人力资源管理与企业效益.docx

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人力资源管理与企业效益

一、前言

21世纪，科学技术的高速发展和全球化的市场竞争的空前的激烈竞争,使得企业不得不运用企业自身拥有的一切资源来保证其自身的生存与发展。

然后如何正确高效的实用这些资源成了企业赢得发展主动权的关键问题.赢利这两个字自然而然的成为了企业存在的最直接的目的和企业运行围绕的核心，而赢利就是企业通过经济活动获得利润.利润正是经济活动的血液，利润的最大化正是所有企业最求的目标，如果企业不能获得利润，则无法扩大规模、改进生产技术，无法改善管理水平。

因此，企业要赢利就必须最求企业效益。

所以企业必须改进生产技术扩大生产规模改善管理水平来降低企业生产经营管理的成本增加生产总值，从而提高企业效益。

首先，对企业自身来说，提高经济效益有利于增强企业生存、发展和在市场中的竞争能力.其次,对国家和社会来说，提高经济效益才能充分利用有限的资源创造更多的社会财富，满足人民日益增长的物质文化需要。

再次，提高经济效益有利于繁荣市场,增强综合国力，尤其提高国有大中型企业的经济效益则有利于巩固公有制的主体地位,更好地发挥社会主义的优越性,保证我国经济在社会主义方向上健康发展.最后，对于我们个人来说，提高经济效益意味着创造出数量更多、品种更丰富、质量更优的商品,有利于提高人民生活水平。

随着经济的发展,作为企业组织重要资源的人力资源也受到了越来越多的企业的重视，正确有效地人力资源管理成为了企业发展和成功的关键.人力资源管理活动本身所产生的效益和费用支出，对企业效益产生了直接的贡献或者损害，这是人力资源管理对企业效益的直接作用结果；有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善以及矿工率、跳槽率的降低等所导致的企业收益提高或成本降低，是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。

针对上述问题,如何提高企业效益值得我们去调查研究，正文是从这一角度出发，在查阅相关资料的基础上,结合实际，一浙江省新昌县三花集团有限公司为调查对象，以该公司如何提高企业效益人力资源管理方面与企业效益之间正向关系的状况进行深入地研究.在了解情况后对该企业提高其企业效益中存在的问题进行分析讨论，提出合理的建议.希望以这间公司真实的情况来反映浙江企业在提高企业效益的状况。

为以后能更好的提高企业效益提供参考依据。

二、企业效益与人力资源管理概念及发展历史

（一）企业效益与人力资源管理的概念

企业效益—企业的效益可以分为经济效益和社会效益.经济效益是指企业员工所创造的价值，而社会效益指外界对企业效益的评价和反馈。

企业效益主要反映在三方面:

（1）效率（efficiency）。

是指企业活动中所消耗的社会资源与所获得的劳动成果的比率，通常用相对数来表示,

（2）效果（effectiveness）。

是指企业活动所产生的有效结果或成果，常用绝对数表示，比如产量、质量、利润，反映了企业活动的成果多少。

（3）经济（economic）。

是指资源的利用程度，反映某一劳动成果取得过程中所减少或节约的劳动消耗量，既可用相对数表示，又可用绝对数表示，。

企业效益按照企业目标和投入资源的性质,可以分为有形效益、无形效益，可计算效益、不可计算效益，企业内部效益、企业外部效益等。

企业的有形效益和无形效益主要是从企业所获得效果是有形和无形的角度来看的，比如企业生产经营活动过程中取得的知识产权、技术和经营秘密、商誉等,就是企业的无形资产，与之相关的效益就是无形效益；反之，对应于企业所取得的有形成果的效益就是企业的有形效益，比如产品的成本利润率。

如果企业的成果或者取得这些成果的投入是不可计算的,或者是难以计算的，那么，相应的企业效益就称之为不可计算的效益；反之，称之为可计算得效益.企业的内部效益和外部效益思想对于企业取得的成果是相应于企业的内部目标和外部目标而言的,外部效益又称社会效益，比如，企业创造新的就业岗位就是企业的外部效益.企业效益的指标体系如图所示

—劳动利用效果指标

—内部效益指标

—社会效益指标

—能源利用效果指标

—创造就业岗位

-遵纪守法

—自然资源利用

—环境保护

—利税

人力资源管理——就是企业内部对人的管理。

企业的人力资源管理首先要制定企业人力资源战略和计划。

然后，在人力资源计划的指导下，进行工作分析,制定工作描述和工作规范；根据工作分析，招聘并且配置员工；在配置员工、利用人力资源的过程中,企业必须注意员工的职业生涯发展，并把员工的职业生涯发展与企业的发展相匹配,形成互为动力的综合发展途径；在企业和员工相互匹配的发展过程中，要不断的相互沟通，消除两者共同发展的障碍；当企业的人力资源管理发展到一定的阶段时必须进行绩效评估考核,纠正员工在工作中的错误，肯定员工工作中的成绩，是企业上下达到统一的认识,以便形成下一轮的工作计划；在进行绩效评估考核后对员工进行一定的激励。

对绩效评估考核中表现出来的具有某方面缺陷的但对与企业今后发展有需要的员工进行专业的培训,帮助他们提高知识和技能水平，使他们能在今后能适应企业发展的需要.

劳伦斯·S·克雷曼（1999）提出的人力资源管理对企业竞争优势作用方式的思想，也可以用于分析人力资源管理对于企业效益的作用。

人力资源管理活动本身所产生的效益和费用支出，对企业效益产生了直接的贡献或者损害，这是人力资源管理对企业效益的直接作用结果;有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善以及矿工率、跳槽率的降低等所导致的企业收益提高或成本降低,是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。

人力资源相关活动的成本和收益有些是可以计算的,比如招聘成本、选择成本、培训成本、解雇成本等，所以这些活动与企业效益之间的关系是可以直接找出来的；由于人力资源管理政策或活动所导致的生产效率、产品质量、服务水平以及旷工和跳槽率等，也都是可测量的，也就是说，人力资源管理对企业效益的间接作用部分也是可以测算的。

人力资源管理的目标是更具企业发展总体目标来制定的，人力资源管理部门在根据目标来确定企业人力资源管理活动和政策，在通过人力资源管理效益来实现企业效益.

（二）、人力资源管理与企业效益的发展历史

中国企业发展历史

从1986到现在中国企业已经在风雨中走过了20年，20年伴随着中国企业由计划经济向市场经济的转变，一批在当时步履踉跄的企业经过多次艰难的脱变向世界型企业迈进,而更多的企业在这个过程中轰然倒下。

原始资本积累、主业规模化、多原化发展、国际化外进四阶段成就了中国企业20年.第一阶段,原始资本积累阶段，这一阶段有两种发展途径，第一通过从事贸易、做代理和家庭作坊的生产方式积累资本。

第二,在同外国企业做OEM代理过程中积累经验的同时慢慢完成资本的积累.第二阶段主业规模化阶段，在完成原始资本积累以后，开始加大投资力度开拓国内市场，研发自主品牌通过多种方式做大主业规模.第三阶段多原化阶段,在主业规模取得市场上强势地位的基础上出于做大做强企业的美好愿望开始尝试多远化经营，有的企业实行行业上下游产业链整合,有的企业实施相关甚至飞相关多元化用作。

第四阶段国际化阶段。

第一阶段为业务拉动增长型，第二阶段为内部管理效益型，第三阶段为资金用作、资本用作和品牌用作型，也就是创造企业各种要素附加值阶段，第四阶段为企业文化型，也就是创造企业整体附加值阶段。

中国企业人力资源发展史

建国后我国企业人力资源管理经理了从简单到复杂，从经验到科学，从传统到现在的发展和演变过程.从管理模式上看可以划分为三个阶段。

第一阶段1949年新中国成立到1978年十一届三中全会前称为人力资源计划型管理模式.第二阶段为十一届三中全会后称为人力资源过渡型管理时期，第三阶段称为人力资源管理社会化时期，是我国人力资源管理的目标实现期。

三、我国企业效益与人力资源管理的现状

我国企业效益的现状?

？

？

国企业人力资源管理现状

人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。

作为一名合格的人力资源管理工作者，应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术、及时了解国家有关人力资源管理政策等，这样才能有效地完成人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面的工作.与规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措"的特殊境况。

具体表现在：

1、人力资源管理机构的设置

目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构,其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。

虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但即便如此，也很难专职,还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能.在某种意义上，还在沿袭传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所".

2、人力资源管理人员的配备

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。

即使有,他们也只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作.这一方面与企业决策层的思想观念有关,还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。

3、人力资源管理制度的制定与实施

许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行.但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现.尽管员工心存不满,但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。

因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性.

4、人力资源存量的现状

我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源.从静态上说，劳动力资源数量多,但素质却亟待提高。

企业用人机制存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，致使人力资源流动现象普遍，在动态上这是不争的事实。

5、人力资源竞争的外在环境现状

随着市场竞争的日趋激烈，缺乏规模经营优势和技术优势的企业将面临被淘汰的危险局面。

大部分人才会捕捉发展机遇，去寻求更大的发展空间和更好的发展机会，企业所面临的人力资源竞争环境不容乐观。

6、人力资源管理职能特点

传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大；现代人力资源管理与此截然不同，它要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。

人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确:

他们既是部门的业务经理,也是这个部门的人力资源经理。

人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。

四、公司简介与人力资源与企业效益

（一）公司简介

三花控股集团有限公司，创立于1984年，位于中国浙江东部名城-—新昌，是一家集科研、生产、经营、服务于一体的大型民营企业，企业注册资本金3.60亿元人民币，拥有三大产业和20多家子公司。

公司先后获得全国质量奖、中国名牌、中国驰名商标、中国出口名牌、中国优秀企业、国家重点高新技术企业、国家重合同守信用企业、全国机械工业500强、浙江省纳税百强企业等多种荣誉和称号。

2009年实现销售收入55亿元，利税总额11。

5亿元。

公司拥有各类科技、经济、管理人才1500人，员工人数11500人。

下属控股子公司浙江三花股份有限公司（002050）于2005年6月7日在深圳中小企业板发行上市。

主导产品空调用四通换向阀与截止阀全球市场占有率分别达到60%和30％以上。

在创业历程中，三花人沿着基础期、提高期、发展期的前进轨迹，秉承“管理之花、科技之花、人才之花”的经营理念，形成了以制冷空调控制元器件、汽车零部件、房地产三大产业齐头并进的发展格局。

制冷空调控制元器件产业是三花控股集团的主业，拥有家用空调、商用空调、家用冰箱冷冻冷藏三大系列产品。

主要产品有各种类型与规格的四通换向阀、电子膨胀阀、截止阀、电磁阀、球阀、方体阀、单向阀、贮液器、汽液分离器、排水泵、成套管组件以及微通道换热器等。

客户群体大都是世界500强或中国500强企业,如松下、三菱、东芝、日立、富士通、三洋、通用、福特、丰田、开利、约克、三星、LG、电装、德尔福、海尔、美的、格力等。

该产业经过多年发展，已初步实现了“做大”的目标,下一步是着力“做强"，加强国际战略合作，加大制冷产业高新技术产品的研发与投入，加强品牌建设，在全球行业内确立自

主知识产权的领先地位，缔造“世界制冷部件王国”。

（二）企业如何提高企业效益

三花股份有限公司以经营多元化、生产专业化、市场国际化的经营战略。

立足制冷空调控制元器件产业，以“经营多元化”的战略思路建立制冷部件、汽车零部件、光电信息、房地产四大产业格局;以“市场国际化"策略积极参与国际竞争，引导各产业拓展国际市场；更要以“生产专业化”为具体组织人才、经营、实施的手段，实行精益的专业化生产。

新的经营战略是提高期“小商品、大市场，　高科技、专业化”战略的升华。

三花品牌已在客户心目中建立了极大的信心，集团正努力实施以质量为基础、顾客满意为目标的品牌战略，以“百年三花”的愿景诉求最终把三花铸造成世界一流的知名品牌。

人才是三花发展最根本的动力.在总裁“树-根理论”指导下，集团不断贯彻“以人为本、以能为先”的人才理念，以海纳百川的胸怀实现人才全球化,在实践中磨炼人才,在平凡中发现人才，在决策中信任人才。

在最合适的时间,让最合适的人才，在最合适的平台上，发挥其最大的价值，以三花人强大的凝聚力和创造力实现三花百年理想。

技术不断创新，三花拥有一大批高科技人才,经过二十年的艰苦探索，掌握了制冷控制系统的核心技术，开发了技术含量高、具有自主知识产权的产品，铸就了三花傲视全球的实力,瞄准世界一流水平，使产品在国际市场竞争中永立不败之地。

同时将加大力度，向汽车零部件领域研究、拓展。

现有科技技术人才580余人，其中专业从事新产品研发工作的技术人员260余人，高级工程技术人员所占比例达到22%以上,博士15人、硕士44人，同时聘请一批有关技术权威的专家担任决策顾问和项目顾问。

形成了一支具有高素质、高技术、同时综合自主开发能力和吸收革能力的高科技队伍。

　　目前，正在围绕公司现有的主导产品进行进一步研制、开发，确保公司在制冷空调技术领域的领先地位，并逐步向汽车零部件产业和光电信息产业发展.集团现拥有专利90多项，其中发明专利15项。

（1）依靠科技进步，采用先进技术，用现代科学技术武装企业，提高企业职工的科学文化水平和劳动技能，使企业的经济增长方式，由粗放型向集约型转变。

（2）采用现代管理方法，提高企业经营管理水平，提高劳动生产率，以最小的消耗，生产出最多的适应市场需要的产品。

（三）企业提高企业效益时存在的问题

1.短期行为过强.

三花集团连续几年高速发展，创造了很高的业绩，但企业冲的快不代表跑的远。

销售业绩飞速提升会给企业带来许多问题：

企业发展过快,接收的客户越多，服务就越跟不上；销售跑得太快,品质就控制不好；生产超过产能，机器就容易出故障；工人休息时间不足，工作状态下降。

2.忽视现金周转率管理

据调查研究显示三花集团公司2010年上半年营业收益比2009年上半年同期增长15。

23％，净利润比2009年同期增长18.36％，但同时的现金净额大幅减少.现金是企业生存的根本，是企业发展的基础，现金流的短缺直接影响着企业的生死存亡。

任何企业的经营过程都是一个从现金到资产再到现金的循环.在这个过程中，如果现金流短缺，一旦出现重大资金需求或意外支出，就很容易造成财务状况恶化、经营循环中断、企业经营过程无法完成的严重后果。

如果企业没有日常的应付款项资金和营运偿付到期债务的现金，即使企业的经营状况和发展前景都很好，也存在着巨大的经营风险，甚至难逃破产的命运.

　一般而言,企业的现金流量大体上与净利润相当.如出现负现金流时，则意味着企业在本年度经营中现金流出多于现金流入，账面上没有可支付的资金,其利润只是“纸上富贵”，大量的资金被应收款、应收票据、存货占用，只能靠负债度日。

稍有不慎,很可能导致经营债务危机甚至破产倒闭。

3.人力资源管理不足

缺乏科学的人力资源规划。

科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前企业人力资源管理的一大难题。

由于其发展迅速,人才需求量大，时间也急,大多是需要的时候，才从人才市场上匆匆招聘,使这些企业在产品战略、生产战略、营销战略等方面没有相应的人才储备支持.

招聘制度不规范。

选人是提高企业人员素质的关键环节，能选到合适的员工，一方面能提高企业的工作效率，另一方面，也可以降低员工的离职率,从某种意义上讲,就是降低了企业的人力成本。

企业招聘过程过于简单，没有招聘需求分析，没有严格的工作说明书，更不用说严格的测评程序，结果员工招到公司后发现很多员工的不足。

人力资本投资不足。

企业在人力资本投入方面与国内知名企业形成鲜明的对比,知名企业每年都会拿出员工工资水平的相当大的比例作为员工培训费用，企业员工培训没有形成与企业发展战略相匹配的系统性培训，随意性大，经常是现使用现培训的短期行为。

缺乏有效的绩效考核体系。

企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上级命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。

由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系，难以依据科学的考核结果对员工进行全方面的激励，大多根据主管的主观评价，而企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段,这势必影响激励的效果

（四）企业的对策

1．企业的短期行为带来的危害是巨大的，甚至是致命的.短期行为过强终究不利于企业长久发展！

向长久发展回归,不是要求企业采取保守态度,而是应将视线由外及内,更多地从企业长远发展考虑问题，将更多的精力集中于如何打造强势企业。

惠普前任CEO约翰·杨曾说过：

“我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不能变，但是实务可以改变。

利润虽然重要，却不是惠普存在的原因."对那些在短期内如何让企业的营业额和利润实现高速增长的中国企业，只有提升企业的核心价值,才能走得更远。

　2．财务会计按照权责发生制计算企业收入和成本，并以收入减去成本、税收之后的净利润为收益，来评价企业经济效益。

在长期投资中以现金流量出作为项目的支出，以现金的净流量作为作为项目的净收益，并在此基础上评价投资项目的经济效益.现金净流量是投资决策分析的基础，必须建立科学的投资决策.企业想要持续赢利，并不是依靠损益表上的高额利润，而是必须保持良好而又充足的现金流。

现金周转率管理对企业的发展起着非常重要的作用,一个良好的现金流可以保证企业在经营中达成一本万利的效果.必须提高现金周转率。

3。

（一）提高认识,转变观念。

1、树立以人为本的观念。

人力资源是提升企业竞争力的关键因素，民营企业首先要树立“以人为本”的现代管理思想，必须吸收先进的管理思想，转变观念，强化人才意识，注重对人才的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己、发展自己，不断增强“人才”与“工作"的相互适应性和协调性,真正实现人才发展与企业发展的双赢。

2、重视人力资源管理部门的作用。

企业主必须重视人力资源管理部门在企业中的重要作用，应该设置专门的人力资源部,招聘合适的专门的人力资源管理专员，特别是人力资源部经理的任用。

同时必须充分认识到人力资源部经理的参谋职能作用，以及在提高人员素质、最大限度发挥员工潜能的作用。

必须保证人力资源管理部门所制定的人力资源规划与企业的总体发展战略保持一致，使企业的总体发展战略有充足的人才储备作保障。

3、考虑员工的多重需求.要改变过去只要给钱，员工就能好好工作的思想.一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多,薪水只是一方面，而企业是否具有潜力、能否发挥其作用也是其考虑的重要问题。

4、树立员工是资源的观念。

西方人力资源专家一直强调：

员工是资源而不是成本。

从这个意义上讲，公司最重要的资产是员工而不是其他物力要素。

公司要在员工身上舍得投资，在制定人力资源政策时，赢得员工的认可和赞同，才能最大限度地提高员工的工作积极性，降低离职率.

（二）建立高效的人力资源管理系统，并注重实效，加强落实。

1、争取与院校或人力资源咨询机构合作的机会，在充分对企业背景分析的基础上,有针对性地建立科学的企业的人力资源管理系统。

2、以正确方式挑选合适的雇员。

一个非常合格的雇员要比不太合格的雇员平均劳动生产率要高出两倍，同时也降低了员工离职的可能性。

3、要注重人才的培养。

一个成功的企业不仅在于能够吸引人才，稳定人才，更重要的在于不断创造人才。

民营企业要把人才的培训工作放在重要的位置上，建立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化。

4、建立科学的绩效考核体系应该明确绩效考核目，在有效沟通、科学论证的基础上制定考核内容，针对不同的岗位，采取相应的考核方法,考核标准力求简洁、明确，考核周期要定期化、制度化，并注重考核的反馈和辅导，建立有效的绩效管理系统.

5、合理确定人才的薪酬结构。

要使人才的收入与他们的实际贡献相符，这样才能更好地激励人才努力工作。

企业可以以工资为杠杆，引导人才积极解决企业所面临的重大难题，对做出突出贡献的要加大奖励力度。

对犯重大错误的员工要严惩，而不管职位高低等。

只有奖罚并举，提高人才的责任意识,才能促使人才释放最大能量。

同时要注意要把利益激励和精神激励结合起来。

6、取得员工认可。

高效的人力资源管理系统必须取得全体员工的认可和配合，才能取得预期效果。

这需要各层次管理者作好宣传和思想教育工作，定期组织检查和监督指导，保证人力资源管理的各项政策措施确实落实和实施。

（三）加强企业组织结构建设.

1、建立现代企业制度.目前,一部分民营企业已有一定的规模，产品也有一定的市场，正从“创业阶段”向“持续成长阶段”转变。

但是，由于不同程度上存在产权不明晰、公司治理不健全等问题，使经营者无力或无暇顾及核心竞争力以及持续发展问题.为此，要正确处理所有者和经营者之间的关系，按现代企业制度的要求建立公司治理机制，组织行为与人员结构尽可能社会化，促进所有权与经营权的规范分离,并在所有者、经营者、劳动者之间建立规范而透明的激励与约束机制，使各方合法权益受到保护，不断拓展民营企业持续发展的空间.

2、建立合理的组织结构。

组织结构是帮助管理层实现目标的手段，合适的组织结构能够在规模经济与范围经济、交易成本、代理费用和信息的流动之间进行有效的平衡。

民营企业根据所处的环境和战略目标,组织结构应具有多样性，既有所有者和经营者合一的简单结构，也有直线职能结构，还可采纳矩阵结构和网络结构，这种多样化的组织结构能够促进民营企业的发展。

3、慎重选择企业的各个层次的管理者。

观察民营企业的人才结构，可以发现，民营企业有可能不缺专门技术人才，但是缺乏资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光，可以委任其重任的综合性管理人才。

各层次的管理者素质的高低决定了民营企业的命运，因为在所有的要素中，人力资源是企业最活跃最难管理同时也是对企业的发展影响最大的要素。

（四）建立和谐的企业文化,增强企业的凝聚力.

民营企业必须摆脱其家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，要尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交流,在企业内部创造一个愉快、和谐的工作环境。

人们价值理念上能和企业制度的创新对接，形成一种合力，一种凝聚力,整个企业才能有所谓的竞争活力。

企业文化往往是企业制度在人的理念上的反映，企业文化不是可有可无的，一个在较长时期拥有竞争力的企业,没有很好的企业文化是不可能维持下去的。