总包管理分包配合协调管理服务汇编.docx
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总包管理分包配合协调管理服务汇编
总包管理、分包配合、协调、管理、服务
第一节总承包管理模式
一、总承包工程管理概述
本工程采取工程总承包管理模式，由工程总承包单位就整体工程的进度、质量、安全统一对业主负责。
指定分包商及独立承包商虽由业主招标确定，但亦纳入总承包管理体系，指定分包对总包负责，总包对业主负责。
二、承包工程管理流程
工程工期管理和计划管理的依据是合同，因此总承包商须参与专业分包议标，并且确认专业分包工期等安排，将专业分包商纳入总承包商管理范畴。
业主独立发包工程包含了精装及专业工程，总承包商见完成招标文件中所要求的土建工程，然后提供给独立承包商，形成独立区域，安全和工期纳入总包管理范畴，提供响应的管理、协调、配合和服务工作。
业主工作重点是关键设备和材料的审批、设计协调和与施工方的配合，总包工作的重点是现场管理协调，接受业主根据合同所进行的管理和监督。
在现场建立完善的协调制度，方便业主、设计、监理、总包、专业分包有效进行沟通。
三、公司总部与项目的关系
我公司通过借鉴国外先进的建筑企业总承包管理模式并结合中国国情，建立了具有崭新内涵的工程总承包管理模式。
总承包管理型企业成功运行的三大要素：
总承包功能齐全控制能力强的总部、规范化标准化高效率的项目管理、控制核心技术组织社会专业分包为工程总承包配套服务的能力。
1、总部服务控制的管理运行体系
我公司总部汇集了众多高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，构成智力技术密集型的管理决策机构，对公司所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。
2、项目授权管理方式
公司组建具有综合管理和协调功能的工程总承包管理型项目经理部，公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部的决策意图和公司对于业主的承诺。
3、专业施工保障体系
公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行。
重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。
同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。
第二节总承包合约管理
为确保本工程的工期、质量，同时合理控制工程的总体造价，本公司特制定总承包合约管理程序，明确相关各方的职责、权利，在招标过程中充分利用本公司多年施工积累的物资采购资源、协力队伍资源优势，通过规范的操作程序，科学的管理，坚持在公平、公正、公开的环境下，选择质量优良、技术先进、经济合理的设备、材料供应商及专业施工分包商（以下简称分供商），确保在同等条件下选择合理低价的分供商，同时确保工程保质保量按期完成，实现项目运作过程中的精品管理。
一、招标程序
招标原则：
本方案原则遵循国家相关政策法规及优质合理低价原则。
1、前期组织工作
（1）制定招标工作计划
1）项目组织相关的商务、技术、机电、物资等部门成立专门的招标工作小组（以下简称工作小组）及由总包方的主要领导组成招标领导小组（以下简称领导小组）。
2）工作小组制订整个招标工作的时间表，明确各项工作的责任部门，并督促各部门在招标工作的每个步骤上能高效及时地完成自己部门的工作，从而保障招标工作的顺利进行。
招标工作计划报领导小组审议通过后下发至各相关部门。
（2）提出设备材料计划
1）总包单位应根据图纸及招标文件编制设备材料招标计划，编制完成后提交领导小组评审，经领导小组确认后的材料设备计划提交商务部及物资供应部。
2）此计划应包括以下组成部分：
设备材料的功能，相关的技术参数及达到的功能、设备的型号数量，安装的期限，到货时间。
3）当设备材料的资料不能满足订货条件时，应通知领导小组并请设计及时提供更详细的资料以免延误下一步的工作。
（3）商务准备
总包单位在招标工作开始之前编制好招标过程中所需的各种文件资料，包括资格预审表，招标文件，答疑函，答疑会议纪要，补遗，招投标文件发送、接收记录、招标评审表等标准格式，报业主和监理单位审核。
并随着招标工作的开展，根据具体的情况，及时编制相应的文件资料。
2、资格预审及考察
（1）提供名单
在招标计划通过领导小组的评审后，总包单位根据市场调查、市场情况的搜集提供分供商名单，并以表格方式提供相应的资质等级及联系人、联系办法（电话、传真、手机）等资料。
（2）筛选考察对象
领导小组对上报的材料经过分析、比较并初评，筛选出3～5家符合条件的分供商报业主批准后作为考察对象。
（3）考察工作
1）考察组的组成
由业主、设计、监理、总包方四方的人员组成。
2）考察对象确定后,总包应立即编制考察计划，确定考察内容并报业主批准实施。
3）在考察完毕后总包应做出考察及汇评报告，将报告呈报考察组，确认考察结果。
4）工作小组根据考察的结果确定2～4家具有较强竞争力的分供商报业主批准后为符合条件的投标人。
3、招标实施
（1）编制详细的招标文件
招标文件一般性内容应包括：
投标邀请函、投标人须知、投标书格式与附录、合同条件、规范、技术条件、图纸、工程量清单或价格表、资料数据、要求投标人提交的附加资料清单。
（2）颁发招标文件
在招标文件编制完成并报领导小组批准后，由总包商务部发给已确定的投标人。
（3）答疑
1）信函来往方式
任何要求澄清招标文件的投标人应将其问题在招标文件中规定时间内以书面形式递交总包单位，经审核后做出书面解答。
招标阶段中所有来往信函均由商务部接收和传送。
2）投标人会议方式
在必要的情况下，应由总包组织在招标文件规定的时间内召开各投标人参加的答疑会，由项目机电部、技术部的技术人员解答投标人的疑问和要澄清、补遗的问题。
（4）会议纪要及招标文件的补遗
在答疑中，总包整理技术和商务方面的问题并以议纪要并向所有投标人发送。
在必要的情况下，应将此类问题与解答作为招标文件的补遗来颁发。
补遗构成招标文件的一部分。
（5）接收投标文件
总包按招标文件规定时间接收投标文件，检查投标文件是否密封，并作好投标文件接收记录。
4、开标与评标
（1）开标
由评标委员会共同开标，并做出开标记录。
（2）评标
1）评标委员会的组成
总包（含专家组）方的有关专业人员，在一些重要的设备材料的选择上还应有专家参与评标。
2）评判标准及原则
技术标部分评审方法如下：
——为了保证评标结果的客观公正性，所有的投标文件中的技术标部分要求不得有任何反映出投标单位名称的字样或有任何暗示，否则将视为废标；
——针对投标方案中的内容，依据设计总说明和规范对技术标评分表中的各项内容逐项进行评分，将各评分取算术平均值作为最终评分的基准。
——各个专家对各家方案等的评定要有一份书面评论意见，其评论意见应与该专家对技术标的打分情况相吻合。
——根据上述的评定打分情况，确定技术标顺序。
商务标评审方法如下：
按投标价格（或单价）的高低，以合理低值为基准并结合投标文件的合理性，是否有漏项，做出评标价格，以此作为商务标部分的评定顺序。
3）评标实施
在规定的时间内，按规定的程序和评标方法，评委会召开评标会议，进行评标工作。
（3）评标报告
评标小组根据评标的情况做出详细的评标报告。
（4）决标及商务谈判
在领导小组评定的基础上，根据评标表中的权重做出服务质量信誉业绩及承诺条件等的评定，并最终做出综合评定。
评委会根据各项评标的打分排列出优先次序，由招标领导小组与投标者依据评标的优先次序进行商务谈判，最终审批后确定中标人。
（5）发中标通知书
商务部据决标结果，向未中标单位发出未中标通知书，向中标单位发出中标通知书。
5、招标后续工作
牵头部门：
项目商务部
（1）签订合同
依据招标文件，按照最终确定的中标人及投标价格，与中标单位签订分包合同。
（2）招标及合同备案
根据北京市的专业承发包规定，按照招投标法办理招标手续及合同的备案。
（3）总结
针对招标程序中存在的问题做出总结，并提出改进意见，作为另次招标的注意事项。
二、付款与结算程序
1、目的
全面履行业主合同，持续改进项目管理水平，确保本工程的进度及质量。
2、变更的计量计价
项目商务部在任何变更发生后7天内对相关变更做初步计量和计价，并报送测量师审核，在每项变更完成后及时上报监理和业主确认，以便业主和测量师对变更的计量和计价进行最终确认。
3、月度请款
项目商务部按监理工程师和造价工程师要求的格式，每月向监理工程师和造价工程师提交一式五份的月度请款单，说明在该月度有权得到的款额，同时提交必要的计算书、清单或其他证明文件。
4、分承包合同、劳务合同、物资采购合同付款结算程序
（1）公司实行分包单位、分供方集中结算管理制度，即一般公司仅在固定时间支付分包单位工程款及劳务费、分供方材料款。
（2）项目经理部每月提交分包工程、劳务费及材料费月度付款申请单，由公司审核后按月付款。
（4）分包方（指有签约资格的独立法人单位）在规定结算日期持委托付款凭证、发票至公司相关部门领取支票。
三、资金管理
1、编制资金流量计划
项目资金短缺会影响工程的正常进度，资金使用不当造成资金冗余会造成业主的投资加大，为体现资金的时间价值，科学合理的使用资金，由项目商务部牵头，组织项目技术部、物资部、财务等部门成立资金管理小组，资金管理小组按月度形象进度节点编制本工程的详细资金流量计划，资金计划提交业主及造价工程师审核，根据业主及造价工程师的审核意见，资金管理小组进行调整，以供业主合理筹集和安排整个工程的资金。
工程施工过程中，资金管理小组根据现场实际情况的变化，及时调整资金使用计划，以确保业主资金的合理使用。
2、建立资金、物资短缺的应急措施
项目资金短缺、物资设备不能按时供货，是影响工程施工进度的重要因素之一。
避免此类事件发生的最好办法是早发现、早解决、早遏制。
即随时了解资金和物资流通信息，提前发现事件发生的苗头，提前给公司总部、业主、设计院发出预警预报，做好多套解决方案，一旦事件发生，有充分的时间和多种选择解决问题。
（1）资金、物资短缺事件应急工作流程处理原则
预案一旦启动，相关责任人要以处置重大紧急情况为压倒一切的首要任务，绝不能以任何理由推诿拖延。
各部门之间必须服从指挥、协调配合，共同做好工作。
因工作不到位或玩忽职守造成严重后果的，要追究有关人员的责任。
资金管理小组随时跟踪资金和物资到位的情况，收集事件可能发生的信息，提前向公司总部、业主、设计院、监理发出事件书面预警，做好资金、物资的调配工作，将影响工程的因素降低到最低。
一切以保证工程进度和工程质量为重，不得因物资、资金短缺发生松怠对进度和质量的控制。
（2）资金、物资短缺的应急措施
1）资金短缺的应急措施
公司有着良好的信用等级，与多家金融机构建立了长期稳固的合作关系，在社会上有着良好信誉。
本公司与建行、招商银行、中信实业银行等多家金融机构签订了综合授信协议，按照综合授信协议规定：
在授信额度内企业根据需要即可随时提取贷款。
因此本公司已具备在短时间内（3～5天）迅速融资5千万元的保障能力。
2）物资短缺的应急措施
本公司通过多年大型工程的施工，建立了完善的物资采购工作流程，有全面详细的物资信息库提供优质材料信息。
并与其中一大批优秀的生产商、供货商保持着长期合作的关系。
一旦发生物资供货短缺，本公司会以雄厚的资金保障和良好的社会关系，解决物资短缺问题。
第三节总承包进度管理
一、工程进度管理模式
在本工程将采用立体施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。
二、工程进度管理制度
在项目实施过程中，进度要得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。
通过分级计划的编制，计划已得到细化，实物量的产生有了具体的量化标准与时间的对应，通过全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。
必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。
为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。
1、审核批准分包商的具体施工进度计划
为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。
执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。
通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。
2、运用现代化管理手段进行监测
总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。
进度监测将依照的标准包括：
工作完成比例、工作持续时间、相应于计划的实物工程量完成比例、用工数量。
3、做好调度工作
调度工作主要对进度控制起协调作用。
协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。
调度工作主要做法表
序号
调度制度
调度做法
1
定期巡查制度
每天上午组织各分包商到现场巡查。
巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。
由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。
2
每周工程例会制度
每周召开工程协调会。
在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。
业主和总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。
工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。
3
专题会议制度
对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。
4、施工进度的检查
施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。
计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。
进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。
主要是在图上对比，按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：
横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。
建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。
5、进度计划的调整
在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。
6、实施奖惩制度
每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。
若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索赔权。
7、进度报告
每月25日由总包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：
施工月报内容
第一部分
工程当月全面总结。
第二部分
设计问题（有关设计单位图纸协调、深化设计审批等进展以及存在问题）。
第三部分
进度问题（目前实际进度与计划进度的对比，可能影响工期目标的因素，以及准备采取相应措施）。
第四部分
样品审批、设备选型审批、材料购买等问题（采购、制造、货物运达现场每一阶段进展情况说明，包括已经定购设备和材料在场外工程的加工生产情况）。
第五部分
商务及合约问题。
第六部分
质量及安全问题（工程质量情况统计，安全情况统计，下一阶段质量和安全控制重点分析和具体措施）。
第七部分
现场机械、设备、人员情况。
第八部分
其他问题（有关环境、公共关系等其他方面情况统计）。
第九部分
工程进展照片。
第十部分
复苏计划和对总的工期的确认（对于工程总进度计划的修正，以及对于总工期的确认）。
三、工程配套保证计划
在进度计划体制上，实行分级计划形式，结合本工程各分项工程量，制定总控进度计划，并指明各专业承包商的配合及施工工期，在这级施工进度计划当中，充分考虑并保证专业系统调试时间必须充足，在总控进度计划的基础上，制定各阶段及各分部分项及各专业承包商的详细的二级施工进度计划，相对总控计划，二级进度计划适当提前，即各阶段点相对总控计划有一定的紧缩量，以下级计划保证总控进度计划的实现。
1、一级总体控制计划
表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。
总承包商负责编制一级总体控制计划。
2、二级进度控制计划
以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度的控制。
总包将组织本工程各专业及指定分包编制如下二级进度计划：
主体结构施工进度计划、钢结构施工进度计划、幕墙工程施工进度计划、机电安装施工进度计划、装修工程施工进度计划等。
3、三级进度控制计划
是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。
总包商将要求各专业分包根据实际工程进度提前1～2周提供该计划。
4、制定派生计划
工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。
为保证施工总体进度计划有操作性，编制如下各项施工保障计划：
（1）施工准备工作计划
施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。
（2）图纸发放计划
图纸发放计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：
结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。
其中详图和综合图等是在业主和总承包商的综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成。
（3）施工方案编制计划
此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。
“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。
（4）主要施工机械设备进场计划
此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机具必须在下述时间前进场，不得影响正常的施工进度，由于现场狭窄，机械设备在使用完毕后及时组织退场。
（5）主要安装设备、材料进场计划
此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。
物资部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。
同时，该计划也是业主供货的主要依据。
（6）验收计划
分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时，结构验收必须分段进行。
此项验收计划需要业主和总包协调政府主管部门积极配合验收。
同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收做准备。
第四节总承包技术管理
一、工程技术管理模式
本工程涉及专业广泛，需要有多种专业技术支持。
因此，总承包商高水平的技术管理工作是工程得以高标准、高效率完成的基本保证。
根据现场施工技术管理的范围和性质划分，本工程技术管理主要包括：
施工图深化设计管理，图纸会审、设计变更及工程洽商管理、施工组织设计（方案）管理、施工技术交底管理、检验与试验管理、施工技术资料管理以及文件信息管理等部分。
我们根据工程技术管理过程中的重点工作进行进一步的分解，并结合现场技术管理的紧迫性，分别进行有针对性的论述。
二、技术协调
技术协调着重在以预控为主，强调技术综合协调能力，它主要体现在以下几个方面：
1、技术协调预控的全面性
作为总承包商除对自身承包范围内的工程技术管理外，更重要的是对其他指定专业承包商的技术协调管理，具体如下：
——混凝土结构施工与钢结构安装的技术协调
——钢结构安装与钢结构加工制作的技术协调
——主体结构与外幕墙工程施工的技术协调
——主体结构施工与机电、内外装修工程施工的技术协调
——机电安装与内外装修工程施工的技术协调
——机电安装工程内部各专业协调
2、技术管理的前伸与后延
在施工中，我们不仅重视其施工的内在质量，而且通过技术准备协调向前延伸到其技术思想的领会，向后延续到其使用功能和寿命的保护，通过技术的综合协调，确保建筑物达到其应有的功能和寿命。
3、重视新技术、新工艺、新材料的应用与推广
本工程将积极推广和应用“四新”技术，通过这些新技术的应用，为工程取得明显的经济效益和社会效益提供有利的保障。
三、深化设计管理
由于本工程建筑规模大，风格新颖独特，结构型式复杂，专业涉及多，无疑给设计院的施工图设计带来了繁重的工作量。
可以预见，施工图深化设计的顺利及时与否，将是影响本工程能否顺利施工的一个关键。
为此，我公司将充分发挥自有设计力量，在总承包管理项目经理部下设置深化设计部，承担施工图深化设计及设计协调等工作，进一步深化设计施工图，并提交工程师认可，对不属于自营范围的工作，担负起设计协调的职责，以缓解设计压力，缩短设计时间，保证工程的连续施工。
四、图纸会审及设计变更、洽商管理
1、图纸会审管理
图纸是反映设计师对工程设计理念的重要手段，是工程师的语言。
欲达到优质工程的质量目标，总承包商必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。
在工程准备阶段，总承包商将在业主的组织下进行图纸会审与设计交底工作。
施工图是施工的主要依据，施工前组织技术专业人员认真熟悉、理解图纸，对图中不理解问题书面提供给业主，以便业主在组织图纸会审前参考，将图纸中的不明确的问题解决在施工之前。
其工作管理流程如下：
图纸会审流程图
2、工程洽商及变更管理
本工程内存在众多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包商设专门的技术责任工程师及经营责任工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。
设计变更由总承包商统一接受并及时下发至分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。
同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，亦需由总承包商汇总、审核后上报，工程师批准后由总承包商统一下发通知各专业分包商。
工程变更管理过程中，总承包商负责对变更实施跟踪核查，一方面杜绝个别专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生，另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制分包商因设计变更引起的成本增加。
其工作管理流程如下：
工程洽商及变更管理流程图
五、施工组织设计（方案）管理
本工程需预先有工程的质量目标策划，有相应的管理预控措施，强调施工组织设计的科学性、指导性、针对性和实用性。
施工组织设计、方案对工程质量、进度、成本起着关键的作用。
对于创优工程，其施工组织设计、方案和技术交底编制的好坏，直接影响着工人的操作、生产的组织以及
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