肯德基中国本土化营销策略研究.docx

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肯德基中国本土化营销策略研究

肯德基中国本土化营销策略研究

摘要：

肯德基在中国成功经营的关键在于对中国市场特殊性的把握,在某些营销要素保持“标准化”的基础上,积极主动地根据环境变化对营销策略进行调整,其突出之点是实施本土化营销策略。

本文通过从品牌形象的本土化、形象本土化、经营本土化、促销策略的本土化、产品本土化、人才本土化等方面那面分析了肯德基的本土化营销，从而得出对中国快餐业取得成功具有深刻的借鉴意义。

关键词：

肯德基本土化中国快餐业

目录

1引言5

1.1本土化营销的概念5

1.2.本土化营销的必要性5

2肯德基实施本土化营销的原因6

2.1中国饮食文化的影响根深蒂固6

2.2中国消费者逐渐趋于理性消费,崇尚健康的饮食观6

2.3其它洋快餐品牌和众多迅速崛起的中式快餐品牌带来巨大的竞争压力7

3肯德基的本土化营销策略分析7

3.1品牌形象的本土化7

3.2形象本土化8

3.3经营本土化9

3.4促销策略的本土化9

3.5产品本土化10

3.6人才本土化10

3肯德基本土化战略对中国本土企业发展的借鉴意义11

3.1肯德基的本土化战略以及对本土相关行业的连锁反应11

3.2对中国快餐餐饮业发展的启示11

结论14

致谢14

参考文献15

1引言

1.1本土化营销的概念

国际营销中的本土化营销和标准化营销一直是学术界探讨的热点。

标准化营销指在全球市场实行无差异营销,把整体市场看作一个大的目标市场,不进行细分,用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。

相比标准化营销策略,本土化营销更注重不同国家和地区市场的差异性,通过对营销组合策略灵活的调整,以适应不同市场的需求状况,从而获得当地更大的市场份额,提升自己的竞争能力。

有学者认为,其实不存在单纯的全球标准化战略或全球本土化战略,两种战略各有利弊,理智的选择应该是在两者之间寻找一个最优解。

学术界提倡的本土化营销并非纯粹的“本土化”,而是标准化与本土化的有机结合。

企业选择跨国营销策略的关键在于对当地市场进行深入的市场调研,“合适的才是最好的”,不排斥适应当地市场的标准化操作,同时根据实际情况做出本土化调整。

总之,在跨国经营中,标准化和本土化如何选择,总的说来一个原则就是必须适应环境。

1.2.本土化营销的必要性

　　随着经济全球化的发展，跨国公司之间的竞争日益激烈，使得它们不仅要与当地的公司抢占市场份额，而且还要与同在一国市场的其他国竞争对手竞争市场。

因此，谁更了解目标市场，谁更熟悉东道国的文化习俗，谁就能够在激烈的市场竞争中领先。

从市场营销的产品差异细分市场、个性化营销方面来看，为了迎合不同社会和文化对产品的不同需求，企业必须研究当地社会和文化，开拓当地市场所需的产品。

　　跨国公司的入乡随俗实际上是一种趋于本土化的营销战略。

跨国公司之所以能成为跨国公司，其背后肯定有特色卓著的产品或服务作支撑，而这些特色绝对体现了母土特色。

而它们在外国的分支机构必须在保持这种母土特色的基础上根据分支机构所在国的地理、人文状况作适当的调整。

否则，很难在当地立足和发展。

这是因为，分支机构面对的消费者有别于母国的消费者。

2肯德基实施本土化营销的原因

以肯德基、麦当劳为代表的连锁西式快餐进入中国后,凭借其快捷、卫生、方便和现代的品牌形象受到消费者认可,市场扩张非常迅速,特别是肯德基,从1987年第一家店开张,到2007年底肯德基在中国的餐厅数量已经超过了2家，远远将在全美快餐销售额位列榜首的麦当劳抛在后面。

同为西式快餐,为何肯德基在中国的发展更胜一筹，这与肯德基的本土化营销密不可分。

肯德基成功经营的关键在于对中国市场特殊性的把握,特别是深谙中国文化和消费心理,在保持其某些营销要素”标准化营销”的同时积极主动地根据环境变化对营销策略进行调整。

但是个人认为促使肯德基在中国市场实施本土化营销的原因有以下几个方面。

2.1中国饮食文化的影响根深蒂固

中国独特的饮食习惯和消费特点,决定中式快餐还是快餐市场的主流,米饭、面条、蔬菜更适合消费者的口味。

洋快餐在进入中国市场的初期阶段采用“标准化营销”,即销售原汁原味的美国炸鸡和汉堡是可行的,因为根据产品生命周期理论,产品（品牌）导入期的消费者属于少数创新采用者,他们好奇心强,喜欢尝试新鲜事物,勇于接受变化,越纯粹的美国风味越能激发他们的消费欲望。

但着时间推移,如何把市场做大及把顾客培养成品牌忠诚者,就必须考虑更多中国消费者根深蒂固的饮食习惯,在营销组合策略上做适当调整,将消费者好奇尝试的消费心理变为对产品真正的喜爱和接受。

2.2中国消费者逐渐趋于理性消费,崇尚健康的饮食观

随着中国经济的飞速发展及对外开放的不断扩大,中国消费者接触的信息和品牌日益增多,对洋品牌的好奇心理及崇洋媚外心理逐步淡化,消费更趋于理性,崇尚健康的饮食观。

西式快餐因其“三高”（高热量、高脂肪、高蛋白）和“两低”（低维生素、低膳食纤维）的缺陷遭到营销学家质疑,美国、欧洲各个国家的反对呼声日益高涨;同时,西式快餐先后还引发了含有致癌性染色剂“苏丹红”事件、含有致癌毒素丙烯酰胺事件及反式脂肪酸事件,导致形象危机，中国很多消费者认为西式快餐有将转移市场之嫌,号召抵制“垃圾食品”。

这些来自消费者情绪上的敌意和排斥给肯德基在中国的发展造成很大障碍,面对中国消者口味、营养和健康并重的饮食消费观念和维权意识不断提高的现状,肯德基必须采取一定的措施来改变局面。

2.3其它洋快餐品牌和众多迅速崛起的中式快餐品牌带来巨大的竞争压力

肯德基的老对手麦当劳在中国市场上的表现虽稍显落后,但其营销创新令

肯德基不能小觑,比如麦当劳市场定位的“变脸”，将目标市场从儿童向青人扩张,推出“我就喜欢”系列动感、时尚的广告,并与移动“动感地带”品牌采取联盟营销,巩固其在年青消费群的地位。

此外,中式快餐品牌如雨后春笋般迅速崛起,它们在口味、营养方面占有先天优势,而且在市场磨砺中学会了取长补短,仿效西式快餐系列先进、科学的管理手段，取得了一定的成效。

中、西快餐竞争对手的两面夹击给肯德基带来了极大的竞争压力。

面对中国这样的市场背景,肯德基唯一的出路就是”思变”,将具有全球消费共性的要素实施标准化营销,如追求品质、服务、清洁和物有所值,在此基础上,将那些与营销环境和当地顾客直接相关的营销组合策略进行本土化调整,力求更适应中国消费文化和消费者心理。

3肯德基的本土化营销策略分析

3.1品牌形象的本土化

从传统的研究结果看,全球化品牌在实施本土化时,品牌形象作为战略性的要素,应采取标准化营销,不宜改变,但肯德基在跨国营销中却将品牌形象作了本土化调整。

比如美国本部的肯德基为迎合年轻时尚的顾客,采取张浓艳的街头风味装修、爵士乐做背景音乐,但在中国,面对竞争对手麦当劳嘻哈十足的广告风格,肯德基致力于把品牌形象本土化。

3.2形象本土化

例如2003年春节,肯德基的山德士上校开始中国170个城市的800余家分店统一换上唐装迎接顾客,和麦当劳拉开“土”与“洋”的形象差距。

如果说今天的麦当劳大叔已经成为年轻、有趣、活力和“酷”的代名词的话,那么肯德基爷爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。

不仅使肯德基有效避开了对手营销传播上的干扰，而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。

此外，当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，随着健康观念的加强，中国消费者认识到洋快餐易导致肥胖的缺陷，把其称为”垃圾食品”。

如果这种观念不断扩展，并在国人心中成为挥之不去的印象，必然将导致肯德基的顾客大量流失。

肯德基借1000家门店开业之际发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，开始创建健康品牌。

肯德基成立了“食品健康咨询委员会”，通过推广健康策略的活动使品牌与健康、运动紧密结合，完成品牌定位由“烹鸡专家”向“均衡营养、健康生活倡导者”的转变。

肯德基也不忘增添新的元素以增强抗击各种市场风险的力量。

2004年4月28日，肯德基在北京启动了“体坛群英计划”。

体操名将李小鹏成为肯德基“体坛群英计划”的第一号领军人物。

不久之后，网球女子双打冠军的李婷和孙甜甜等世界冠军随后也加入到了“体坛群英计划”。

肯德基希望借助他们的影响力，鼓励更多的青年人参与运动，热爱运动。

肯德基的“体坛群英计划”就是要通过一系列耀眼的明星把健康、运动、向上的精神融入到肯德基“健康＋美味”的品牌形象中去，进一步强化了肯德基在健康方面的品牌联想。

尤其值得一提的是,自肯德基诞生以来,其全球品牌形象强调的是“烹鸡专家”,贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡的故事一直令消费者津津乐道,但2005年8月,肯德基在中国推出了以“为中国而改变,打造新快餐”为主题的广告,高调宣称与传统西式快餐决裂,要为中国消费者提供更加健康营养的快餐食品,着力将品牌形象打造为“健康+美味”。

由此可见肯德基本土化营销“变”的勇气、决心和力度。

3.3经营本土化

肯德基还在经营上面实现了本土化，一就是在扩大店面方面，肯德基大大领先，它的店面数量到如今已是它的竞争对手麦当劳所无法比拟的，除去肯德基比麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在中国共同发展的19年间，无论是在餐厅店面扩张速度还是最终发展数量，麦当劳始终不及肯德基。

金融危机情况下，肯德基与众多外企不同的是，它并没有大规模进行裁员，反而在这种时期在中国许多城市扩大肯德基餐厅，并计划为此向社会提供28000个就业岗位。

其二就是在公司总部的地理位置方面，肯德基将亚洲区的总部设在上海，因其地缘和对消费者研究的接近，所以市场反应的速度也更加灵敏。

其三是在单店的经营形式上，虽然特许经营是麦当劳和肯德基迅速发展扩大的共同的制胜武器。

但1993年，肯德基就首先把这一经营模式引进中国并加以改良，奠定了自己的优势。

近年来，为探索中国特许加盟的模式，肯德基在中国内地采用”不从零开始”。

其四是开放二、三级城市特许权。

中国市场的区域差别较为明显，一级城市与二级、三级城市差别巨大，用一个特许权门槛去衡量，显然是不适合的；KFC品牌在中国市场已经颇具影响力的前提下，开展特许加盟势在必行，广大的二、三级城市应该是必争之地，降低门槛刚好符合中国国情。

3.4促销策略的本土化

伴随品牌形象的调整,肯德基的促销策略完全独立于美国总部的促销计划,专为中国市场量身打造,实施全面本土化。

比如,2005年初中国肯德基推出5健康白皮书6提倡均衡健康的生活方式和饮食习惯,并利用终端陈列方式进行强化，当消费者到肯德基门店用餐时在食物托盘里就能看到图文并茂、生动有趣的关于营养知识和健康饮食习惯的宣传单。

同时肯德基还坚持长期与学校、社区联系,通过孩子们喜爱的方式传播健康知识,进行以健身、健心为主要内容的儿童活动,比如自2004年开始,肯德基公司在中国篮协的支持下在中国260多个城市发动1200家店的员工共同参与举办“全国青少年三人篮球冠军挑战赛”,让爱好篮球的中学生不花一分钱就能够在不影响学习的情况下达到锻炼的目的。

这也实现了肯德基提倡的“健康生活”的宗旨。

2005年,肯德基又推出“肯德基体坛群英”的计划,通过一系列耀眼的体坛明星把健康、运动、向上的精神融入到肯德基“健康十美昧”的品牌形象中去。

在中国家喻户晓的体操名将李小鹏成为其旗下品牌肯德基“体坛群英”计划的第一号领军人物。

在春节、中秋等中国传统节日,肯德基则通过电视广告打造充满温馨、团圆、分享的形象,非常贴近中国人的文化传统。

通过这一系列十足本土化的公共关系、广告等促销手段,肯德基令中国消费者倍感亲切,成功地塑造了其在中国极具亲和力、健康、美味、温馨的品牌形象。

在中国五千年传统文化，“亲情”是具有非同寻常的位置的，肯德基以家庭成员中最容易接受外来文化和新鲜事物的青少年作为目标消费者，一切的产品、服务和环境都具有针对性的以青少年为主来设计。

另外，肯德基把目标定位于儿童顾客，每间肯德基餐厅内都专门辟有儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜爱的装饰品，节假日还为儿童顾客准备了礼品以及幼儿娱乐活动。

这一切都是为了通过儿童带动整个家庭成员到肯德基进行消费。

3.5产品本土化

肯德基根据我国的原材料状况或者消费者偏好、产品适应性要求，分析我国本土市场的各类信息，在引进技术产品的基础上进行适应性调整，并且开发本土化的全新产品以适应我国市场需求。

在引进国外传统肯德基美食方面，肯德基一直谨慎选择比较适合中国人口味的品种。

中国地区肯德基在九十年代中就建立了自己的产品研发团队和实验厨房，至今这支团队在技术能力上已经基本成熟。

为了使产品本土化，肯德基推出了中国口味的洋快餐。

现在的年轻消费者追求的是变化和新鲜感，因此不断地开发出适合他们口味并且符合本土饮食文化的食品，才能吸引他们频繁光顾。

从1987年进入中国，20多年来，肯德基为中国本土化定制的产品已不胜枚举：

老北京鸡肉卷、鲜虾春卷、各款花式粥、油条等等。

这次早餐推出法风烧饼，其意在用本土化加速扩张市场。

3.6人才本土化

肯德基虽然连锁企业遍及全球,但始终奉行人才本土化的策略,人才本土化的开发利用,极大地帮助了肯德基建立起与中国政府和民众的关系,为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。

肯德基认为使用本地员工不但可以节约人力,而且更关键的是他们了解当地的文化和生活习惯,可以有助于扩张市场,增强企业的凝集力。

在中国市场上,跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则,重视利用本土人力资源,重用华人精英,让华人专业经理人掌控中国市场,使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。

员工的本土化是肯德基本土化最根本最深刻的一个环节。

本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助肯德基成功的扎根于中国文化之中，为其在中国的发展奠定坚实基础。

据不完全统计,目前肯德基在中国一年就可以提供就业的岗位约3万个,间接产生的连锁效应也相当可观,可以产生20万个左右的间接就业机会。

目前,肯德基在全国共有员工1亿多名,餐厅及公司职能管理人员1万多名,从在中国开设第一家餐厅起到现在发展到多家餐厅,肯德基一直做到了员工的本土化。

目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。

其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。

3肯德基本土化战略对中国本土企业发展的借鉴意义

3.1肯德基的本土化战略以及对本土相关行业的连锁反应

复旦大学经济学院张纪康教授认为，跨国公司进入东道国，除了其本身的经济利益，还直接或间接地推动了相关行业的发展。

在肯德基几近苛刻的供应商选择过程中，本土企业得到了培训，获得了快速成长的机遇。

肯德基供应商经常讲这样一句话：

“经过肯德基星级系统评估过的厂家，能轻而易举得通过国ISO9002质量认证。

”

由此可见，二十多年来，肯德基在中国不仅自身的发展迅速，同时还带动、发展了国内一大批相关行业，形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”并创造了良好的经济效益和社会效益。

3.2对中国快餐餐饮业发展的启示

平新乔教授说“跨国公司的涌入，一方面会产生技术上的‘溢出效应’，对中国相关行业的企业产生积极的推动，同时在企业管理、市场拓展上也会对国内企业产生示范效应。

”肯德基作为跨国连锁公司在中国发展，其先进的管理方式、营销理念、标准体系、人力培训、连锁发展及其保障系统等，为我国餐饮业全球化发展提供了许多可以借鉴的经验，也对餐饮业的行业管理工作有所启示。

肯德基以快速的发展把快餐连锁经营的概念带到全国拥有肯德基餐厅的各个城市里，潜移默化地影响着中式快餐业，并由此崛起了大批的中式快餐企业。

许多发展起来的中式快餐业，受肯德基的启发，吸取国际快餐业的长处，以统一的标识、统一的配送方式，得到消费者的认可和熟识。

3.2.1要高度重视促进餐饮业发展的重要性

餐饮业在扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足人民生活和繁荣市场等方面的拉动作用正在逐年加大。

目前中国餐饮业已经形成了一支约1800万人的从业队伍，餐饮业的农副产品和工业品年消耗量已分别超出2500亿元和3000亿元，产业互动作用和产业链效益日益增强。

各有关方面要高度重视促进餐饮业发展的重要性。

3.2.2推进现代化是餐饮业发展的主要方向

从肯德基的经验看，现代化是促进餐饮业发展的根本。

应当从加快餐饮业的体制创新和结构调整入手，全面推进餐饮业现代化。

用现代技术和经营理念改造传统餐饮业，营造良好的餐饮发展环境，坚持“请进来，走出去”的方针和本土化经营战略，积极参与国际合作和竞争，在竞争中进一步发展壮大。

3.2.3发展连锁经营需要配套体系的支持

肯德基在中国的成功扩张充分证明，连锁的本质就是实现餐饮经营活动的标准化（店名、店貌、食品、服务）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（原料采购、物流配送、宣传广告、员工培训）。

而连锁成功还必须具有完整齐备的标准方案、事无巨细的连锁体系以及强大的服务支撑系统。

因此，我们在积极推行餐饮业连锁经营的同时，要致力于创造加快连锁经营发展的规范体系和制度环境。

3.2.4企业要树立正确的跨文化管理的观念

不同的国家和地区有不同的文化,面对文化差异最好的办法就是“入乡随俗”,肯德基为中国快餐跨文化管理树立了标杆。

中国快餐今后不论是走出国门还是在国内市场打拼,首先应该承认并理解差异的存在,要重视对他国的语言、风俗以及当地人群行为方式的了解和学习。

其次,应该看到任何事物都具有两面性,化也是一把“双刃剑”,正确对待文化矛盾和冲突,反而会为企业捕捉到新的机会、找到创新的源泉。

3.2.5注重调研,树立消费者为中心的营销理念

肯德基本土化营销获得成功的根基在于对消费者心理和需求的洞察。

肯德基不断推陈出新的产品种类并非研发人员闭门造车的创意,而是源于在对中国市场以及中国文化进行深入细致的了解。

中国快餐业学习肯德基的成功经验,应该牢牢把握住消费者至上这一原则,重视市场调查,通过了解消费者的需求和欲望来发现和寻找市场机会。

3.2.6重视品牌营销和文化营销。

肯德基的定价

远远高于普通的中式快餐,但仍受到消费者垂青,其原因就在于其品牌和文化的号召力。

随着生活水平的提高,中国的消费者对“吃”的要求不仅仅只是生理需求的满足,已经上升到心理需求的高度,对品牌、对文化有更高的品位和追求。

中国快餐企业在这方面应该向肯德基等洋快餐品牌认真学习,打造品牌、提升文化内涵。

比如,重庆的“乡村基”是当前做得较为成功的连锁中式快餐品牌,他们在产品开发、连锁经营管理方面都做得比较到位,但欲与肯德基等洋快餐品牌抗衡则亟需提高其品牌营销和文化营销的力度,包括在CI设计、品牌文化建设、品牌形象传播等方面多下功夫。

3.2.7坚持不断创新的经营理念

肯德基之所以能在中国经久不衰,一个重要原因是它能够不断地推陈出新,永远令消费者感到新鲜和好奇。

中国快餐业必须树立不断创新的经营理念,根据市场环境的变化和各种变化了的现象创造性地为企业不断捕捉发展新机会,不仅做到产品的创新,还包括品牌的创新和企业文化的创新,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

结论

“打造新快餐，为中国而改变”，这是肯德基的一句口号。

为了把肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌，肯德基对于在这个古老大陆上发展，首先做到的是熟悉和理解中国的文化底蕴，如何在本土化产品研发上市与保持快餐标准化中寻找一个平衡点，从中国人的饮食文化和生活习惯入手。

中国人爱吃鸡，与其他洋快餐比，鸡肉类的产品也符合中国人的口味，更容易被中国人接受。

虽然推出了各种鸡类产品，但肯德基并没停留在这一点上，在产品开发上注重再产品的本土化，满足中国消费者的不同需求，开发适合中国人口味的产品以及产品多样化。

制定了针对中国本土的原料本土化、经营本土化、关系本土化以及产品本土化等等，一系列的本土化战略作为肯德基进攻中国本土市场的尖锐利器，创造了中国“洋快餐”——肯德基的神话。

像肯德基那样，只有在本土市场上做大做强，才能走出去。

当然企业要有长远的战略眼光，成功的企业在进入陌生市场坚持全球统一标准的同时，考虑更多的是如何融入本地市场，根据当地的消费习惯和风格设计来满足当地消费者需求，建立水乳交融的本地亲和关系，以科学的市场研究和营销方法，真正落实“消费者导向”。