电大财案分析年最新最全形成性考核共五套.docx
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电大财案分析年最新最全形成性考核共五套
万科在公司法的基础上，结合公司的特点，在公司章程进行了修改和补充，结合案例举例说明并做出相应的评价。
万科在《公司法》的基础上，根据自身的情况作了一些修改补充，例如《公司法》规定股东大会第二项职权为“选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项”修改为“选举和更换股东代表担任的监事，决定有关监事报酬事项”；将第八项“对发行公司债券作出决议”补充为“公司发行、回购、赎回股票、债券及其他有价证券作出决议”。
并且，增加了下列职权：
（1）对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；
（2）审议批准变更募集资金用途事项；（3）对公司在一年内购买、出售、处置重大资产或者担保金额超过公司资产总额30%的事项作出决议（4）审议公司及控股子公司的对外担保超过最近一期经审计净资产50%以后提供的任何担保，其中公司为购房客户提供按揭担保不包含在本章程撰述的对外担保范畴之内；（5）审议公司对外担保中，为资产负债率超过70%的担保对象提供担保；（6）审议单笔对外担保额超过公司最近一期经审计净资产10%的担保；（7）审议对公司股东、实际控制人及其关联方提供的担保；（8）审议批准公司激励计划等
公司治理结构是股东对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排，但公司治理不是千篇一律的，《公司章程》内容也不能对《公司法》条款简单地“复制”或“抄袭”，这是对公司治理制度建设很草率的做法，每个公司必须在《公司法》的基础上进行补充和具体化，建立符合公司实际的公司治理。
万科在公司治理建设中一直坚持做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，坚持对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任的价值观。
在企业发展上坚持专业化道路，在制度建设上，致力建设“阳光照亮的体制”，并提出“专业化+规范化+透明度=万科化”。
因此我认为万科在公司治理中提出了以上的修改和补充，充分地体现了万科的公司自身特点。
根据案例三说明你如何看待2006年底长虹股份与其大股东长虹集团进行的资产置换？
我认为管理价值始于战略止于财务结果,估价模型从本质上界定了企业价值决定的三个维度——增长､盈利与风险,这三者关系的动态平衡与长期和谐不仅是公司持续发展的基石,也是战略规划和资源配置的核心,也是绩效评价的基本工具｡巨额的库存是增引发的“险情”,尤其是近两年流动负债增长速度高于总负债增长的速度是更大的“隐患”,风险意识不只对于价值最大化的战略意义不在于其创造价值的能力,而在于保护已创造的价值不流失的“防护堤”功能,家电行业完全竟争的市场环境,决定了在经营风格上长虹并没有优势,经营风险与财务风险互补的法则下,长虹唯有控制财务风险才能立于不败之地,盈利维度是GPR的根本｡如果了盈利､增长,风险也就成了海市蜃楼,没有意义｡但盈利维度更加从战略决策的过程出发,强调盈利模式的合理性,关注反映核心竞争能力的主营业务收入和盈利质量｡所以说长虹股份与其大股东长虹集团进行资产置换是正确的｡
中国平安：
优秀的公司治理成就卓越企业
打造高效董事会
公开披露的信息显示，目前平安集团董事会共有董事19人，其中外籍9人，占比近50%。
董事中既有由摩根、高盛、汇丰等金融机构入股带来的国际董事，也包括平安自己聘请的管理层董事，并且他们大多都是保险、会计、法律、管理等领域的专业、资深人士，有着十年以上的金融行业从业经验。
“就国际化和专业化程度来说，平安的董事会人员构成堪称业界翘楚。
”一位曾参与搭建平安管理架构的麦肯锡咨询专家表示，董事会制度是公司治理的核心内容，董事会受股东委托，负责公司的经营决策和业务领导，是公司最高行政机构，完善公司治理，必须保证董事会独立、有效运作，因此，跨国大公司普遍重视董事会的组成和决策机制，以此确保董事会决策的专业性与准确性，使整个公司在发展航程中不偏离方向，“平安非常注重对外学习，显然受其影响甚深。
”
1993年，平安在国内金融机构中最早开风气之先，引入两家国际著名的金融集团——美国摩根投资银行和高盛有限合伙集团——作为战略投资者，他们以超过每股净资产6倍的价格取得平安13.7％的股份。
“当时舆论主要认为平安拉开了资本国际化的序幕，成为中国第一家引入外资的金融企业。
”上述咨询专家表示，但现在回过头想，几乎在20年前摩根和高盛就带着“指导意见”和两名“观察员”列席董事会，为平安带来国际化的视野和全新管理理念，为平安以后的公司治理带来了更为深远的影响。
这一观点得到了平安高层的印证。
平安集团副董事长孙建一介绍，国际化和专业化的董事会使平安的公司治理水平上了一个台阶，尤其是“外脑”董事的执著意见，对促进平安规范高效运作功不可没。
据了解，目前平安集团董事会下设四个专业委员会，分别就审计与风险管理、战略与投资决策、提名和薪酬四个方面制定各项细则，同时，为保证董事的知情权以及掌握充分的决策信息，平安在提交到董事会上讨论的有关重大议案时，均需要先由董事会下的公司执行委员会集体讨论通过，有关负责人向全体董事进行专项报告并列席董事会，回答董事们的质询。
孙建一说，在董事会高效的指挥下，平安的公司治理更为成熟,形成了清晰的决策机制，集团还通过股东大会分级授权，科学界定董事会与经营管理层的职责，推动董事会和公司经营管理层和谐沟通、互动合作，同心协力促进了公司持续健康快速发展。
搭建分业管理“防火墙”
成就中国平安的，还有其明确的分业经营管理架构。
孙建一介绍说，平安是国家确定三家综合金融试点企业之一，与另外两家金融集团相比，它的差异化体现在分业综合金融体制，这是按照国务院曾经要求平安“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”设立的。
具体来讲，集团作为控股方，不经营具体业务，而是履行好资本配置功能，并做好监督职责。
平安集团通过整体上市，从外部获取资源，分配给内部子公司，自上而下配置资源。
集团重在明确方向，制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协同等五大核心职能，在集团及各子公司之间形成协同效应，提升公司价值。
“这样实际形成了金融控股集团模式，平安把金融作为主业，但本身不经营具体业务，只控股各不同领域的子公司。
”前述麦肯锡咨询人士认为，集团控股的好处在于法人治理结构清晰、健全，信息披露充分、完整，经营透明度高，不仅可以有效地防范金融风险，而且与花旗、汇丰等国际领先金融集团一致，容易得到资本市场的高度认同。
对此，平安高层人士也表示，平安并不是单纯机械式地引进金控管理理念，而是结合自身业务特点，推动全面内部经营管理体系的建设，比如在集团整体层面建立规范、完整的公司治理结构和领先的经营机制，构建符合国际标准和监管要求的内控管理体系，同时，旗下证券类、银行类业务公司也分别接受证券和银行行业监管部门的监督，建立严格的管控体系。
“在金融海啸中，许多混业经营的欧美金融机构折戟沉沙，这也提醒了我们要在公司治理方面将不同版块的业务纳入通盘考虑，并且设计有相互隔离的防火墙机制。
”
据了解，平安结合集团实际情况形成了具有平安特色的防火墙机制，包括平安集团与子公司之间的法人治理防火墙、资金管理防火墙、财务管理防火墙、信用防火墙、关联交易防火墙及信息安全防火墙等，通过防火墙机制的合理设计和有效运行，防范系统性风险及子公司之间的风险传递，规范关联交易管理，满足监管要求，促进公司战略目标的实现。
与此同时，平安还采取了一种“全员参与、分级实施、逐级汇总”的方式完善内控，即按照一定的标准对重要业务流程进行全面的、系统的梳理和检视，优化制度和流程，建立平安内部控制自我评估体系和运行机制，确立适合平安的内控自我评估工作流程、方法和模板，形成了流程图、控制矩阵、自评手册等工作成果，并通过固化项目成果、设置内控考核与问责机制，顺利实现内控自我评估的日常化运作，促进内控体系的全面升级。
培育“法、理、情”的治理文化
在笔者采访中，有金融行业分析人士表示，整体来说中国金融机构公司治理的差距，很大程度上受治理文化缺位的影响，突出表现在引进来的治理模式被本土化，以至于耦合性较差，偏离了公司治理的目标。
“如果说引入战略投资者和制度化管理是做到了形似，那么通过企业文化将公司治理的意识融入每一个员工的头脑里，才算是做到了神似。
”
一位专门从事公司治理咨询的安永企业管理咨询公司高层表示，对于平安来说，由于20多年来孜孜不倦地学习国际化和专业化的管理标准，一些根本性的公司治理机制，比如股权结构、决策体系、监督体系、激励和约束机制、风险管控体系以及信息披露机制都已成形，“现在需要将治理文化内化在全体员工头脑中形成支配员工行为的价值观念。
”这一观点与平安的做法不谋而合。
“这几年平安所做的主要是通过"法、理、情"落实管理制度，这需要克服种种观念和习惯上的桎梏。
”平安集团副董事长孙建一说，中国传统的人情和利害观念过度涉入现代企业的经营管理中，往往会影响企业战略目标的实现，在平安当个人感情与公司的制度、原则发生冲突的时候，比如绩效考核、KPI指标乃至各种规章制度的执行，一切都已规矩为先，制度至上。
据悉，这种治理文化在平安内部是法为第一、理为第二、情为第三；在平安人看来，法是基础、是底线，不得有丝毫逾越，否则事业基础就会崩塌；理为支撑，是企业经营的骨架，容不得侵蚀，否则不能成就大业；情为连接，是企业经营必要的柔顺机制，帮助公司形成良好的工作氛围，提高效率。
正如平安集团董事长兼CEO马明哲所总结的那样，优秀的文化是提高公司治理效率极其重要的基础和关键所在。
“平安成立20多年来，完成的最重要的工作之一，就是建立了一整套符合现代企业制度的体制、机制和文化，让整个公司充满生机活力，不因规模扩大、结构复杂而老化、僵化。
每个平安人都在既有公平竞争又有精诚协作的环境和氛围下成长，共同推动全平安以年轻企业特有的速度向前迈进。
”
【出处：
上海证券报】
根据上述资料说明平安集团在公司治理上的特点。
中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完美的治理架构，国际化专业化的管理团队。
长期以来以股东价值为核心，在股东、客户、员工和社会公众四个利益团体的中建立一个公司治理高度平衡机制，促进了公司的长期健康稳定发展。
公司以股东价值增长为指导思想，公司治理以符合国际惯例、符合中国国情、符合行业特点为原则，遵守交易所的上市规则、遵守中国法律法规以及各监管部门的相关规定，切实完善公司治理制度。
（一）搭建国际化治理架构平安引入摩根士丹利和高盛战略入股，在同业中最早开始了公司治理国际化转型。
在外资股东推动下，平安按照国际标准建立了全新的决策、内控和信息披露制度，并聘请国际会计师、精算师按照国际准则进行审计，创造了中国保险行业史无前例的纪录。
2004年，公司在香港上市，进一步实现了公司治理完全与国际接轨。
经不断完善，平安已确立了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的治理模式。
平安没有绝对控股股东，较早实施了股权结构优化，均衡的股权结构使全体股东都能通过股东大会充分行使股东权利。
在此基础上，平安集团组建了国际化、专业化的董事会。
现有20名董事会成员中，近半数是来自海外的资深专业人士。
在集团日常经营管理过程中，平安集团还设立了集团执行委员会，这是公司日常经营管理的指挥中心，以圆桌会议的方式对公司重大事项进行集体决策。
在外资股东推动下，中国平安按照国际标准建立了全新的决策、内控和信息披露制度，并聘请国际会计师、精算师按照国际准则进行审计，创造了中国保险行业史无前例的纪录。
2004年，公司在香港上市，进一步实现了公司治理完全与国际接轨。
在证监会近期开展的加强上市公司治理专项活动中，平安通过自查，进一步检讨了与内地监管要求尚存差距的地方，并制定了建立一系列公司治理基础性制度的改进计划。
此外，还将修订多项公司管理制度。
（二）构筑严密体系监控风险保险业身藏风险控制的“看家本领”。
平安也将这一优势运用在公司治理方面，建立了一套严密的风险管理体系。
早在2003年，集团就成立风险管理委员会，逐步建立起以风险管理委员会为核心的风险管理基础架构；同年，集团公司开始设立首席稽核执行官，负责公司所有与内部审计及控制相关的事务；2006年，集团公司又设立合规内控部，负责事前风险管理策略和制度规划实施。
目前，平安已形成了综合、统一的整体企业风险管理架构，对不同子公司及运营部门进行持续性风险管理，以此支持公司的业务决策。
同时，平安建立了风险管理基本流程和风险检视框架。
引入美国反对虚假财务报告全国委员会发起组织委员会的企业风险管理框架理念，建立了风险识别、风险衡量、风险控制、风险监控和报告、风险审计和检查的风险管理基本流程。
（三）建立激励约束“独门技法”“我们对员工有承诺，就是要让他们依存于平安、奉献于平安、发展于平安”，平安董事长马明哲说。
平安不仅按照国际标准建立了公司治理架构，确保科学决策，也特别注重激励员工，并建立约束机制，以促进股东利益最大化。
为此，平安实施了一项创新的激励制度设计，将员工的发展与平安的发展紧紧挂钩，那就是高级管理人员长期奖励计划（虚拟股权激励计划）。
该计划在2004年4月的公司股东大会获得通过。
长期奖励计划不授予员工真实的股票，公司不会根据长期奖励计划发行任何股份。
虚拟股权以单位方式授予，每个单位代表1股本公司H股。
该计划的参与者将在行使上述权利时收到现金付款，但当年该计划参与者的收益总额不得超过行权年度估计净利润的4%。
与此同时，平安严格的约束机制也初见成效。
公司在高层管理干部中推行了“问责制”，根据问责结果形成绩效排名并执行相应的奖励淘汰政策。
结合案例六分析债券融资和股权融资方式对企业的不同影响？
（一）风险不同
对企业而言,股权融资的风险通常小于债权融资的风险,股票投资者对股息的收益通常是由企业的盈利水平和发展的需要而定,与发展公司债券相比,公司没有固定的付息压力,且普通股也没有固定的到期期日,因而也不存在还本付息的融资风险,而企业发行债券,则必须承担按期付息和到期还本的义务,此种义务是公司必须承担的,与公司的经营状况和盈利水平无关,当公司经营不善时,有可能面临巨大的付息和还债压力导致资金链破裂而破产,因此,企业发行债券面临的财务风险高。
（二）融资成本不同
从理论上讲,股权融资的成本高于负债融资,这是因为:
一方面,从投资者的角度讲,投资于普通股的风险较高,要求的投资报酬率也会较高;另一方面,对于筹资公司来讲,股利从税后利润中支付,不具备抵税作用,而且股票的发行费用一般也高于其他证券,而债务性资金的利息费用在税前列支,具有抵税的作用。
因此,股权融资的成本一般要高于债务融资成本。
（三）对控制权的影响不同
债券融资虽然会增加企业的财务风险能力,但它不会削减股东对企业的控制权力,如果选择增募股本的方式进行融资,现有的股东对企业的控制权就会被稀释,因此,企业一般不愿意进行发行新股融资,而且,随着新股的发行,流通在外面的普通股数目必将增加,从而导致每股收益和股价下跌,进而对现有股东产生不利的影响。
（四）对企业的作用不同
发行普通股是公司的永久性资本,是公司正常经营和抵御风险的基础,主权资本增多有利于增加公司的信用价值,增强公司的信誉,可以为企业发行更多的债务融资提供强有力的支持,企业发行债券可以获得资金的杠杆收益,无论企业盈利多少,企业只需要支付给债权人事先约好的利息和到期还本的义务,而且利息可以作为成本费用在税前列支,具有抵税作用,当企业盈利增加时,企业发行债券可以获得更大的资本杠杆收益,而且企业还可以发行可转换债券和可赎回债券,以便更加灵活主动的调整公司的资本结构,是其资本结构趋向合理。
结合案例五说明你认为新东方是否应当上市？
我认为总的来说,新东方海外上市是利大于弊,因此新东方应当上市,主要原因如下:
（1）便捷有效地打造融资平台｡立足新东方,融资并非其上市的主要目标,新东方的资金面并不存在太大的问题,从其募股说明书可以得到印证,除了用1850万元美元募集资金偿还债务,用2000万美元扩大学校网络及支付其他一般性运营资金,看来新东方上市融资并不迫切｡但新东方有进入学历教育的经营战略,实现英语幼儿园､小学､中学甚至大学的全链条式的产业化,而实现这个目标,需要有资金的支持｡
（2）快速改善公司治理结构｡新东方选择在美国上市,美国的资本市场监管十分的严格,而且在2002年以后还SOX法案对内部控制和信息披露的严格要求,因此,新东方通过在美国上市可以迅速地改善其公司治理和内部控制,从而形成良好的公司结构,特别是改变新东方的“个人英雄主义”,上市所带来的内部控制的优势以及财务控制､人力控制､审计监控､教学项目的支持,保证新东方的后续发展｡
（3）便于建立员工激励体系｡上市部分改变了新东方归属感的问题,从新东方的发展历程可以发现,高薪高酬一直是吸引人才的重要手段,但很多新东方的教师普遍存在“打短工,拿高薪”的心态,长期以来,新东方保持着相当惊人的流动率,而通过上市,可以通过股票激励,解决这些问题｡
（4）形成令战略投资者满意的退出机制｡新东方上市的另一个重要因素就是减少内部利益分配以及带来内耗问题,由于上市前,公司除俞敏洪以外的其他股东的股份都是俞敏洪无偿馈赠的,当这些股东离开或想要出让股份时,就产生了估值的问题,而上市后,有了公开的市场,使这个难题迎刃而解｡
根据教材案例四分析H股回归A股究竟意味着什么？
意味着从短时间而言，H股回归A股必将带来市场资金面的紧张，但不可否认的是，目前在海外上市的国企中的大部分是绩优蓝筹股，所以从中长期角度看，海外上市的国企大盘股大多是关系国计民生的重点行业的代表企业，在行业中具有明显的规模优势，它们的加紧将大大提高A股大盘蓝筹股的比例，提高上市公司的整体质量，加快A股与国际市场的接轨步伐，有效增加A股市场的关注程度，吸引境外基金增加对A股市场的配置比例。
同时由于大盘股表现相对较为稳定，未来指数大起大落的可能性也会逐步降低。
海外上市国企有序回归A股市场，更深层次的意义是有助于建立既能推动经济增长、合理分散风险、有效配置资源，还可以使普通投资者分享经济增长效应的现代金融体系。
就中国铝业而言，为了应对国内铝业市场的迅速增长，中国铝业也必须控制更大产能，以占领更多市场份额。
而且近年来资源价格不断上涨，利润增幅有限，A股发行为中国铝业建立了一个新的融资平台。
宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。
“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。
由于在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高，大宇最终不得不走向本文开头所述的那一幕。
大宇集团为什么会倒下？
在其轰然坍塌的背后，存在的问题固然是多方面的，但不可否认有财务杠杆的消极作用在作怪。
大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走上了一条“举债经营”之路。
试图通过大规模举债，达到大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率至上”的目标。
1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显现出经营上的困难，其销售额和利润均不能达到预期目的，而与此同时，债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给它更多支持。
1998年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
但大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。
正由于经营上的不善，加上资金周转上的困难，韩国政府于7月26日下令债权银行接手对大宇集团进行结构调整，以加快这个负债累累的集团的解散速度。
由此可见，大宇集团的举债经营所产生的财务杠杆效应是消极的，不仅难于提高企业的盈利能力，反而因巨大的偿付压力使企业陷于难于自拔的财务困境。
从根本上说，大宇集团的解散，是其财务杠杆消极作用影响的结果。
思考题
1．试对财务杠杆进行界定，并对“财务杠杆效应是一把‘双刃剑’”这句话进行评述。
2．何为最优资本结构？
其衡量的标准是什么？
1.试对财务杠杆进行界定,并对“财务杠杆效应是一把‘双刃剑’”这句话进行评述｡
答:
1､
（1）企业负债经营,不论利润多少,债务利息是不变的｡于是利润增大时,每一元利润所负担的利息就会相对地减少,从而给投资者收益带来更大幅度的提高｡这种债务对投资者收益的影响称作财务杠杆｡即财务杠杆是指由于固定性财务费用的存在,使企业息税前利润（EBIT）的微量变化所引起的每股收益（EPS）大幅度变动的现象｡也就是,银行借款规模和利率水平一旦确定,其负担的利息水平也就固定不变｡因此,企业盈利水平越高,扣除债权人拿走某一固定利息之后,投资者（股东）得到的回报也就愈多｡相反,企业盈利水平越低,债权人照样拿走某一固定的利息,剩余给股东的回报也就愈少｡当盈利水平低于利率水平的情况下,投资者不但得不到回报,甚至可能倒贴｡
（2）由于利息是固定的,因此,举债具有财务杠杆效应｡而财务杠杆效应是一把“双刃剑”,既可以给企业带来正面､积极的影响,也可以带来负面､消极的影响｡如大宇集团为什么会倒下?
在其轰然坍塌的背后,存在的问题固然是多方面的,但不可否认有财务杠杆的消极作用在作怪｡
2.何为最优资本结构?
其衡量的标准是什么?
答:
（1）一般认为最优资本结构是指能使企业资本成本最低且企业价值最大并能最大限度地调动利益相关者积极性的资本结构｡虽然对最优资本结构的标准仍然存在着争议,但是股权融资与债权融资应当形成相互制衡的关系,过分偏重任何一种融资都会影响到公司经营的稳定和市场价值的提升｡
（2）其衡量标准是:
第一,有利于最大限度地增加所有者的财富,使企业价值最大化的资本结构｡
第二,能使加权平均资本成本最低的资本结构｡
第三,能使资产保持适宜的流动,并使资本结构具有弹性的资本结构｡其中,加权平均资本成本最低则是最主要的判断标准｡
根据案例十五说明你如何看待绩效评价中的盈余管理问题？
我认为公司的绩效评价指标往往是公司进行盈余管理的动机之一，而且是重要的动机。
从伊利股份来看其股权激励政策中一个重要的指标是净利润，净利润较上年增长17%，公司高管将获得激励股权，因此，对净利润指标的“管理”成为公司盈余管理的重要任务，2005年公司实现净利润29338万元，按17%的增长率计算，2006年应该达到34325万元，公司高管人员才能获得激励股份。
2006年伊利股份利润总额的率仅为14.27%，而其净利润却增长了17.46%，增长中的886元的“未确认投资损失”作为利润总额的加项，它急剧增加成为2006年净利润增加的主要贡献来源，相应地伊利股份的高管获得了600万股的股权激励的“跳栏利润”。
从投资者的角度深入思考，企业根据“有限责任”将未确认投资损失在净利润中加回，导致了净利润比利润总额大约高3个百分点的账面增长，显然这样一个账面数字不仅不是企业经营管理层真实业绩的表现，而且隐含着更大的营业亏损，利用这样一种“扭曲的净利润”来评价经营管理层的努力程度及公司的业绩，并以此依据来评价作出股权激励无疑是有失公允的
根据案例十四分析“下市”的动机有哪些？
公司下市是股份公司通过一定的途径买回本公司发行在外的股份的行为，这是一种大规模改变公司股权结构和资本结构的方式。
其主要动因如下：
（1）巩固既定的控股股权或转移公司的控股权。
（2）改善资本结构。
（3）公司下市在国外被用作重要的反收购策略。
（4）达到法律规定的下市要求。
中石化所属上市公司下市的原因分析：
（1）收编下属的上市公司。
对于中石化来说，自上市那天起重组整合就开始了，而且最为艰巨的任务是把为数不少的上市子公司改制改组为“成本中心”，前提是将已上市子公司进行“私有化”，收编为分公司。
（2）通过重组整合根治中国石化的财务顽疾：
内部资金管理体制不顺、结构配置
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