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微观运营手册

【微观运营手册】

第一章前言

第二章基本概念与术语

2.1业务组织构架图

2.1城市大区扁平化

2.3定格管理

2.4产品及产品线

2.5产品定价

2.6终端

第三章运营体系

3.1一个平台

3.2两个基础

3.3三表运营

3.4四大项目

3.5五大流程

第四章审核体系

4.1内部审核

4.2外部审核

第一章前言

1、营销团队理念文化——诚

诚的诠释：

作风务实、胸怀开放、敬重规则、真心反思

诚的内容：

务实、诚信、敬重、诚恳

诚的要求：

说实话、办实事、求实效；言而有信、言行一致、信守承诺

敬己、敬人、敬业、敬规则；多反思自己的缺点、少指责他人的不足

诚的作用：

修养，尊重规则就是修养

能力，执行规则就是能力

2、营销团队理念文化——知

知的诠释：

基于执行，知规则，知目标；基于竞争，知环境、知未来

知的内容：

知规则、知目标、知目标

知的要求：

高层要知规则，知战略；基层要知规则、知做法

知的作用：

标准化、提高执行效率；一致性，聚焦行动目标

3、营销团队理念文化——行

行的诠释：

瞄准目标，坚决执行；体系简约，追求效果；没有困难就没有价值；

行的内容：

严格、简约、勇敢、敏捷

行的要求：

严，就是要照章办事；

简，就是要标准化，一致性

勇，就是没有没有困难就没有价值

敏，速度+效果

行的作用：

达到目的；实现目的

第二章基本概念与术语

1、业务组织架构图

2、城市大区扁平化

3、定格管理

指把市场按区域细分，按合理的终端数量（城区业代150-200家终端；独立工作主管100-150家终端，分销商视为终端）划分为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位，即“定格”；代表公司在定格内独立开展销售推进工作的业务人员就称为“定格业代”。

定格向下工作深度细分是路线—终端。

路线：

为便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无遗漏拜访原则，定义每天拜访终端所在的路段组合，每定格不超过6条的合理拜访路线；中高档大区、城市市场中高档定格每条路线上餐饮终端数量不少于20家；其他区域定格（独立工作主管）每条路线上餐饮终端数量不少于30家。

终端：

终端就是经营场所，包括餐饮、商超、夜场三种类型，每种类型又有细分。

终端是定格业代开展工作的主要对象，终端表现就是销售表现。

主管视同定格说明：

负责大客户团队微观运营管理的主管视同经理工作职责；

负责若干乡镇独立工作的主管工作对象为乡镇所有ABC类餐饮终端+固定二批+镇上街批，纳入路线，视同定格终端；

负责若干县市独立工作的主管工作对象为县市城区ABC类餐饮终端+全县市固定二批，纳入路线，视同定格终端；

负责若干县市独立工作的商超主管工作对象为县市商超KA+全县市固定二批，纳入路线，视同定格终端。

4、产品及产品线

青岛啤酒是中国啤酒行业标准的定义者，代表中国啤酒行销全球70多个国家和地区。

产品定义：

啤酒是以麦芽为主要原料，添加酒花，经酵母发酵酿制而成的，是一种含二氧化碳、低酒精度的饮料酒。

天然原料：

麦芽、大米、酒花、水。

产品线：

在终端销售产品的组合叫产品线，我们的产品线分为中高档及中低档线：

中高档：

奥古特、青岛黑啤、青岛原生、青岛纯生、青岛经典、青岛欢动、；中低档：

青岛冰醇、青岛8度大优、山水。

产品线品种排列如下：

小瓶

296*24、330*24

青岛11度美啤、青岛18度黑啤、青岛纯生8度，青岛8度台州330、青岛8度超爽、青岛8度酷啤小瓶、青岛8度原生、青岛7度欢动、青岛8度冰醇

听装

500*12、355*24、330*24、330*12

青岛奥古特12度灌啤、青岛8度纯生听、青岛11度醇厚听、青岛8度淡爽听、青岛8度淡爽灌啤、青岛啤酒冰醇10度罐啤、青岛啤酒冰醇8度罐啤、青岛啤酒经典11度罐啤、山水8度听装

高档

500*12

奥古特、青岛8度原生、纯生、纯生（新）、超爽、

中档

500*12、600*12

青岛8度醇厚、青岛7度欢动

普档

500*12

青岛8度冰醇、青岛啤酒8度大优

低档

600*9、600*24

山水8度塑包、山水8度塑筐

5、产品定价

定价原则：

主流餐饮零售价格青岛啤酒高竞品1元/瓶；进店价格青岛啤酒高竞品8-10元/箱，渠道利润和促销高于竞品；山水啤酒与竞品同价。

价格链：

指“经销价—分销价—终端价—零售价”的组合，价格是影响消费者购买的一个重要的驱动要素，因此必须控制和管理零售价，即卖给消费者的价格，如果不能达到标准，我们要通过销售工作改进到位。

6、终端

终端定义：

终端就是指产品和消费者“零距离”接触的地方，是销售中最关键的神经末梢，是消费者最终实现购买的零售和消费场所

终端类型：

餐饮终端（C）、商超终端（S）、夜场终端（Y）。

（1）餐饮终端（C）：

10个包厢及以上称A类，4-9个包厢称B类，3个包厢及以下称C类，无包厢称D类

（2）商超终端（S）：

大型商超称为KA类，小型商超、便利店称S类。

（3）夜场终端（Y）：

主指夜市类的销售酒水类门市。

如KTV、迪厅等。

终端关键人：

-老板

-促销关键人：

执行经理

-生动化关键人：

吧员收银

-订单补货关键人：

库管

-直接销售关键人：

领班

以上五个层次关键人，要求业代在定格工作2周后就必须全面相互认识。

终端升级：

从空白终端提升到完美终端的过程，叫做终端升级，分为“空白终端—有效铺货—完美终端”。

有效铺货终端：

产品进店，规定终端价和零售价，生动化达标，合理存量。

完美终端：

规定品项，规定终端价和零售价，全部生动化，占有率100%。

终端品项：

计划拜访路线内要达到规定品项进店，尤其协议终端，务必按以下要求达标：

（1）AB类专卖店要求纯生进店，根据档次，力做经典（欢动）打底，尽可能提高终端产品结构。

（2）ABC类进场协议店，要求纯生、经典进店，打底产品同或低于竞品打底售价产品。

终端有效拜访：

有效拜访指按照既定工作目标，见到相应目标关键人并有效展开工作目标推进，将工作过程及时体现在《日工作记录》和其他相关报表中；如果没有做到有效拜访应该在当日做重复拜访。

终端协议类型和基本条款签订：

协议类型主要包括“进场、专卖、活动”。

在投入后（包括现金/酒/冰柜/店招等，最好分月或季度支付），我们要获取以下回报：

（1）进场条款6+1

全面生动化/有促销权（可以上促销员/活动）/市调费下放/最低库存量/个性化量身布置/指定品项与零售价，最好能够包量。

（2）专卖条款6项

独家生动化/独家销售产品（竞品不得直接或间接出现，不得以赠送等促销方式插入）/最低库存量/个性化量身布置/指定品项与零售价/限制自带酒水（婚宴等团体用餐要推荐青岛，考虑优惠）。

（3）活动

包括陈列活动（摆桌+堆头）、买赠活动（以拉动店方生意为切入点，如店庆/开业等，针对消费者做买赠，我们帮助拉条幅宣传，也可以帮店方分担买赠的部分费用）、免费或特价（同上）。

第三章运营体系

一个平台

大客户平台（含分销体系）固化

二个基础

渠道树固化与优化、定格体系固化与优化

三表运营

月绩效计划与总结、日推进计划与总结、日工作记录（业代）

四大项目

渠道开发与管理、终端开发、协议终端推进、终端维护与提升

五项流程

绩效管理、行为规范、投入程序、会议管理、进销存

1、一个平台——大客户平台（含分销体系）固化

建立青岛啤酒大客户平台，固化分销网络。

2、二个基础——渠道树固化与优化、定格体系固化与优化

（1）渠道树固化：

依靠大客户平台建立固化、稳定的分销网络，建立完善的渠道进销存管理。

渠道树

大区

区域

县/市

经销商

分销商

负责区域

终端数量

AB类

CD类

S类

YY大区

XX区域

XX市区

直销

分销1

分销2

分销3

市区小计

XX乡镇

分销1

分销2

分销3

乡镇小计

XX区域合计

……

YY大区合计

（2）定格体系固化：

通过大客户平台，快速实现定格人员满编，建立完备的终端信息系统。

终端信息表

编号

终端名称

类型

（包/散）

详细地址

电话

营业

面积

现售啤酒品种

及价格

（销量前二）

啤酒年容量（箱，折12支）

关键人识别

终端最佳客情

供应商挖掘

（如畅销红酒、白酒、啤酒等）

青啤品牌当前终端状态

市调费回收

（销量前二品种）

终端协议现状描述

品种

售价

品种

售价

高

中

低

老板

执行经理

吧台收银

库管

领班

最佳

其次

空白

有效铺货

完美

品种

金额

品种

金额

主营啤酒

协议品牌

协议类型

协议时间段

投入资源说明

协议回报说明

执行现状

≥8元/支

4-7元/支

≤3元/支

姓+称

供货商

主供品种

供货商

主供品种

进

专

冰

说明：

业代终端拜访一周后基础信息要求录入完整；

业代终端拜访两周后终端（店内信息、竞争信息、投入信息）信息要求录入完整。

3、三表运行——月绩效计划与总结、日推进计划与总结、日工作记录（业代）

岗位

月度表单

周表单

日表单

大区经理

月历；审核跟进下属区域月度营销计划、月绩效计划与总结

周工作计划与总结

日工作记录

区域经理

月度营销计划、月绩效计划与总结

周工作计划与总结

日工作记录

主管

月绩效计划与总结

周工作计划与总结

日工作记录

业代

月绩效计划与总结

周工作计划与总结

日推进计划与总结

日工作记录

（1）大区经理

◆大区经理月历表

___年月工作月历

日期

重点工作事项

计划

达成目标

协同人

是否拜访

经销商与名称

达成

结果总结

第一周

11月2日

周一

11月3日

周二

11月4日

周三

11月5日

周四

11月6日

周五

11月7日

周六

11月8日

周日

第二周

11月9日

周一

11月10日

周二

11月11日

周三

11月12日

周四

11月13日

周五

11月14日

周六

11月15日

周日

……

◆大区经理月绩效计划与总结（略）

◆大区经理周工作计划与总结表

_______周工作计划与总结表

姓名：

联系电话：

计划时间段：

所属分公司：

区域：

职务：

序号

上周关键指标

上周

目标

上周达成

本周关键指标

本周

目标

序号

上周关键指标

上周目标

上周达成

本周重点

本周

目标

合计

序号

本月关键考核指标

本月

目标

累计达成

差距

剩余

时间

序号

本月关键考核

指标

本月目标

累计达成

差距

剩余

时间

本周安排

事项

目的

达成

情况

时间段

地点

协同人

协同人身份

联系电话

上周反思与改善思路：

主管评价：

周一

___月___日

……

周六

___月___日

◆大区经理周工作计划与总结——填写标准

周工作计划填写要求：

1）严格按要求制定周工作计划与填写协同拜访终端明细表，两者间需具备关联性及一致性；

2）每周3个整天的协同拜访，连续3小时以上对1名业代进行协同拜访；

3）每周安排专项拜访经销商，保证重点经销商每周至少拜访1次；

4）设定的每个关键指标必须可衡量、可追溯。

审核：

省区负责对大区经理周工作计划与总结进行审核，大区经理负责对区域经理、主管周工作计划与总结进行审核，省区复核。

报备：

1）大区经理通过省区人力资源部向浙江省区报备；

2）省区只接受大区经理每周最多报备3次，且报备调整前大区经理的工作事项必须在其他工作日内完成。

大区经理报备次数超过规定次数，每次扣大区经理月度过程性指标得分1分。

◆大区经理日工作记录表

日工作记录

大区经理：

日期：

年月日

时段

工作事项

协同人

拜访对象

联系电话

工作过程描述

达成结果

1）如有现场突击检查，则按检查终端逐一记录到工作记录中并详细描述。

◆现场突击检查流程

①每日晨会审核《业代日推进计划与总结》，记录业代计划拜访路线。

②大区经理按照业代拜访路线到达路线后先按电话查岗流程，要求业代逐字念《日工作记录》，并且记录业代最后拜访终端名称，利用业代念《日工作记录》时间，大区经理迅速到达业代拜访终端。

③检查业代是否在计划拜访路线上，如在，检查是否携带《终端信息表》。

按业代当日路线对照《终端信息表》，倒数5家终端开始逐店核查，核查《终端信息表》信息是否准确（包括终端信息、终端顺序等）。

④检查业代是否填写《日工作记录》，检查是否漏店跳店与进店行为真实性等。

⑤检查业代终端客情、拜访频率及终端有效生动化行为，检查业代对协议终端维护达标及对竞品协议终端的有效瓦解行为。

⑥当场对业代做指导与培训。

2）如有协同拜访，则要求必须附以下协同拜访记录。

◆大区经理协同拜访记录表

协同拜访记录表

大区经理：

日期：

年月日

时间段

终端名称

地点

被协同人

进店前

进店后

出店后

终端信息是否正确

工作目标是否设定

关键人是否明确

沟通语言是否设计

业代存在问题记录

业代工作记录是否填写

修正与指导内容

◆大区经理协同拜访流程

大区经理每周3个整天的协同拜访，连续3小时以上对1名业代进行协同拜访。

现场填写《协同拜访记录表》。

大区经理按照协同拜访要求进行（进店前、进店后、出店后规范）。

协同拜访步骤：

①进店前：

询问终端信息、工作目标设定是否完整、目标关键人是否明确、动作及沟通语言是否设计。

②进店后：

指导业代做生动化工作，以听为主，原则上不插话，及时记录业代存在问题点。

③出店后：

指导业代及时完整填写报表、纠正业代问题点，调整后要求业代二次进店完成工作；经理同步及时填写《协同拜访记录表》，每终端重复以上步骤。

（2）区域经理

◆区域经理月度营销计划

月度营销计划是区域月度工作大纲（略）

◆区域经理月绩效计划与总结（略）

◆区域经理周工作计划与总结表（同大区经理，略）

◆区域经理日工作记录表（同大区经理，略）

（3）主管

◆主管月绩效计划与总结（略）

◆主管周工作计划与总结表（同大区经理，略）

◆主管日工作记录表（同大区经理，略）

（4）业代

◆业代月绩效推进表

年月绩效推进表

工作目标

权重

定格

1号

……

过程目标

类型

计划数

（月度）

实际数

（至本周）

计划明细

（月度）

实际明细

（至本周）

计划数

（月度）

实际数

（至本周）

计划明细

（月度）

实际明细

（至本周）

有效铺货

推进

AB类

CD类

S类

协议推进

（进场协议）

AB类

CD类

协议推进

（完美协议）

AB类

CD类

渠道开发

经销/

分销商

过程得分（15分）

终端推进总结描述

定格内终端总数家，其中AB类终端家、CD类终端家、S类终端家；年度截至当前在运行的“有效铺货”终端家，其中“进场协议”终端家、“完美协议”终端家；统计当前“有效铺货”率%，其中“完美终端”率%。

销量目标

（供货商在定格内

出货量）

权重

品种

计划数

（月度）

实际数

（至当周）

品种得分

计划数

（月度）

实际数

（至当周）

品种得分

销量得分（85分）

总得分

说明：

区域根据业代数量制作《月绩效推进表》，并上墙张贴；每周更新。

举例说明：

◆业代月绩效推进表—填写标准

业代月绩效推进表填写标准：

1）“过程目标”设立清晰，经理（主管）按月度推进目标，给予每个业代设定有效铺货终端、进场协议终端、完美终端、渠道开发计划目标，每周更新月绩效推进表中实际达成终端、渠道开发数量及名称，并月度累计计算绩效得分。

2）每周更新汇总定格内终端推进达成结果，“终端推进总结描述”中填写各种状态终端的累积达成结果，体现定格内终端推进进度（进场协议终端、完美协议终端属于有效铺货终端，不重复计算）。

3）“销售目标”设立清晰，定格内供货商出货量算业代的销量，如一个供货商负责几个定格供货，则由供货商协调分配销量，每日通过送货单统计业代销量，每周汇总，月度累计计算绩效得分。

4）月度计算绩效得分（过程考核15分+销量考核85分）。

业代月绩效考核标准：

举例说明（基地市场）：

考核周期

结果性指标

（权重：

85%）

过程性指标

（权重：

15%）

考核权重合计

经典及以上、拉罐、小瓶

冰醇+8度

山水

权重

过程指标

月度

20%

45%

15%

区域月度设定

100%

业代薪资结构标准：

岗位

底薪

加班

费用补贴

绩效

业务代表

说明

底薪、加班费与出勤挂钩，每月按照26天计，缺勤一天扣除：

（A+B）/26＝**元

费用补贴与行为管理挂钩，违反规章制度在此额度内处罚

与绩效挂钩，结果性指标占85%，过程性指标占15%

说明：

①业代销量按定格终端出货量计（包含业务代表自己开发订单和二批送货订单，如一个供货商负责几个定格供货，则由供货商分配销量），以有效订单或送货单为准；经理（主管）建立业务代表日出货档案并每日累积更新，每月汇总形成业务代表绩效核算数据。

②业务代表绩效工资核算：

举例说明

其中：

N：

月度绩效得分；

N：

缺勤天数

H：

山水销量目标

H：

山水实际销量

I：

冰醇+8度销量目标

I：

冰醇+8度实际销量

J：

经典及以上、拉罐、小瓶销量目标

J：

经典及以上、拉罐、小瓶销量目标

K：

过程性指标得分（满分15分）

③如果团队整体销量未完成，N≤150%；如果团队整体销量完成，N≤200%。

④月底（29日至下月5日）进行工资核算，提交省区人力资源部复核、备档，发放工资。

⑤销量完成率低于60%，当月黄牌警告。

◆业代日推进计划与总结表

业代日推进计划与总结

◆业代日工作记录表

日工作记录

定格：

业代：

线路：

日期：

月日

时段

终端名称

类型/

包厢数

详细地址

拜访

对象

终端/

联络电话

工作目标

工作过程

描述

目标达成情况

市调费回收数量

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