实训二 薪酬体系与绩效考核方案的设计doc.docx

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实训二薪酬体系与绩效考核方案的设计1

实训二薪酬体系与绩效考核方案的设计

一、实训目的与要求

1、掌握薪酬体系设计的基本理论和方法。

2、掌握科学合理的绩效考核方案的设计要求和主要内容。

二、实训内容

根据背景材料和所学的理论知识，为案例中的企业设计一套科学合理的薪酬体系和绩效考评方案。

案例：

白铭的跳槽

白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。

工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。

但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。

到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。

不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。

去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。

尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。

最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。

他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。

想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。

上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。

不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。

几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。

而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。

正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。

三、实训步骤

实训地点：

校内

实训时间：

4课时。

实训准备：

熟悉薪酬、绩效考核的相关理论；熟悉背景材料。

实训步骤：

1.根据背景材料为该企业设计一套薪酬方案。

2.为背景材料中的企业设计一套科学的绩效考核体系。

案例24：

青啤集运输船西安公司的360°绩效考核

全方位的考核，结论更公正

西安汉斯啤酒的重振雄风，靠的就是青岛啤酒集团实施的新绩效考核办法——360°全方位考核。

青岛啤酒厂兼并汉斯啤酒厂后，为汉斯啤酒厂引进了360°考评体系，注重绩效，全在而客观地考评员工的德、能、勤、绩。

所谓360°考评体系，即对基

层员工的考核由自评、同级考评、上级考评三个维度构成，对中层干部，还要请其下级评定（通常采用无记名填表和座谈相结合），如图5-3所示。

员工自评，即被评定者本人在年终述职大会上叙述自己的能力、工作态度、工作成绩和一年工作中的优缺点，职业生涯发展的可能性，需要上级加以指导的事项和本人所经历的关键性事件。

同级考评即本部门同事、其他相关部门人员、本企业以外的相关人员在公司述职会上，利用一系列标准化的最化表对评定者以无记名方式，按优秀、一般、不称职三类进行打分。

上级考评，即公司运用比较法对考评结果作出相互比较，从而决不定其工作业绩的相对水平。

公司将绩效考核制度化，以加大奖惩力度做保证。

鼓励员工在自己的工作岗位上发挥个人的聪明才智，并实施奖励；对于考核不合格者，扣发奖金或调离工作岗作，从而调动了员工的积极性，激发了他们的主人翁精神。

公司在绩效考核中，对中层干部的考核更加严格。

对考核结果排出名次，未位淘汰。

此法实行第一年，就有35个部门被砍去，63名中层干部被精减，二级机构由原来的45个削减为9处1室，中层干部仅聘26人，实行竞争上岗。

各级干部依靠德、能、勤、绩上岗，一切以年底考评成绩说话。

剧烈的人事变化，使公司上上下下无不震动，特别是中层干部真正有了强烈的危机感。

梅花香自苦寒来，青啤西安公司在短时间内创造了奇迹，一举扭亏为盈，吨酒成本降低了25%，全年总成本下降3200万元，利润增长116%，成为西安市的利税大户和东西部企业合作中的一颗闪亮的新星。

案例25：

聊天——另类思维的考核方式

表格是确认考核已经完成的工具，而不是考核的工具

NigeIMorris是美国科罗位多一所医院的新总裁，上任伊始，他就废除了该医院传统的考核制度，力争设计一套高绩效的考核体系。

经过一段时间的调查研究，医院决定改变现有的表格考核体系。

深入研究哪一套打分系统最有效，哪些评分最有意义，之后，终于想出了一个方案，叫做“每年一张纸”。

他认为最有价值的考核是那种上下级之间的日常互动的沟通，这种沟通却是用书面形式不可能捕捉到的互动。

尽管医院仍然要求经理们进行年度考核，但考核不再是上级对下级进行评价，而是上级了解下级需要哪些协助、主管怎样才能让员工的工作更轻松、有哪些东西阻碍员工完成工作。

这种考核的方式是谈话，而不是书面的评语。

虽然仍有那个“每年一张纸”

书面的东西存在，但它的惟一作用就是记录谈话。

不再是给员工简单的打分，也不再以书面形式确定来年的工作目标。

它只是一张平常的纸，记录着员工和主管谈话的时间、地点、内容、并由双方签字。

新的考核方式实施以后，人们发现，在医院里以前那种员工见了上司像老鼠见了猫的现象一去不复返了。

有效的沟通，不但消除了员工的工作顾虑，而且强化了员工的职责意识，促进了下属绩效的提高，医院的服务质量有了明显的提高。

案例28：

新昌电器商场售货员的销售业绩考核

突出销售奖，兼顾其他奖

新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。

由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。

为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。

新的资金分配体系如图5-7所示

具体细则如下：

（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。

（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。

（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。

（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。

不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。

新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。

案例31：

泰斗网络公司三种岗位薪酬体系

薪酬水平和构成是需要考虑的重要因素

泰斗网络公司是一有网络服务商，成立于1998年，现有员工200多人，许多人都是在某一领域富有专长的专家，80%的技术人员都具有博士学位，公司新产品年更新率达到30%。

是什么样的利益回报有如此巨大的吸引力，致使大批优秀人才对泰斗网络公司投入如此大的热情呢？

答案就是泰斗网络公司的薪酬水平和薪酬构成。

在泰斗网络公司有三个重要的岗位：

项目管理、研发和系统工程。

这三种岗位总体薪酬水平都比较高，年度平均总薪酬都超过10万元。

公司高利润在这三种从业人员的薪酬水平上得到充分体现，见表6-1

位，薪酬水平也存在一些差距。

项目管理人员平均薪酬水平最低，系统工程人员收入相对较高，研发人员的薪酬最高。

这也从侧面反映出了泰斗网络公司对不同岗位人员的重视程度的差异。

这种薪酬差异是由该公司系统集成业的行业特点决定的。

泰斗公司主要靠技术服务和提供解决方案获利，因此对岗位技术水平要求的高低对薪酬有直接影响。

对于研发人员，他们对企业的贡献在于通过技术研究和技术实践为公司积累技术资本，是保持企业长期、稳定发展的基础，是增强企业市场竞争力的前提。

对于系统工程人员，主要通过具体的工程实施和技术支持保证工程项目的顺利执行，但往往使用成熟的技术工具，在技术上没有太多研究突破。

至于项目管理人员，工作中已经包含部分行政管理的成分，技术含量最低，因此薪酬水平低于研发和系统工程人员。

表6-2揭示了上述三种岗位薪酬构成的成分及其比重。

人员的固定现金收入比例明显低于项目管理和研发人员，而变动收入比例却最高。

这是由各个岗位所承担的工作任务的不同性质所决定的。

系统工程人员的工作任务是完成整个工程的实施，工程周期可能是几周、几个月，甚至跨年度。

在实施过程中可能会出现种种问题，从而导致企业受到损失，企业的通用做法是减小系统工程人员的固定收入比例，加大奖励作用的变动收入比例，用来激励员工通过努力保证工程项目的顺利实施，有效降低项目执行的风险性。

相反，对于研发和项目管理人员，工作的失败风险性比较小，因此通过增加固定收入的加法起到保留员工的作用。

案例32：

奇妙的经验曲线

不同性质的岗位有着不同的经验曲线

某通信公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增，可随着公司的发展，原有的一套报酬制度明显地不适应新的形势，无法充分调动员工的积极性。

为此，公司通过一家咨询公司设计了一套完整的薪酬制度。

在薪酬调整过程中，真正起关键作用的却是经验曲线的长短。

所谓经验曲线，是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必须会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。

但是，需要说明的是，这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。

以信息交换研发经理和门卫为例。

信息交换研发经理的工作性质决定了其经验曲线累积效应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，薪酬也应相应增加。

而对门卫而言，经验曲线累积效应就很小了。

案例34：

解部朗读的薪酬管理

薪酬制度有效地体现了公司的

以贝尔实验室为依托的朗讯公司是国际知名的通信技术公司，一直注得发展宽带和移动因特网基础设施，以及通信软件、半导体和光电子设备等。

富有特色的薪酬体系是朗讯成功的重要基石。

朗讯的薪酬结构由两部分构成，见图6-4。

保障性薪酬主要和员工的岗位相关联。

业绩薪酬则和员工的工作成效紧密挂钩，也是朗讯薪酬的主体。

在朗讯，非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。

朗讯为此设立了一个专项奖——LU、CENTAWARD，也称全球业绩奖。

朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发

朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。

浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起。

朗讯在加薪时做到对员工尽可能透明，让每个人知道他加薪的原因。

加薪时员工的主管会找员工谈，说明其根据今年的业绩可以加多少薪酬。

每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地负责薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？

今年的变化是什么？

加薪的时间进度是什么？

公司每年加薪的最主要目的是：

保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虎。

朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场市场上有很大的竞争力。

为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。

这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。

另一个考虑是人力成本因素。

综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。

人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。

案例35：

核心员工个性化的福利方案为每个核心员工提供针对性的住房津贴