什么是企业文化理念.docx

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什么是企业文化理念

什么是企业文化理念

什么是企业文化理念

【篇一：

什么是企业文化？

如何建立？

】

什么是企业文化？

企业文化是一个企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式，一般来说，企业文化可分为四个层次：

理念、制度、行为与物质。

其中理念层是核心，包括愿景、使命、价值观、精神、企业哲学、

经营理念、管理理念等；制度层包括企业各种制度与规范，尤其是

人力资源的各项制度，与企业文化密切相关；行为层主要包括高层、中层、基层和员工的管理行为，这些行为体现了公司的文化；物质

层主要包括企业的vi、办公环境、雕塑、内刊、宣扬栏等一切可见

的能够体现公司文化的东西。

如何建立企业文化？

企业文化分为四个层面：

理念层、制度层、行为层、物质层。

要做

好企业文化建设就要从这4个方面着手来展开。

关于刚开始注重企业文化建设工作的企业来说，我们无妨先做些能

出业绩的事情来。

比如：

1、理念层。

你最好能组织提炼公司的文化理念，然后组织高层宣讲、各类活动、会议研讨、学习心得等方法来宣贯你提炼的理念。

2、制度层。

企业制度文化一般包括企业领导体制、企业的组织机构、企业的经营制度、企业的管理制度和其它一些特别制度。

梳理公司

的制度，修订其中和公司文化理念不相符的地方。

〔这个建议新手

不要贸然去做，因为这是个涉及面比较广的事情，不是一两个人的

力量能完成的，而且，要完成这样工作，必需要一把手有激烈的意愿、必需要你对老板、对公司有足够的了解〕

3、行为层。

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产

生的文化，包括企业经营、教育宣扬、人际关系活动、问题娱乐等

活动中产生的文化现象。

〔这块作为新人也比较难入手〕。

4、物质层。

作为新企业文化工，在这块能做出很多看得见摸得

着的成绩来。

1〕制作一份刊物〔报纸、杂志或者电子刊物都可以〕

2〕制定制作vi并在全公司范围内推广

3〕组织各种各样的员工活动〔拓展、踏青、趣味运功会、问题活动、娱乐活动、员工生日活动、演讲比赛等等〕

企业文化宣贯的形式有：

媒体、活动

1、媒体分为纸媒、视频媒体、其他媒介。

1〕纸媒主要有内刊〔报纸、杂志等〕

2〕视频媒体主要为针对企业文化专门拍的视频资料、企业宣扬篇等3〕其他媒介：

比如企业宣扬栏、条幅等

2、企业文化宣贯活动的具体方法分为几种：

专题比赛类、沟通类、知识类、娱乐类、体育竞技类、艺术类等。

1〕专题比赛类：

企业文化知识比赛〔包括企业理念、公司人力制度等〕

2〕沟通类：

比如总经理信箱、企业文化分享会等

3〕知识类：

比如读书月活动、文化沙龙、论坛等

4〕娱乐类：

联欢会、音乐会、卡拉ok赛、趣味运动会等

5〕体育竞技类：

球类棋类比赛、运动会、登山比赛等

6〕艺术类：

书法、绘画比赛等

还有一些没有归纳进去的，比如企业文化培训、拓展培训、员工生日活动等，也是一些很好的形式。

【篇二：

公司企业文化理念】

公司企业文化理念的主要内容如下：

企业精神：

自强革新追求卓越

**公司作为专业从事核工程建设的国有企业，一直把为核工业的发展和国防事业强盛而奉献视为自己的神圣使命，踏踏实实，不断革新，致力于把企业做强做大，加强核心竞争力，紧跟经济全球化的步伐，积极参加国际竞争。

自强革新、追求卓越，就是要在企业经营管理中秉承永不满足的信念，不断与时俱进，超越自我，争创国际一流企业，在工程建设中为业主提供优质的产品和满意的服务，以卓越的品质提升员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖，树立优良的企业形象。

企业价值观：

革新加强能力服务创造价值

革新是企业的灵魂。

**公司在50年的发展历程中，正是在核电工程和非核业务等各个领域，始终保持革新和进取的精神，公司经营管理水平得以不断提升，核心竞争能力得到加强，使企业在核工程领域保持领先地位并逐步实现了与国际先进水平的接轨。

随着经济全球化和市场竞争的加剧，革新能力愈显重要。

只有在经营理念、企业管理和技术研发等各方面不断革新，企业核心竞争力才干不断加强，使企业始终抢占市场先机，在竞争中立于不败之地。

作为为工程业主提供服务的工程公司，**公司历来视质量为生命，致力于为业主提供优质的服务，客户的满意度是检验我们服务质量的标准，优质满意的服务是公司为社会创造价值的体现。

企业愿景：

通过我们整个团队的精诚合作和不懈努力，为顾客提

供满意的服务，为社会创造更大的价值，为员工提供充分的发展空间，将公司发展成为核能建设行业的领跑者、核电工程产业链全程全能服务商。

经营方针：

诚信务实以核为本

“诚信经营〞是市场经济对企业生产经营的基本要求，也是企业生存发展必需保持的根本准则。

诚信是企业的立足之本、发展之源，没有信誉的企业就不可能生存。

务实就是要踏踏实实，从企业实际出发，按照企业既定战略和目标稳步前进，绝不好高骛远，脱离企业经营管理实际。

务实既是我们必需长期保持的工作态度，更是必需长期保持的一种经营策略。

“以核为本〞是指公司主业范围是核工程和核电工程，核心能力是成熟的与国际工程管理接轨的核电站核岛安装项目管理经验和以核蒸汽供应系统〔nsss〕为核心的核岛安装施工技术和具有自主知识产权的计算机辅助管理系统。

公司在企业经营管理中既要保持做强做大主业，提升企业核心竞争力，又要保持改善和完善企业经营状况和产业结构，发展非核工程，加强抵抗风险的能力。

人才理念：

以人为本共同发展

公司把人才作为企业的第一要素，尊重、关怀每一位员工，充分发挥员工的自主性和创造力，在企业生产经营和管理中为员工个人价值的实现和长期发展提供广阔的空间。

公司通过建立完善高效的激励机制和约束机制以及实施人力资源战略，调动每个员工的积极性和创造性，在人才使用上保持“胜任就是人才，竞争造就人才，业绩衡量

人才〞，做到“知人、容人、用人、做人〞，使各类人才脱颖而出，为企业创造更大的价值。

公司强调，每名员工都是公司这个高抱负水准、高运作效率、高凝集力团队的一员，员工之间是精诚合作的伙伴关系，彼此要互相尊重、互相信任和互相理解，一同把企业的振兴发展作为员工的共同追求。

通过员工的努力促进企业的发展，使员工价值追求通过企业发展得到实现，实现员工与员工之间、员工与企业之间和谐相处、共同发展。

道德观念：

敬业爱企合作奉献

敬业爱企是员工根本的职业道德，只有忠于职守，热爱企业，才干

在岗位上有所作为，成为企业必需要的人才。

公司每名员工都是企业团队的一员，员工必需忠于企业，树立集体

荣誉感和团队观念，以对企业负责的态度，与其他员工互相信任，

团结合作，推动企业向前发展。

奉献精神是**公司员工世代相传的优秀品德。

几十年来，**公司员工为了核工业发展和国防建设必需要，转战南北，克服困难，不求回报，献了青春献终身，用奉献精神写就了公司辉煌的历史。

奉献精神是**

公司最宝贵的企业品德，它培养和激励了一代代公司员工。

管理方

针〔质量、环境、职业健康安全一体化管理方针〕：

依法经营，以

人为本，管理科学，施工精心；

保护环境，预防为主，继续改善，服务社会。

“依法经营〞就是遵守国家法律、法规，严格按照法律和法规的

要求进行生产和经营活动，为员工谋取福利，为顾客创造价值，为

社会创造财富。

“以人为本〞就是在企业的生产经营和管理活动中充分合计人的因素，保持以人为中心，努力创造优良的生活、工作环境，为员工个人价

值的实现和企业的发展提供优良的氛围。

“管理科学〞就是运用科学的管理手段和方法，保持管理革新、技术

革新，不断提升企业管理水平

。

“施工精心〞就是对工程项目精心组织，严密策划，充分准备，仔细

操作，严格检验。

“保护环境〞就是爱护自然，控制污染，节能降耗，充分利用资源，

为环境保护和可继续性发展作出贡献。

“预防为主〞就是在企业管理工作中落实pdca〔计划、执行、检查、行动〕的管理思想和理念，做好规划和计划，采用有效的防范措施，减少工伤事故和职业病伤害，降低对环境的危害，防止各种事故的

发生。

“继续改善〞就是致力质量管理业绩、环境绩效、职业健康安全管理

绩效的继续改善，营造绿色环境，创造人与自然和谐共存的生存和

发展空间。

“服务社会〞就是按照法律、法规要求，为顾客奉献精品工程，提供

优质服务，确保顾客满意，创企业品牌。

【篇三：

海尔企业文化核心理念】

海尔企业文化核心理念

海尔精神：

敬业报国追求卓越

海尔作风：

迅速反应马上行动

案例：

17小时将海尔经理人的建议变成样机

美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说一般

冷柜太深了，取东西很不方便。

在2001年“全球海尔经理人年会〞上，迈克突发奇想，能否制定一种上层为一般卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？

冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采纳同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。

不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。

在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着突发出一阵长时间的热烈的掌声。

冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。

附录：

海尔ceo张瑞敏关于海尔文化的十三个观点

观点之一——有缺陷的产品就是废品

1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。

一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。

朋友走

后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。

张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?

多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。

当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。

张瑞敏说:

我要是同意把这76台冰箱卖了，就等于同意你们明天再生产760台这样的冰箱。

他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!

很多职工砸冰箱时流下了眼泪。

然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。

三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

观点之二——东方亮了再亮西方

东方不亮西方亮。

这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。

从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的名牌战略阶段。

7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。

到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产

品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入

选“中国十大驰名商标〞。

1992年起，海尔开始多元化发展阶段。

如

今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家

电和米色家电。

其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率

在全国名列前茅。

张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为东方亮了

再亮西方。

观点之三——严格管理不让步

在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。

1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，

原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。

张瑞敏一

看闹到这种地步，不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的

问题，下令无限期停产整顿。

也没有无限期，两天，大家就想明白了:

海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚;企业站不住，员工也就

没地方开工资了。

孙部长正给职工代表开会，宣布明天可以复工了。

，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好〞丈夫回去。

孙部

长气道:

看你们把事情闹的!

这时，一位职工代表碱了三句口号孙部长

不能走!

海尔不能走！

！

海尔精神不能走!

!

!

到1999年，该厂一个月

电视机的产量相当于过去一年半的产量。

观点之四——只有淡季的思想没有淡季的的市场

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。

每到这段时间，

很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。

张瑞敏奇怪儿;难道天气越

热出汗越多老百姓越不洗衣裳?

调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而

是夏天里5公斤的洗衣机不有用，既浪费水又浪费电。

于是，海尔

的科研人员很快制定出一种洗衣量只有1?

5公斤的洗机一小小神童。

小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高

又爱挑剔。

结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。

上

海热销之后，很快又风靡全国。

到如今两年时间里，海尔的小小朋

友神童

在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。

张瑞敏告诫员工说：

“只有淡季的思想，没有淡季的市场。

〞

观点之五——用户的难题就是我们的课题

1997年10月份，张瑞敏到四川出差。

有用户跟他埋怨说，海尔的

洗衣机不好，下水管老堵。

一了解;原来是有些农民朋友用洗衣机来

洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。

回来后，张瑞敏把这

事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民怎

么使用洗衣机。

但张瑞敏不这么看。

他说：

用户的难题就是我们的

课题。

后来;海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的

“大地瓜〞洗衣机。

这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民

宽裕到用洗衣机洗地瓜了吗?

张瑞敏的想法是，既然用户有必需求，我

们就该去满足。

“这块蛋糕或许不大，但却是我自己享用。

〞1998年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜〞

洗衣机的事。

观点之六——下道工序就是用户

一件电器产品，从制定、生产到销售，要经过假设干道工序最终到达

用户的手里。

但张瑞敏告诉每一道工序:

“你的下道工序就是用户“什

么意思？

就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。

为此，海尔提出:

人人都有上个市场，人人都是一个市场—下道工序

是你的市场，你又是上道工序的市场。

如果你为上道工序遗留的问

题付出了

劳作，你的权利向他索酬;同样，如果你把问题留给了下道工序，人

家也有权利向你索赔。

张瑞敏把这叫做市场链就是一道一道工序像

锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子〞，谁就得从兜儿里掏钱。

此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提升、这事被一

位叫菲希尔的外国教授（中欧国际工商学院前教务长）知道了，到海尔

跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个mba的教学案例。

观点之七——企业就像斜坡上的球

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论〞，是说企业好比斜坡上的球体，

向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，必需要两个作用力——一

个是止动力，确保它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的革新力。

且这两个力缺一不可。

就海尔而言，其15年来平均81?

6%的快速增长，首先得益于创业

初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基

础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。

其“止动力〞如“日事日毕，日清日高〞，“拉动力〞如“在市场否定你之前先自己否

定自己〞，已被证实是非常行之有效的管理方法。

观点之八——赛马不相马

人才缺乏，是国内企业的共同呼声。

但张瑞敏认为，我们最缺乏的

不是人才，而是出人才的机制。

海尔在人力资源方面的一个基本做

法是“赛马〞而非传统的“相马〞。

海尔的“赛马不相马〞的人才机制就是给海尔