成品仓管员对进仓成品进行清点，核对品种、型号规格、数量及订单号，接收进仓成品，在《进仓单》上签名，留一联记账；

15、成品仓管员按销售文员开出的《成品备货单》备货，经销售文员核对后，销售文员开《发货单》，依次经营销总监、财务出纳、总经理签名后，成品仓管员核对实物与《发货单》上所列品种、型号规格、数量一致，开《出仓单》，由发货司机或随车发货员签名确认，放行发货；

16、计划员根据发货情况消单。

四、工程技术部

1、原则：

A、对市场：

满足客户需求；

B、对工厂：

工人好做、易做、能做；

C、开发：

创新源自于模仿，在模仿中创新。

2、工程技术部依据销售部从市场收集的信息，结合公司整体研发方向和产品定位，对为满足顾客所需的产品进行改进、试验和开发设计；

A、技术部主管填写《项目开发立项申请书》，包括开发项目内容、目的要求、预计经费和完成时间，经副总经理审核、总经理批准，

B、项目工程师根据经审批的《项目开发立项申请书》编写物料需求计划，交物控计划部，物控计划部依据物料库存情况编写《采购申请单》交采购部采购。

物料采购回厂后先进材料仓（研发物料不需经过IQC检验），项目工程师开《领料单》到材料仓领料，财务部凭此核算开发经费；

C、项目工程师将研发成果（设计意图说明书、产品原理图、BOM表、外观形象策划说明）制作成文件后经总经理、营销总监、副总经理评审后申请制作样板5PCS;

D、样品经过常规检测和型式试验后，由项目工程师申请对样品进行评审，参加评审的应有：

副总经理、营销总监、物控计划主管、采购主管、生产主管、品质主管和基层员工代表，《评审报告单》由总经理签发；

E、样品评审合格后，项目工程师申请小批量试产50-100PCS，小批量试产经副总经理批准后由生产主管组织实施，试产全过程由品质部主管和各车间主管共同出具试产报告，试产报告经副总经理审核后报总经理；

F、样品评审不合格则发回重新开发；

G、小批量试产的样本由品质部随机抽取5PCS作常规检验、极限测试和型式试验，并出具报告，检验报告经副总经理审核后报总经理；

H、小批量试产合格，由副总经理批准扩大批量试产200-500PCS，试产不合格时由试产单位提出改进意见经副总经理批准后执行。

品质部将改善意见汇总后发回工程技术部作为改进依据，重复G的动作，直至符合要求为止；

I、批量试产合格后，工程技术部门定稿技术资料（包括：

BOM表、原理图、包装设计图纸、规格尺寸、唛头、作业指导书、工艺标准、测试条件、测试结果等），下发相关部门，并附完整样板2PCS（1PCS作为生产部制作样板，1PCS作为品质部检验依据）所有文字资料必须是可以量化的。

3、由于市场变化或成本因素，对原设计或定性产品中某种物料需作变更时，其程序按第2条进行，如属于小部变更设计或次要部件变更，经项目工程师下发《工程、工艺变更通知单》可适当简化程序；

A、变更设计或更换材料应充分考虑消化库存材料，不能因新的变更或更换而造成新的呆滞和积压；

B、属于产品外观和包装设计方面的变更，需经过评审和做跌落试验。

4、定性产品在制造和销售过程中发生重大品质异常，：

A、属品质部无法界定的因素，由研发工程师进行分析并提出处理方案，经副总经理批准后交生产部执行，由品质部跟踪其结果；

B、属单批次需作参数调整或更换元器件（供应商）的由工程技术部先做小批量试验，符合要求后作出变更申请，经副总经理批准后交物控计划部、生产部执行，由品质部跟踪其结果；

5、定性产品在正常生产时由于某个元器件采购困难不能满足生产，需用其它元器件代替时，由研发工程师提出《材料代用通知书》经副总经理批准后由物控计划部、生产部执行，由研发工程师亲自跟踪其替代结果，替代要注明替代批次和使用客户，永久性替代要更换BOM表；

6、所有工程更改、工艺更改均由工程技术部编制《更改通知单》，经副总经理批准后由物控计划部、采购部、生产部执行，品质部跟踪其结果。

同一产品更改2次（含2次）以上的需重新编制技术文件和实物样板，收回旧资料和样板，发放新资料和样板，确保现场资料与样板的唯一性与时效性；

7、来料检验不合格的批次，由IQC出具检验报告：

A、部分不合格但经挑选和加工可使其达到合格的，由生产部安排专人挑选或加工使用，并收取供应商等值加工挑选费用；

B、属外观缺陷，但不足以引起产品安全、性能等特质变化的，经销售部与客户沟通后可以让步接受的可特采使用；

C、属光电参数余量不够但因紧急出货需要的，由工程师确定是否可以超差使用；

D、无法加工挑选、特采、超差使用的物料，采购部通知供应商退回不合格物料并补回等量合格物料；

E、无论是加工挑选、特采、超差使用以及退货，均由品质部主管签名，副总经理批准，其它任何单位和个人均无权随意决定。

8、国外客户订单如有特殊要求的由工程技术部安排专项工程师负责按客户要求设计，设计样品和过程不必经过相关设计、试产评审，只需经业务员将样板送客户确认即可（但要保留客户签名的样板—签板，进行相关常规实验、极限实验、型式实验），相关评审依订单进行；

9、国内客户样板原则上从生产线或成品仓获取，特殊客户样板应由营销总监审核、副总经理批准后由工程技术部门制作并收取等值的费用；

10、研发物料：

A、常规物料到材料仓办理领料手续领取；

B、非常规物料由工程技术部申购，经审批后由采购部按现金临时采购形式采购，同时进行批量采购的前期谈判。

11、设计样板分发或出售，由销售部开单，到工程技术部办理领用手续，财务部建立专帐，核算研发物料与研发成果的吻合程度及年度研发经费；

12、定期或不定期与国家论证机构和论证咨询机构联络，确保本公司产品符合相关论证要求和论证的合法性与有效性；

13、定期或不定期与国家技术、质量检测部门联络，确保本公司产品与国家标准、行业标准、贸易国标准的符合性。

五、生产部

1、原则：

A、上工序只在下工序需要的时候，工厂只在市场需要的时候，制造需要的产品，不早不晚，不多不少；

B、品质是做出来的，不是检出来的。

2、接到物控计划部的生产计划后，核对本部门人员、机器设备、工模夹具是否能满足订单需要，不够时分别向人事行政部、物控计划部申请人力资源和机器、工模夹具补充；

3、在组织生产前，进一步确认物料到位情况和半成品加工的完成情况以及外协件的到位情况；

4、分析排产计划上所列型号、规格的出货先后与缓急程度，按照先出货先生产的原则安排生产。

车间主管或班组长负责将次日计划分解到作业班组和个人，用看板悬挂在拉头。

在交期允许且物料充足的情况下可合并生产，但不得打破交期和挪用物料合并生产；

5、车间主管（班组长）依据生产指令核对仓库配送的物料是否与BOM表的型号、规格、技术参数、数量相符合。

车间有余料的要自行扣减，及时清理现场余料。

易损件要做适量备损，以保证整单转序或进仓。

A、仓库的《出仓单》上应有订单号、排产单号、物料名称、型号规格、实际数量，制单人、收料人签名；

B、车间与车间的物料交接按车间与仓库的物料交接办法进行；

C、车间内部工序与工序之间的物料交接以车间排产单为依据，按领用登记为准，相互在《流程卡》上签名，由下工序为上工序签单。

6、依据作业标准和样板，生产3PCS供品质部做首件检查；

7、首件确认后，将首件样板悬挂在拉头，作业员依样板进行生产；

8、自材料进入生产现场起，必须使用《物料流程卡》，各工序依次进行登记以便数据和质量的可追溯性，订单有特殊要求的在《流程卡》和外包装上作出特殊标示以便于识别。

作业员对上工序转来的半成品或材料在加工过程中，做必要的检验（互检），转序之前自己作必要的检验（自检）；

9、车间主管（班组长）根据看板跟进生产时速，及时掌握进度和调整节幅，确保计划的实施；

10、车间主管（班组长）定时巡拉，发现和解决制程中人、机、料、法、环、信与要求的差异；

A、当制程过程中，发现原材料、辅助材料、半成品不良率超过正常比例时，应停拉以《内部联络单》的形式上报生产主管，生产主管知会品质部主管（必要时应知会物控计划部主管或工程师、副总经理），上述负责人必须在3分钟内赶到现场，10分钟内作出处理决定（包括：

放行、挑检、拆卸、返工、换线、隔离等），决定由在场各部门负责人共同签名。

现场职位最高人员批准。

重大问题由副总经理召集专题会议在1个工作日内作出决定；

B、当制程中发现成品（老化）不良比例超出正常比例时，应立即停拉，将情况以《内部联络单》的形式报生产主管，按A程序处理；

C、当制程中发现按常规作业方法无法达到预期效果时，应以《内部联络点》的形式报生产主管，按A程序处理；

D、当机器设备、工装夹具、检验检测设备出现异常时，应由生产主管申请，经副总经理批准由专业人员处理或送外修理，特别注意安全生产。

11、所有制程异常、来料异常、品质异常、设备异常均需由相关专业部门处理并对异常材料、产品、设备实行隔离并作显目标示，禁止隐情不报或擅自处理；

12、在出现经特批的紧急插单时，生产全线必须一路绿灯放行，使紧急插单能顺利进行，确保出货（但销售部不得随意紧急插单）；

13、每批次半成品加工完毕后（批量大的以2000PCS为限，作出明显标示：

包括产品名称、型号规格、数量、生产单号、作业员姓名，由现场检验员检验合格签名后，方可转序或入库进仓；

14、该批次产品生产完毕后取下拉头首件作良品流入下工序或作成品进仓；

15、对制造过程中产生的不良品组织人员返工或维修，特别控制维修返工的领进数与回收数的吻合以及维修返工耗材的使用；

16、为防止良品与不良品混淆，凡被品质部检验为不合格且经副总经理批准为返工的批次半成品、成品，必须先返工完毕经品质部检验返工合格后方可再向下工序流转或入仓；

17、成品生产完毕后，由现场检验员检验，合格品盖上PAS章，车间班组长开具《进仓单》，注明产品名称、型号规格、数量、生产单号，有特殊要求的应注上特殊要求，由操作工