销售部绩效考核管理制度.docx

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销售部绩效考核管理制度

第一条、绩效考核的目的

1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。

2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。

3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。

第二条、绩效考核原则

1、客观公正原则。

这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情-色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。

2、公开透明原则。

增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。

3、及时反馈原则。

绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。

4、结合奖惩原则。

绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。

5、分层分类原则。

绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。

6、绩效考核与绩效开发并重原则。

绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。

第三条、绩效考核部门及范围

本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。

坚持“谁管理谁考核，谁执行考核谁”的原则。

若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。

第四条、绩效考核类型及具体办法

本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。

1、试用考核。

根据公司规定，试用期一般为一个月。

新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。

另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。

2、平时考核。

（1）销售经理对本部销售人员，就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核，对有表现突出或不佳者，应及时进行表扬或批评，并记录备案，为定期考核提供事实依据，并视情节程度上报项目部和人力行管部。

（2）销售经理应做好本部人员的考勤记录工作，每月上报人力行管部一次。

（3）项目部对销售经理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等）和工作态度进行随时考核，对表现突出或不佳者要及时作出相应处理，并记录备案。

3、赛季考核。

根据项目部工作安排，每一个赛季进行一次考核，考核内容侧重于销售业绩，考核对象为销售经理和销售人员。

由项目部和销售部负责，考核结果报人力行管部备案。

销售经理和销售人员应提交赛季小结报告。

4、年终考核。

每年春节前一个月进行，大约在1月中下旬。

考核对象为销售经理和销售人员，考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。

销售经理和销售人员提交年度总结报告。

第五条、绩效考核形式

1、自我评定；

2、直接上级评议

3、其他（如同事评议、下级评议）

第六条、绩效考核流程

1、人力行管部与项目部协商，确定绩效考核计划。

2、人力行管部根据绩效考核计划，确定考核指标，制订考核表。

3、对销售经理和销售人员进行考核前的相关讲解和培训。

4、正式执行绩效考核计划

（1）被考核人的自我评定；

（2）考核人的评定；

（3）项目部、人力行管部意见；

5、告之被考核人的考核结果，被考核人可就考核结果提出申诉或反馈。

6、考核人与被考核人进行面谈，根据实际需要对考核结果进行补充、调整或修正。

7、根据反馈结果，制订被考核人的发展计划。

8、人力行管部经审核确认后备案。

第七条、销售人员的绩效考核及激励

（一）绩效考核指标

销售人员的绩效考核以工作业绩为主，兼顾工作技能和工作态度，具体指标如下表所示：

【注：

考核表详见附件】

（二）销售人员绩效考核的激励办法

1、赛季考核激励办法

赛季考核的主要依据是项目部制订的销售任务及销售人员的销售业绩，赛季考核时间一般在赛季结束后一周左右，但具体时间和办法由项目部和销售部组织安排。

激励办法主要有三：

一是业务职称（即见习、初级、中级和高级销售人员）的晋升或下降；二是底薪和奖金的发放；三是荣誉称号的授予，如赛季冠军。

具体激励办法如下：

（1）见习销售人员上升为初级销售人员的，必须从接待客户开始能完成第一个赛季规定的销售任务，底薪将作相应调整；反之，若不能完成，则延长见习期或劝退，具体视情况而定。

（2）初级销售人员上升为中级销售人员的，必须连续二个赛季均完成销售任务的，底薪作相应调整。

反之，若中级销售人员连续二个赛季不能完

成销售任务的则降为见习销售人员，底薪亦作相应调整。

（3）中级销售人员上升为高级销售人员的，必须连续三个赛季完成销售任务，且销售业绩名列前茅，底薪作相应调整。

否则，如果高级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的，则降为中级销售人员，底薪亦作相应调整。

（4）所有销售人员，连续三个赛季均不能完成销售任务的，实行末位淘汰制。

（5）业务职称调整实行梯级浮动原则。

晋级或降级均应循序渐进，按见习销售人员、初级销售人员、中级销售人员和高级销售人员的顺序依次升降。

所有奖惩情况，应均由销售经理以书面形式上报人力行管部审核备案。

（6）设赛季个人冠军奖。

每个赛季设个人冠军奖一名，奖金XXX元，冠军奖须在完成任务的前提下获得。

（7）设赛季超额完成任务奖。

在每赛季完成规定销售任务的基础上，销售人员每超额一套，奖励XX元，少完成一套，扣罚XX元。

2、年度考核激励办法

年度考核为综合性考核，但仍侧重于销售业绩。

一般在春节前一个月左右进行，由人力行管部统一组织，以奖励为主。

激励办法主要有：

一是奖金的发放，二是荣誉称号的授予。

具体如下：

（1）设年度个人总冠军奖。

对全年销售业绩综合排名第一的销售人员，颁发年度个人总冠军奖，年度总冠军奖须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金为XXXX元，名额为一名。

（2）设年度超额完成任务奖。

销售人员个人全年累计总的销售量超过年度标准的，（根据项目销售的具体任务目标制定），此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务，只要超额完成总的销售量都可获得，奖金为XXXX元，各项目分别一名。

（3）设年度优秀销售人员奖。

获年度优秀销售人员奖的，要求在每个赛季的销售业绩、工作态度和工作能力等方面的考核，其综合成绩突出，其销售业绩不一定是销售冠军，但必须在所属项目部名列前茅。

奖金XXXX元，各项目部分别一名。

（4）以上奖项可重复。

3、平时考核激励办法

平时考核侧重于工作态度和工作能力，主要是为了促进销售人员工作的规范化和职业化。

具体激励办法参照各项目销售管理手册相关规定，由销售经理负责执行，并做相应记录，以作为正式考核时的依据。

第八条、销售经理的考核

（一）绩效考核指标

销售经理的绩效考核侧重于目标管理，具体如下表：

【注：

考核表详见附件】

（二）销售经理绩效考核的激励办法

1、业绩考评激励办法

销售经理所带的队伍应按照各项目每个赛季所制定的销售任务为考核目标，并根据完成销售任务情况进行相应奖惩，销售经理所带的队伍连续三个赛季完成销售任务并且业绩名列第一，可获优秀销售经理奖。

销售经理以所带队伍的整体销售额为依据须在每赛季完成规定销售任务的基础上，整体销售额超额一套，奖励XXX元，少完成一套，扣罚XXX元。

所带的队伍连续三个赛季未能完成销售任务的，销售经理返回公司人力行管部进行再次培训，根据培训再考核情况而定具体岗位。

具体奖励办法如下：

（1）赛季销售经理冠军奖

每个开盘期间设团队冠军奖，冠军奖须在完成任务的前提下获得，奖金XXX元，各项目1名。

（2）年度优秀销售经理奖

销售经理所带队伍连续三个赛季业绩名列第一，须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金XXXX元，各项目1名。

（3）年度团队总冠军奖

每年年度考核时设置，须在每个赛季完成任务的前提下获得，奖金XXXX元，总共1名，（由销售经理具体安排如何分配）。

（4）年度超额完成任务奖

销售经理所带的队伍全年累计总的销售量超过年度标准的，奖金XXXX元，此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务，只要超额完成总的销售量都可获得。

（5）以上奖励办法可重复。

2、工作能力和态度考评激励办法

工作能力和态度考评侧重于平时考核，考核人为项目部主管销售的副总监，考核方式采取关键事件记录法。

销售经理必须遵守各项规章管理制度，严格要求自己，并在严格要求自己的同时对部员从严要求，凡有部员违反相关管理条例的，销售经理和部员同等受罚。

销售经理管理松懈，工作责任心不强，在工作中起不到模范带头作用，并造成所在销售队伍业绩下降者，视情况严重程度由项目部及人力行管部综合评定后给予处罚或免职。

（注：

考核细则参照各项目部销售管理手册相关规定进行）

第九条绩效考核的反馈与应用

得到考核结果并不意味着绩效考核工作的结束。

在该过程中获得的大量信息可以运用到企业各项管理活动中。

1、把考核结果反馈给员工，可以帮助员工找到问题，明确方向，这对于其改进工作和提高绩效会有促进作用。

2、为任用、晋级、加薪、奖励等提供数据。

3、诊断和检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些方面的问题等。

（一）绩效考核的反馈

1、意义：

绩效考核反馈的主要形式是考核面谈，考核面谈，直接影响到绩效考核的效率和效果。

考核成功的考核面谈，是绩效考核取得成功，并开始下一轮循环的基础。

失败的考核面谈则会使被考核者对绩效考核失去信心，产生对立情绪。

2、时间：

考核面谈一般在考核结束后一周左右。

3、面谈参与者：

考核人和被考核者4、成功的考核面谈，应注意以下方面：

1）向被考核人说明考核的目的在于讨论工作绩效，一般不要涉及个性性格等问题。

2）向被考核者解释考核的依据和理由，增强考核的信度。

3）鼓励被考核者的积极参与，倾听被考核者的反馈意见。

4）考核面谈既要讨论过去的工作表现，更要注重于未来要做什么。

5）面谈完后要摘述要点，以确认面谈成果，以利于被考核人明确自己工作绩效中存在的问题。

（二）绩效考核的应用1、着眼于过去的应用方式

营销队伍的考核内容主要分为三个方面，即工作业绩、工作能力和工作态度。

对过去的工作表现，应该要予以奖惩。

1）工作业绩与薪酬奖金等物质性收入挂钩；（见第七、八条）2）工作能力与职务晋升、调转、降级挂钩；3）工作态度与是否辞退、开除等挂钩。

2、着眼于未来的应用方式

主要是帮助员工发展，即加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。

1）拟定职业发展规划；2）制订培训计划。

第十条以上条款由人力行管部负责解释。

XXX人力行管部

销售部绩效薪酬管理制度2017-08-1422:

20|#2楼

绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

销售部绩效考核制度专辑主要介绍了绩效考评制度、绩效考核细则、绩效管理制度、奖励制度等相关内容，还包括了连锁店、4S店、商业银行等不同企业的绩效考核制度，为销售部制定绩效考核制度提供参考。

为顺利完成公司的既定销售目标，最大限度地激励销售人员；提高全体员工对市场和客户的关注，落实全员销售的目标，使公司进入快速发展的通道，制定本制度。

一、适用范围

本制度适用于销售管理部的销售类岗位以及销售支持岗位人员。

包括：

1.销售类岗位：

A类--销售经理，包括大区销售经理、区域销售经理

B类--物流销售代表

2.销售支持功能：

C类--售前销售支持

3.兼职销售岗位

D类-兼职销售经理

E类-非专职销售员工

4.非销售部门

F主要指各地分公司、项目组、办事处等非销售部门机构

二、权责

销售管理部为本制度的制定、修改、执行部门；

人力行政支持中心为本制度的监督执行部门；

财务部门负责业务提成的核算；

适用范围内的所有员工必须严格遵照执行。

三、薪资体系

1.A类执行：

固定工资+团队管理指标考核奖金+团队业务提成+奖金

2.B类执行：

固定工资+管理指标考核奖金+业务提成+奖金

3.C类执行：

固定薪资+管理指标考核奖金+业务提成+奖金

4.D、E类执行：

原岗位薪资+业务提成+奖金

5.F类执行：

业务净利润按比例留存

四、销售任务及销售净额的定义

当年度销售任务=（签约满12个月的实际收款*年限折算率）+（新签合同的实际销售净额*100%）

按年限进行折算，具体见下：

年限（月数）头12个月第13-24个月第25-36个月第37个月起

折算率100%50%25%0%

当月销售净额=实际成交营业额—因业务产生的相关费用支出（交通费、招待费、佣金、公关费用等销售费用）；

五、销售贡献分配

1.非直接开拓客户产生的销售：

提成比例按实际情况打折；

2.A类人员有义务协助下级销售员完成销售业绩，不分享下级销售提成；

3.多类别人员共同产生的业绩，则由相关人员按销售贡献不同协商分配比例，销售业绩按协商的比例分别计入，销售提成按分配的业绩分别计算；并上报销售管理部审批并备案。

4.外部人员提供的销售信息并成功产生的销售业绩的，原则上外部人员与本公司销售人员的提成比例和不应超过对应销售人员的提成率，二者间的分配比例由公司确定；

5.非销售部门产生的业绩（包含与其它部门或人员拆分的业绩）由部门负责人，按一定比例给予主要跟进人销售提成，可参考兼职销售员提成比例。

6.当当事人不满意分配比例时，可向公司管理层提出申诉。

六、提成或奖金的发放

1.A、B类的管理指标考核奖金每月发放，业务提成每季度100%发放；

2.C类人员的管理指标考核奖金30%按季度予以发放。

在每个季度的第2个月发放上一季度奖金；剩余部分累计到年终一次性发放完毕（春节过后）；

3.D、E类业务提成按季度100%发放；

4.F类奖金按季度进行核算确认；

七、特殊规定

1.A类和B类岗位的（团队）管理指标考核由该类岗位的直接上司及销售行政部根据考核内容及完成程度予以评定；C类岗位的管理指标考核由该类岗位的直接上司及销售部根据考核内容及完成程度予于评定；

2.A类与B类的目标任务每年进行调整；若当年度市场发生重大变化，在与A类与B类人员进行协调后按新目标任务执行；

3.D、E类暂不设定任务目标；

4.C类人员薪资试用期期间无管理指标考核奖金；

5.所有人员在月度、季度或年度考核前离职，应支付的提成或奖金不予发放且无权追索；

八、附则

本制度自2015年1月1日起生效。

由总部人力行政支持中心与销售管理部共同制订、修改和解释。

销售管理部应严格遵循本制度的相关条例，对制度的执行情况负责。

附：

1.销售类员工薪资体系

2.大客户奖励管理制度

3.A类：

物流销售经理薪酬绩效与提成管理办法

4.B类：

物流销售代表薪酬绩效与提成管理办法

5.C类：

售前支持人员的薪酬与绩效管理办法

6.D、E类：

兼职销售薪酬与绩效管理办法

7.F类：

非销售部门自营业务奖金管理办法

A类：

物流销售经理薪酬绩效与提成管理办法

一、适用范围

本制度适用于销售管理部销售管理岗。

包括：

大区销售经理、区域销售经理。

二、薪资结构

1.全年目标薪酬总额＝（每月固定工资+每月管理指标考核奖金）*12个月＋团队销售提成+奖金

其中：

每月固定工资=基本生活（包括通讯费/月）

管理指标考核奖金=规定的销售管理活动

团队销售提成=完成团队销售净额的销售提成

奖金=大客户开发奖励（一次性）

2.目标薪资与销售任务详见附件：

销售类员工薪资提成体系

备注：

当月销售净额=实际成交营业额—因业务产生的相关费用支出（交通费、招待费、佣金、公关费用等销售费用）；

每年由销售总部根据公司目标制定KPI指标；

薪金标准根据地区差异略有差异。

三、销售任务的确定

每年年底，销售管理部确定每个大客户经理下一年度的年度目标。

1.新入职人员：

每一个大客户经理入职后皆有年度的任务指标，当年度的目标完成率要求如下：

入职后目标完成率目标累计完成率

第1个考核季度0%

第2个考核季度20%20%

第3个考核季度30%50%

第4个考核季度50%100%

备注：

若入职未满1个整年，则当年任务=全年任务/12个月*当年剩余的月数。

2.入职的第2个日历年开始，当年度的目标完成率要求如下：

考核年目标完成率目标累计完成率

第1个考核季度20%20%

第2个考核季度25%45%

第3个考核季度25%70%

第4个考核季度30%100%

四、考核：

1.试用期：

若入职后第二个考核季度的目标完成率低于80%的，则进行调岗且薪资按新岗位标准确定或按自动离职处理。

2.进入正常用工期：

（1）若季度目标完成率不达标的，则自次季度起，每月薪资=应发工资*实际目标完成率支付；若次次季度累计目标完成率达标的，则自次季度起，薪资恢复原每月薪资标准，并补发前一季度的扣发薪资。

（2）若连续3个季度不能完成任务目标且累计销售额未达应完成目标的80%的，则进行调岗且薪资按新岗位标准确定或按自动离职处理。

B类：

物流销售代表薪酬绩效与提成管理办法

一、适用范围

本办法适用于销售管理部各销售大区专职物流销售代表。

二、薪资结构

销售类人员实行实行底薪+管理指标考核奖金+提成制。

具体如下：

3.物流销售代表的薪资与绩效

全年目标薪酬总额＝（每月基本工资＋每月管理指标考核奖金）*12个月＋业务提成+奖金其中：

每月基本工资=基本生活（包括通讯费）

每月管理指标考核奖金=规定的日常销售活动

业务提成=完成既定销售目标的销售提成

奖金=大客户开发奖励（一次性）

4.目标薪资与销售任务详见附件一（第1个考核年）

根据目标营业额的变化档次标准相应变化；

薪金标准根据地区差异略有差异。

三、绩效管理

1.每月管理指标考核奖金：

根据关键考核要素进行月度考核（具体要素见附件二）。

2.业务提成：

若100%完成对应的当月销售额任务，则100%获得对应的目标提成；若实际完成销售额低于对应目标销售额的，提成=实际完成销售额/年度目标销售额*年度目标销售提成，上不封顶。

四、淘汰与晋升

1.连续三个月完成月目标营业额的100%，第四个月开始薪金上调一个档次，同时，销售任务按上调后对应的销售任务执行。

若第四个月开始连续3个月实际完成营业总额未达到3个月目标营业总额的100%，则重新退回下一档次，销售任务按下调后对应的销售任务执行；当个人业绩连续三个月完成月目标销售额在60%（含）以下的，按自动离职处理。

2.当个人业绩连续3个月100%完成最高档的月目标营业额，从次月起晋升为物流销售经理（区域），按物流销售经理的薪资与提成。

五、试用期管理

1.每月管理指标考核奖金的考核按第三款第1条执行。

2.按第1档入职的销售代表，第1个季度不考核销售任务，期间如产生销售额按三.2条款发给销售提成。

按2档及2档后入职的销售代表，第1个月不考核销售任务，期间如产生销售额按三.2条款发给销售提成。

之后，按季度考核目标营业额，季度目标额=月目标额之和。

入职日为15日（不含）后，入职当月为无单期，季度考核周期从次月开始计算；入职

日为15日（含）前，季度考核周期从入职当月开始计算；

若入职后的首个考核季度未完成季度目标营业总额的40%，按自动离职处理。

80分以上，连续两个月达不到目标的，按自动离职处理。

一定义：

售前支持人员指在获得销售订单过程中提供支持性工作的岗位的人员。

主要指售前支持岗位人员，包含方案和标书设计及报价员。

二薪资结构

售前支持岗位的薪资执行固定+目标管理指标考核奖金制。

其中，30%目标管理指标考核奖金在季度依据个人绩效予以发放，另外70%在年终依据部门业绩目标率完成情况及个人季度绩效综合结果在年底一次性发放。

三考核结果

考核等级A+

优秀A

良好B

达标B-

须改善C

不可接受

分值96-12086-95分71-85分61-70分60分以下

当B-和C无管理指标考核奖金。

基本方法为：

考评等级为B（达标）获得目标奖金的80-90%，A（良好）在90-100%，A+（优秀）101-120

D、E类：

兼职销售薪酬与绩效提成管理办法

一、适用范围

本制度适用于兼职销售人员。

包括：

兼职销售经理、兼职销售代表、公司外部人员。

二、薪资结构

1.全年目标薪酬总额＝原岗位工资+销售提成+奖金

其中：

原岗位工资=原岗位固定工资

销售提成=实际完成的销售净额*基本工资对应级别的提成比例计算；

奖金=大客户开发奖励（一次性）

2.工资级别参考见附件：

销售类员工薪资提成体系

备注：

当月销售净额=实际成交营业额—因业务产生的相关费用支出（交通费、招待费、佣金、公关费用等销售费用）；

F类：

非销售部门销售提成管理办法

一、适用范围

本制度适用于主要指各地分公司、项目组、办事处等非销售部门机构。

二、提成分配

各地营运等非销售部门自行开发的客户，扣税后的净利润70%归入总部，30%留在本单位报总部审批后自行分配，可用于员工奖励、活动费、改善办公、住宿条件、购置本单位自用车辆等；