电风扇产品质量国家监督抽查实施细则.docx
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电风扇产品质量国家监督抽查实施细则
机密
黑龙江省电力开发公司管理模式报告72003年月此报告仅供电力开发公司内部使用。
未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制．
黑龙江电力开发公司管理模式报告黑龙江省电力开发公司核心管理模式定位
?
建立风险控制体系?
追求专业化经营和专业化管理核心思路以专业化发展达到有效控制风险?
?
以关键流程管理逐步建立战略执行机制
?
整合资源，突出核心业务，成立电力事业部建立以战略管理为基础、以经营计划为中心的?
资本经营责任制主要建议建立相对应的财务预算管理、绩效考核管理等?
监督制约机制建立健全激励机制?
努力建立一种以“战略管理为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”为核心的管理模式。
7月年2003页1第
黑龙江电力开发公司管理模式报告电力开发公司管理模式取决于其发展战略与企业生命周产业促进核心竞延－未来有市场潜力的投3层面发伸资领域：
能源、公共事业展争力的形成－发展新兴业务：
高科技、2层面空金融自身能力培育与有限发展
间－延伸和维护核心层面1未来投资领域管时间业务：
电力主业专业化理以筹融资及研
对新兴业务以决策究控制为重点控制、政策管理、绩效考核为重点
核心业务经营管理能力提升，集团财务预算管理提升
明确战略重点和经营计划，提升加强风险控制，以制度推动工作资本运营能力管理侧重面的演变7月年2003页2第
黑龙江电力开发公司管理模式报告电力开发公司风险控制体系7月年2003页3第
黑龙江电力开发公司管理模式报告明确电力开发公司风险控制理念，把有效防范和控制风险作为开展各项业务的核心内容即公司要在有效的风险控制之下来发展各项?
风险控制高于业务发展业务风险控制是一个全面和持续的发展过程，所?
采取的控制措施、控制思路、控制方式必须风险控制人人有责随着市场的变化不断改进与完善。
?
即所有的工作事项都要以制度作为基础来执行。
通过制度落实责任，通过制度指导工作，以制度推动工作”的原则“通过制度保证风险控制一以贯之；要求公司的每一个员工都按照各自的岗位承?
风险控制全过程管理担相应的控制风险的责任，使每一项具体的控制工作都有明确的责任人；月7年2003页4第
黑龙江电力开发公司管理模式报告在正确务实的风险控制理念指导下，逐步建立并完善一套有效的风险内控机制有效控制与灵活务实的授权与备案制度。
如在最核心的投资管理业务方面，公司根据主营业务的特点制定了既能充分发挥负责人分级授权和备。
该规则既分级授权和备案规则风格特点、又能切实控制风险的案规则考虑了业务负责人构建业务平台，又规定了重大事项的逐级审批和集体决策，从而保证投资决策具有足够的灵活与慎重；在相关业务环节上的相互独立、相互制约。
如公司设立了独立的相互独立与相行业研究（战略发展部）、投融资（投资管理部）、经营管理和互制约机制财务部门，并规定研究支持是投资决策中的必要环节；适当时候设立专业委员会，吸纳多方人员，使得每一投资行动都要经过不同的人和部门，受到必要的监督和制约；充分利用管理方法和技术手段进行控制。
如通过在投资决策设定完善风险控制“基准收益率”作为投资准绳（投资底线）。
同时，加强风险控审计监察工作，对所有制度和措施的严格执行也起着制职能——方法与手段保障和督促作用。
月7年2003页5第
黑龙江电力开发公司管理模式报告通过经营模式定位，突出了公司的核心业务，突出了专业化经营和专业化管理的特征，旨在增强公司的核心竞争力，提高公司的风险防范能力，为实现战略管理型投资公司的目标奠定坚实的基础。
将原资本运营部、项目开发部和企业经营部内部与主业经营专业化电力运营相关的职能剥离，成立电力事业部。
推行项目管理，专业化管理特征——项目投资职能——战略规划职能战略规划与执行为中心的行业研究经营计划为中心的资本经营责任制——投资管理职能管理职能专业化经营管理职能运营监控为中心的经营管理责任制——财务审计职能——预算监控与审计相配合的管理职责——人力管理职能绩效考核为主、其他激励相辅
电力开发公司成立辰能集团，应将企业集团的母公司结构控制在三个层次以内。
级次过多，链条太长，会导致管理效率下降，甚至导致资产归属模糊，管理失控。
7月年2003页6第
黑龙江电力开发公司管理模式报告根据战略规划和母子公司的不同定位，我们建议采取三层管理体系。
确立集团公司管理模式的重点是关注其中的核心职能的调整与完善。
职能支持层具体负责组织、实施公司的方针、政策和计划。
围绕投资中心的定位，主要涵盖五大核心职能中心。
这层管理体系中的具体部门设置详见《集团公司组织结构设计及部门职责报告》决策总公司指挥层
职信人力筹备中心战略规划中心资本运营中心财务监管中心能息支支持持层中经心营运各参控股公司电力事业部作层月7年2003页7第
黑龙江电力开发公司管理模式报告“两重保险机制”，解决“双层代理关在治理结构中确立
系”下集团公司的两面性问题，寻求积极的权益制衡机制与科学决策机制，防范决策风险。
从政府到集团公司再到各分子公司存在着两个层面的委托代理1系。
集团公司作为两个代理关系的中间环节，承担着两种角色一方面它作为政府出资人的的被委托者，承担着经营国有资产
责任，要承诺保证国有资产保值增值，提高投资收益另一方面，它对下属子公司又是出资人，委托它们经营建立规范的治理结构，通过“两重保险机制”，降低由于管理2善可能带来的经营风险，为实现战略目标打基础第一重保险：
董事会对经营班子的制约，组织上通过战略决策员会实现第二重保险：
集团对分子公司的制约，组织上通过强化扩大战?
发展部、经营管理部职能和新设投资管理部（以及后期逐步加强审计监察职能）等措施实现，制度上通过考核保证。
7月年2003页8第
黑龙江电力开发公司管理模式报告电力开发公司管理模式7月年2003页9第
黑龙江电力开发公司管理模式报告集团公司内部不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式，现阶段电力开发公司属于介于财务管理型和战略管理型之间的混合模式适用性关注重点控制手段管理内容
分权多种不相关产?
财务控制关注投资回报；?
?
?
主要以财务指标进?
通过投资业务组?
法律业的投资活动行管理和考核；财务管理型?
总部一般无业务管企业并购?
合的结构优化，追理部门求公司价值最大化
相关型或单一产?
财务控制?
?
主要以战略规划公司组合的协?
?
战略规划与控制进行管理和考核；业领域内的发展调发展；战略管理型?
投资业务的战人力资源?
?
总部可以视情况部分重点业务的?
略优化和协调；决定是否设置具体战略协同效应?
业务管理部门管理的培育单一产业领?
?
财务控制通过总部业务管理下属公司经营行?
?
/营销销售?
域内的运作，部门对下属企业的日为的统一与优化；技术?
网络/但有地域局限操作管理型公司整体协调成?
常经营运作进行管理集新业务开发?
性长；权人力资源?
对行业成功因素?
的集中控制与管理2003年7月页10第
黑龙江电力开发公司管理模式报告基于电力开发公司现状，建议确立“战略规划为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”的混合管理模式总公司信息支撑中心人才储备中心财务监管中心战略规划中心资本运作中心战略管理经营计划管理B
业务单元A业务单元7月年2003页11第
黑龙江电力开发公司管理模式报告为使组织管理运行纵向到底、横向到边地贯彻集团公司的总体理念，新华信建议电力开发公司在完善战略规划流程的基础之上，以计划管理和控制为核心，依靠规范提升集中决策的能力。
长期经营计划与年度经营计划的编制、审计划管理与控制——批、执行和监督，逐步完善风险控制机制，提升资本运营能力计划管理与控制“以制度推动工作”财务管理的原则提高运行依托财务预算管政策管理与控制机制和管理平台理搭建较系统的与控制战略规划的效率，依靠规管控体系流程管理范贯彻集团战略意图在管理平台运行有激励内部效的前提下，才有财务审计审计机制可能在“职务层面”管理审计激活员工队伍月7年2003页12第
黑龙江电力开发公司管理模式报告计划管理是集团管理模式成败的关键。
各子公司作出明确的计划与预算上的承诺，是高层决策指挥机构按公司成长和成功的总体要求激励和约束各子公司运营的基本依据。
计划管理的目的计划编制
、协调各子公司的经营1目标与经营计划，保证集团战略的有效实施；、预计各子公司年度经2营财务效果，控制企业计划调整计划执行
经营风险；、评价各子公司的绩效，3传递企业经营压力；、优化集团整体资源配4目标考核置，强化公司资产与投资管理。
奖惩
资本经营责任制的核心工作最终落实到计划管理7月年2003页13第
黑龙江电力开发公司管理模式报告计划分两类，长期经营计划是公司发展战略具体实施的长期规划，要明确公司未来对顾客、员工、股东与相关合作者的利益并作出承诺，年度经营计划是经营策略与经营预算管理的有机结合竞争战略与经营方针1）明确资源配置的原则2）——市场空间抑或利润要求3）明确各子公司关注的目标长期经营计划扩大市场占有率抑或追——明确各子公司努力的方向4）求盈利1）年度企业规划和目标；
年度经营计划2）主要经营业绩指标及计划；3）为达到目标所应实施的举措及其时间表；4）影响经营计划完成的主要风险，规避风险的举措；5）详细的经营预算计划，与目标的差距及改进举措。
7月年2003页14第
黑龙江电力开发公司管理模式报告有效的计划管理需要相对独立的组织体系予以实施，而组织体系的建立必须遵循精干高效、分工明确、高度统一、有效幅度的原则。
计划管理的职责与授权：
审批公司长期及年度经营计划1）董事会及其2）监督公司长期及年度经营计划专业委员会1）确定公司长期经营计划2）执行公司级经营计划3）确定各子公司及事业部经营计划目标总经理班子审批各子公司及事业部经营计划4）5）协调、平衡各子公司及事业部经营计划实施各子公司及事业部计划考核与奖惩6）指导年度经营计划及事业部经营计划编制1）战略发展部
指导控股子公司的经营计划2）1）检查年度经营计划及事业部经营计划执行情况经营管理部2）控股子公司经营计划备案管理月7年2003页15第
黑龙江电力开发公司管理模式报告计划管理落实到业绩考核体系：
以平衡记分卡考核各子公司高管，突破此前仅考核财务指标的局限。
促使各子公司主动关注企业保持长久竞争力的内部能力和过程的培养。
建议集团公司内部也应进行绩效考核，同步推进变革。
平衡记分卡分为四个部分：
户客
内部过程财务公司战略
学习成长7月年2003页16第
黑龙江电力开发公司管理模式报告平衡记分卡是战略管理工具余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦1根战略的组织管理层记衡分
平经营单位信息技术卡
战略平卡职能部门投资/预算
衡分记
7月年2003页17第
黑龙江电力开发公司管理模式报告平衡记分卡是战略管理工具余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦根1战略的组织）将战略贯彻到执行和运营行动层次：
（1成功应用平衡记分卡的公司将战略中价值创造的过程通过平衡记
分卡进行了描述，测量和考核，从高层到普通员工共同执行和改进，平衡记分卡提供了一个将战略进行描述和沟通的框架；平衡过程）转化为财务结果的因果记分卡战略图将无形资产（能力/衔接过程清楚展示出来。
7月年2003页18第
黑龙江电力开发公司管理模式报告平衡记分卡是战略管理工具余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦根1战略的组织）将整个公司部门围绕战略进行衔接：
2（?
目前公司组织是按照职能专业化设计的，是追求专业
和规模效率的产物，但也造成了各部门有自己的专业和文化，并呈各自为政的倾向；?
平衡记分卡将战略中的重点和过程分解到各职能部门，实现了各职能部门围绕战略统一的衔接。
7月年2003页19第
黑龙江电力开发公司管理模式报告平衡记分卡是战略管理工具余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦1根战略的组织CEO下至每位员工每天的工作：
（3）使战略成为上至?
及管理层进行推动，不动员员战略的实施不可能仅通过CEO工的力量，任何战略实施无从谈起；?
平衡记分卡将战略在组织内进行传递和沟通，而非传统的上下命令式传达。
高层通过沟通和教育，将战略分解为部门和个人的工作，并随之将薪酬激励与之挂钩；?
全员战略的沟通和教育容易使竞争对手获得战略的信息，但不具备执行的能力，竞争对手的知晓对他们没有任何益处，但员工如果不知道，则战略根本不可能成功。
7月年2003页20第
黑龙江电力开发公司管理模式报告平衡记分卡是战略管理工具余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦根1战略的组织）使战略成为一个不断地完善过程4（?
传统意义上的绩效考核是评估公司、部门和个人的工具，但平衡记分卡实现了战略管理和执行控制的目的；?
建立公司会议制度，定期回顾、评估战略和平衡记分卡的实施和现实差距；?
建立定期学习战略和改进战略和平衡记分卡的程序。
7月年2003页21第
黑龙江电力开发公司管理模式报告在财务管理方面，必须首先建立财务的基本体制，将利润指标评价、市场指标评价和综合指标评价区分开来，形成三分立的控制体制。
应以不同角成本预制定不同侧重算管理财务部门评价利润指标评价点的控制内容，投资项并各自分专题目管理小组或专人负经营部门评价市场指标评价责不同公司、存量资不同项目或不产管理同流程的评价人力部门评价与控制。
内外部综合指标评价管理指标体系三大部门对每一个子公司的预算管理，都拥有一票否决权。
各部门在评价?
和控制问题上发生矛盾后，由总经理办公会听取意见，做出仲裁。
月7年2003页22第
黑龙江电力开发公司管理模式报告然后，建立责任与权力相对应的财务控制程序。
自上而下，到自下而上，再到自上而下，两次循环都要严格按照程序推进科学化的财务管理。
集团公司战略规划部门、经营管理部门、财务管理部门
自上而下的自上而下的自上而下的第自下而上的自下而上的第三程序：
各五程序：
集一程序：
集团四程序：
最二程序：
各财公司与集团公司确定预公司相关部门预算单位重务控制对象按要部门分析指标并确定首先进行总体评测市场、自身的考核要单位上报数据营管理目标预测，确定险、管理措施求确定当年的评价出最差过程。
这一务管理目标，进而修订预任务指标，并算单位，返序既可能是并将总量目标方案将市场依据，该单位重定达指标，也下达各子公司管理依据详细算方案。
最能是派谴得再由子公司论证。
单位的数量的新经理充自身的预测尺度根据与和管理意见，团公司指标下发预算目标差距大小确定。
模式。
集团公司参控股公司7月年2003页23第
黑龙江电力开发公司管理模式报告财务控制过程中主要关注以下三个时间点，会同有关部门根据最近半年的情况更新和修改年度经营计划，据此进行预算准备、预算编制和预算监控，并与各子公司经营层业绩考核挂钩。
年初控制年中控制年终控制以完整准确的资料以大量的数据预测和子公司以组织经营活为依据，采取严密动信息统计、反馈、环境资料等前提信息的财务核算和分析分析为依据，在每年为手段，依据外部环报告系统，对组织5-6境和控制系统的可确月间进行检查和监经营成果进行分析、定性，进行年初的预督，采取措施纠正偏比较，以达到自我差，保证组织经营活算控制，在自上而下评价和自我控制的动在可控制范围进行。
的程序完成后，进入效果。
而后，由子对经营指标要求下降上一年度的年终控制公司与集团公司层的部门，集团公司参结果的分析，以此做层评价，并在下一为第二轮自上而下控与评测，督促其进行年——相应的改进。
年度的预算完成后，制程序的论据。
实施层层的奖惩和中纠偏（因不介入子公司实际经营，必须激励。
加强此项控制）7月年2003页24第
黑龙江电力开发公司管理模式报告集团公司必须对业务运营进行方向性的宏观控制，就是制定各类管理制度。
依据制度，集团虽不涉足各子公司的日常营运，但却从总体上与方向上控制了子公司的日常营运。
内部审计企业政策对集团各子公司的营运所作的原则性规定——各类管理制度管理审计财务审计定期与不定期
对各级管理制度及其运行对各子公司报表的一是体现企业战略，二是作为日常业务进行调查评价，完善与发真实性进行审核，使企业战略贯彻到营运的决策规则，展内部管理，保证各项政以确保能获得真实从宏观上控制业务日常的业务营运活策在子公司得到贯彻执行动中去的业绩报告营运活动
的管理模式培养公司的市场反应能以“以制度推动工作”
力7月年2003页25第
黑龙江电力开发公司管理模式报告实行目前的管理模式，使辰能集团集团化管理体系与成果方向变得清晰，使我们有可能在“职务工作”层面上激活各个部门以及员工队明确集团公司各职能部门定位采用职务竞聘员工职业规划激励机制的建立开展中期述职严格年终考评合理工资报酬7月年2003页26第
黑龙江电力开发公司管理模式报告明确集团公司各职能部门定位
）促使各部门围绕争夺市场、持续获得资产收益率来开展工作人力资源管理不仅是人力资源部门的责任，而且是所有管理者的任）在各子公司完成计划与预算之后，各职能管理部门必须作响应，围绕着子公司的目标任务与成功关键，制定具体的目标任书）各职能管理部门都有两项任务，一是基本任务，以维持整公司的正常运行，满足高层决策指挥的需要。
二是协同任务，以持各子公司目标任务的实现）各职能管理部的每一项工作任务都必须落到实处；必须在定的期限内，以某种成果形式表现出来；必须经得起相关部门或层决策指挥机构的检验。
7月年2003页27第
黑龙江电力开发公司管理模式报告员工职业发展规划展示了员工从入职到有所成就的发展历程多重阶梯赋予更大责在职培训任导师制职业经理人培训计划入门培训岗位轮换专业人员培内部招聘训计划成就阶段试用阶段发展阶段新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程7月年2003页28第
黑龙江电力开发公司管理模式报告员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会高层纵向发展
项目投资投资管理中层财务审计战略规划行政子公司派投资管理项目投资驻人员基层财务审计战略规划行政横向发展7月年2003页29第
黑龙江电力开发公司管理模式报告年底综合评估是员工发展的转折点，公司应充分重视“双高”及“一高一符合”人才绩效评估矩阵培训发展高赋予更大赋予更大培训发展的责任的责任能力和态符培训发展培训发展度合培训发展赋予更大要（内部转岗投求的责任
入指标）
低培训发展培训发展/内部转岗降级内部转岗高符合要求低）
（产出指标工作业绩年20037月页30第
黑龙江电力开发公司管理模式报告采用职务竞聘
）要把“职业经理人市场”的概念引入组织内部，对空缺的重职务实行公开招聘、竞争上岗，形成人适于岗、人尽其能之间的态平衡，激励管理者队伍）由高层决策指挥机构组织“竞聘委员会”，对现有要职要员职务表现与工作业绩进行评估，区分出合格与不合格两类；结合体战略目标，确定待聘职务（岗位）；然后确定待聘职务的任职格或基本条件，正式向公司内部实行公开招聘）竞聘上岗的基本原则是，保留合格者的职务，免除不合格者职务。
必须首先确认不合格的职务担当者，并解除其职务；然后合适的人选从诸多竞选者中胜出，充实职务空缺。
因此，待聘职必须是一个缺位职务，保证竞争的公平性；同时避免竞聘者之间相互冲突，以及防止高层决策指挥机构以竞聘名义推卸人事决策的责任。
7月年2003页31第
黑龙江电力开发公司管理模式报告开展中期述职和严格年终考评
月）向高层决）各子公司及职能管理部，在固定时间（每指挥机构作“中期述职报告”）各部门必须按中期述职报告的格式，在年底再进行一次述职告。
高层决策指挥机构在两次述职报告（中期与年终）以及报告计得分的基础上，把握各部门实际经营管理情况，对各部门责任进行年终考评）年终考评依据公司绩效考核制度以及标准的考评表进行）建议集团公司建立市场化的合理的薪酬体系；考评与薪酬挂，指标数值由才能更好的推进工作。
考评表中的指标为各部KP部门经营计划确定；所有指标都必须量化，所谓“不能量化，就能管理”。
7月年2003页32第
黑龙江电力开发公司管理模式报告基于战略的结构化薪酬体系模型
7月年2003页33第
黑龙江电力开发公司管理模式报告合理工资报酬
、必须合理地设置报酬体系的结构与内容；各项报酬的比例、决的因素与相互关系；工资的类别或形态；以及工资发放、调整的据与方法等等、能依靠统一的工资报酬管理制度，规范各部门、各子公司的分行为、确保在分散管理状态下，每个员工能够获得公正的待遇；确保分级管理条件下，各部门能够富有成效地控制工资总额；适当时KP建考核体系，集团公司内部引入绩效管理、同时确保报酬和公司的经营状况挂钩，激励各子公司的管理人为公司的经营目标努力。
7月年2003页34第
黑龙江电力开发公司管理模式报告薪酬内容（建议）
正式员工全部薪酬分工资收基本工资：
与岗位相关，属固定收做浮KP绩效工资：
以岗位工资为基数，参奖年终效益奖营销年终提科研奖附加薪特殊津贴和公司福利7月年2003页35第
黑龙江电力开发公司管理模式报告母子公司管理体系7月年2003页36第
黑龙江电力开发公司管理模式报告母公司对各类参控股公司的——母子公司管理体系之一管理权战略规划中人力储备中财务监管中心总经理由子公司董事会任免，副分配：
税后利润其发展战略与规总经理、三总师、总经理助理由全部上缴集团公划必须服从集团全资子公司子公司总经理提名，子公司董事司公司整体战略规会批准，母公司人事部备案；高监督、审计划要求管的考核总经理由子公司董事会聘任，母由母公司提出利通过董事会参与公司人事部备案，副总经理、三润分配预案，子控股子公司该公司发展战略总师、总经理助理由子公司总经公司董事会讨论规划的制定与修理提名，子公司董事会任命，母通过改公司人事部备案；高管的考核监督、审计对股权收益及债通过董事会参与对派驻该公司的董事、监事和财参股公司权收益的管理公司战略规划制务总监的管理和考核定监督、审计母公司主要职能：
搭建共享的资本运作及投资管理平台；关注重大决策管理和财务审计管理7月年2003页37第
黑龙
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