工程项目管理办法.docx

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工程项目管理办法

工程项目管理办法

第一章总则

为进一步适应现代企业制度的要求，适应公司战略发展，调动员工积极性和创造性，实施精细化管理，提高项目管理水平，提高公司经济效益和社会信誉，结合公司实际情况，明确公司与项目部双方的责权关系，特制订本办法。

工程项目管理是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。

为加强项目管理，充分调动项目全体人员的积极性，确保产值、成本、利润、质量、安全、企业文化、团队建设等目标的实现。

工程项目管理实行目标管理责任制，项目经理代表项目经理部与公司签订目标责任书。

项目经理是经公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表，必须在授权范围内行使管理权限。

项目经理部必须全面贯彻执行公司现行的各项规章制度，严格规范管理行为。

第二章项目管理程序

根据工程项目管理规范，工程中标后项目管理程序依次为：

首先选定项目经理，项目经理接受公司总经理的委托组建项目经理部，公司总经理与项目经理签订“工程项目风险责任承包书”,项目经理部编制“项目管理实施规划”进行开工前的准备。

施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工阶段进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告。

并送公司管理层有关职能部门，公司工程项目管理

委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“工程项目风险责任承包书”中的奖惩承诺。

第三章项目管理原则

工程项目管理应严格执行《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》、《中华人民共和国合同法》等有关法令法规，建立健全并严格执行工程项目“四制”,即：

项目法人责任制度、招标投标制度、工程监理制度和合同管理制度，来确保工程质量和工程投资效益。

一、项目法人责任制度

项目法人责任制是指经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理制度。

二、招标投标制度

公司按照“公开招标、公平竞争、公正评标”的原则，通过市场竞争机制，优选国内的建筑承包商和国内外的设备制造商参与某工程的建设；为避免决策失误，委托中介机构代理招标，聘请专家组进行独立评标，并根据专家组评标推荐意见，通过集体讨论确定中标单位。

三、工程建设监理制

某工程参照国内外成功惯例，通过招标聘请有资质的监理单位负责工程建设和设备制造的全过程监理。

监理工程师是项目法人在施工现场的代表，全面负责施工和制造过程中的质量、进度、造价、安全等的监督和管理。

四、合同管理制

在市场经济条件下，项目法人与设计、施工、监理等参建单位不存在行政领导关系。

合同是维持各方关系的纽带。

项目法人依照国家法律规定，以合同的方式将建设管理目标与责任关系分解并延伸到施工承包商、工程监理、设计单位，形成了设计、施工、监理等对项目法人负责、项目法人对国家负责的工程建设管理机制。

第四章项目经理

项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，负责工程承包合同履约，直接对企业法人负责。

项目经理依照与企业法人签订的委托书、授权书、责任书，履行职责，行使权力，获得利益。

一、项目经理应具备以下基本条件：

（一）能正确执行国家和地方政府有关法律、法规和上级主管部门的决定，自觉维护国家利益，保护国家财产，维护企业合法权益；

（二）廉洁自律，具有强烈的事业心和责任感；

（三）懂技术、会经营、善管理，具有较强的组织领导能力、决策指挥能力及应变能力；

（四）具有项目经理资质证书；

（五）具有经聘任单位确认与工程项目等级相称的资质和资格；

（六）具有良好的身体素质。

二、项目经理的产生与解聘：

（一）实行项目经理竞争上岗制。

企业法人每年要采取多种形式在预审合格的项目经理中开展竞争，筛选出任职候选人员名单，分类排序储入项目经理库备聘。

投标时按工程特点及难易程度预选项目经理随投标书报于业主。

工程中标后，由企业法人按照人事管理权限和考核审批程序确定，正式聘任项目经理。

（二）项目经理任职期间，不得在项目部使用不可撤销职务的权力。

（三）项目经理的任职在工程完工、债权债务清理完毕、财务清结、任期审计结束后，由企业法人解聘终结。

（四）下列情况之一的，企业法人有权分别予以更换或撤换项目经理：

1、因健康原因不能继续担任项目经理的；

2、业主认定不能继续担任项目经理的；

3、由于渎职，造成工期严重滞后、重大质量安全事故、重大经济损失或严重违约的；

4、拒不按责任书规定上缴各项费用和利润的；

5、违反党纪政纪受到撤职及以上处分的；

6、触犯刑律的。

项目经理实行风险担保，按完成该工程项目责任目标获得一次性奖励金额的10%作为担保金。

三、项目经理职责：

1、主持项目部全面工作。

在授权范围内代表公司全面履行本工程承包合同和招投标文件的承诺，执行公司与各施工队签订的劳务协议和目标责任书，执行公司下发的各项指令。

作为本工程项目质量、进度、成本、效益、安全的第一责任人。

2、根据公司核定的项目组织机构和人员编制，组织安排好公司配备的项目管理人员，明确分工和工作职责，与各岗位签订目标责任书。

3、负责项目部与业主、监理、地方政府等周边关系的协调，为工程的顺利实施创造良好的条件。

4、按照合同要求和上级指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。

5、负责处理项目施工过程中的各类突发性事件，并及时汇报分管领导。

6、督促相关人员准确及时地向公司传递和反馈各种数据、文件、员工动态等信息资料，及时进行工程计量、结算，确保工程资金平衡。

7、接受公司管理和监督，全力执行公司各项规章制度和指令，按时足额缴纳各项费用。

8、做好人员管理和人才的开发，为公司培养和输送人才。

9、做好公司企业文化的宣传，搞好项目团队建设，及时传达公司的文件精神，搭建好公司与项目员工的沟通平台。

10、做好安全生产，采取一切措施确保公司资产不受损失，保障员工人身财产安全。

11、贯彻执行公司的质量方针、目标，保证质量管理体系、安全管理体系和职业健康体系在各工程项目中的顺利实施。

保证工程质量合格率100％，无重大质量事故发生。

12、项目完工后，在公司相关职能部门领导下，及时处理资产清算和债务处理工作，全力配合公司职能部门做好审计和决算工作。

13、全力配合公司的目标管理、成本管理、薪酬管理、绩效管理等工作，负责项目员工的绩效考核，及时、准确、真实向公司提交各类报表；贯彻执行公司的月度、季度、半年及年终考核方案和薪酬方案。

14、根据公司规章制度及项目实际情况制定奖惩实施细则，上报公司审批后执行。

15、依据公司和项目部的相关制度和规定，对项目部员工实施奖惩。

16、结合施工设计图纸及、实际地形、当地机械设备、材料单价分析成本，为公司签订合同提供第一手资料，并对分包单价及合同条款有建议权。

17、与项目部总工程师共同参与施工段落的划分、工程数量的计算、施工队合同谈判，对施工队的选择有建议权。

18、与公司签订目标责任书，交纳一定额度的风险保证金。

四、项目经理权力：

1、按照企业法人批准的项目管理机构设置及编制，提出副经理、三总师人选报企业法人审批后聘用，选择、聘用一般管理人员，对聘用人员的任职情况进行考核、监督、奖惩，辞退项目副经理、三总师，需经企业法人审批；

2、依据有关法规，采购劳务；

3、根据工程施工需要和资金使用计划，在允许范围内行使资金调配权；

4、依据有关法规和核定的工资总额，自主决定项目部人员的计酬方式、工资、奖金的分配方案；

5、决定项目部物资采购、设备租赁方案，根据施工需要，可自行购置小型设备并在成本中予以摊销；

6、以企业法人代理人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，按照委托签署有关合同；

7、有权拒绝各方面不合理的摊派和要求；

8、企业法人授予的其他权力。

五、项目经理利益：

1、项目经理在工程完工、债权债务清理完毕，经企业法人考核和项目终结审计，全面完成责任书各项指标可获得责任书规定的一次性奖励；

2、项目经理超额完成责任书指标，另行嘉奖。

六、项目经理管理：

项目经理由企业法人人力资源部门统一管理：

1、建立项目经理备选人才库；

2、组织项目经理资质考试、应聘资格考评和认定；

3、加强对项目经理的培训、考核和测评工作，定期对备选项目经理业绩作出评估；

4、组织备选项目经理参加竞争选聘。

第五章项目经理部

一、项目经理部（简称项目部）是工程项目的管理机构，在项目经理的领导下，认真履行承包工程合同，承担工程项目从开工到完工的全过程施工生产管理。

二、一个工程项目原则上只设立一个项目部，该工程的后续合同均由该项目部统一执行，企业法人征得业主同意，该项目部可执行所在地就近的其它独立合同。

每一合同均应分别签订责任书，独立进行核算和奖惩兑现。

三、项目部由项目经理、副经理、三总师（总工程师：

对工程技术负总责、总会计师：

对会计事务负总责、总经济师：

对成本控制、投融资管理负总责）职能部门负责人和管理人员组成，管理机构按照工程项目的难易程度、规模大小、工期长短，本着精干、高效的原则，设置与之相适应的生产技术、商务、综合三类管理部门和岗位。

1、项目部管理机构的设置及编制，由项目经理申报企业法人审批、备案后确定；

2、副经理、三总师，由项目经理提名，经企业法人审批后聘任；

3、项目部职能部门负责人，由项目经理提名，征求企业法人业务主管部门意见后，由项目经理聘任（集团公司直属特大型工程除外）；

4、项目部的一般管理人员，由项目经理直接聘任；

5、项目经理的配偶、子女、近亲不得在该项目部担任副经理、三总师和职能部门负责人，也不得在该项目部从事财务、人事、劳务管理工作。

四、项目部的组成人员，优先在企业法人劳务市场招聘，进行双向选择；确有必要时，经人力资源管理部门同意后，也可以在社会上公开招聘，择优录用。

五、项目经理部工作职责：

1、结合施工设计图纸、实际地形、机械设备、当地材料单价分析成本，为公司签订合同提供第一手资料，并对分包单价及合同条款有建议权。

2、根据施工设计图纸及实际情况布置临时设施并负责实施（或租赁）。

3、掌握公司各项规章制度、管理办法、激励机制，严格按照公司的制度和程序办事，在不违背公司制度与程序的前提下，项目部应根据实际情况制定项目部规章制度、管理办法、奖惩方法（需报公司审批、备案），并负责实施，落实责任，全力执行；在执行过程中，如发现有不妥之处，应以正确的方式向公司提出，以便公司及时修正。

4、根据项目部的人员配置及人力资源部下发的岗位职责制定项目部人员的详细的岗位职责，明确分工与责任。

5、熟悉并掌握合同文件、施工图纸、监理实施细则、工程量清单、合同工期要求。

掌握项目所处位置的人文环境、地方文化、风俗习惯等；了解工程所在地的道路交通状况、施工进场便道（桥）的状况、施工红线内的征地拆迁工作进展情况、红线外的原有道路、水系情况；了解当地地质情况；了解地材来源、价格、数量、质量以及供应方式等；了解当地社会关系及群众生活状况等。

6、编制实施性施工组织设计、施工方案、施工技术交底，总体施工组织设计及重点、难点项目施工方案必须报总工程师审核，等审核合格后方能报监理、业主及其他相关单位。

7、编制可行性总体施工计划、年度计划、季度计划、月度计划。

8、根据施工方案、施工计划、试验情况及其他准备情况分别编制总体工程开工报告、分部工程开工报告、分项工程开工报告。

9、按照施工技术标准、施工技术规范、质量评定标准、施工设计图纸、审批的施工方案、施工计划、业主及监理要求、质量监督站要求以及其他相关规定组织施工；工程质量的标准：

达到中间交工验收及竣工验收标准，合格率达到100%，优良率达到85%以上。

10、按照试验规范进行各项试验，以满足各项要求为准。

11、对施工队进行综合管理，对施工队的安全、技术、质量、进度负责。

12、负责对施工队、作业班组进行安全、技术交底，并编制作业指导书，指导施工队、作业班组进行施工。

13、负责编制项目所有的内业资料，及时签字、归档保存，保证计量工作的顺利进行，达到竣工交验时档案馆的要求。

14、负责项目的计量工作，包括前期的工程预付款、中间计量、工程结算、工程审计；按照《验工计价管理办法》同步对施工队进行结算。

15、负责项目的变更工作，根据施工设计图纸、施工现场、工程量清单、成本、当地环境、社会环境以及其他相关资料对原设计提出变更，做好二次经营开发工作，为公司争取更多的经济效益；变更工作的标准：

变更在工程开工后半年内审批完成并达到计量条件；其他变更应在施工图下发后一个月内完成审批工作。

16、创建学习型项目，为公司的持续发展源源不断地提供人才，项目上成立以项目经理、总工程师为组长的学习小组，学习系统简单概括为：

专业工程师负责指导见习生、实习生熟悉施工设计图纸、施工现场熟悉、简单项目的施工工艺、施工方案、内业资料编制等，测量工程师必须教会所有见习生、实习生（工程系列）水准测量、导线测量、施工放样等，使其能将理论与实际联系在一起。

科、室负责人负责指导专业工程师编制一般项目的施工方案、施工计划、技术交底、成本统计、成本分析等，使其具备独立编制单项工程施工组织设计的能力，并具有一定的外交协调能力。

项目经理、总工程师负责指导科室负责人学习以下内容：

（1）重点、难点项目施工方案、并进行专项培训;

（2）编制总体施工组织设计;（3）编制科室管理办法；（4）领导技能；（5）内外协调技能；（6）与工程有关的其他技能，让科室之间相互学习，达到一专多能，培养综合型人才。

17、负责对完工项目进行预验收，对达不到验收标准的工程及时整改，力争一次性通过竣工交验。

18、负责向业主单位、监理单位、设计单位、公司各部门上报各类资料。

19、积极协调地方关系和业主、监理及施工队相邻合同段、银行、材料供应商的关系，为工程施工、计量及变更工作创造宽松环境，协调工作，可按类别分派专人负责，落实责任。

20、负责收集施工定额基础资料，为公司编制企业施工定额提供原始参考资料，并按公司相关规定上报公司工程管理部。

21、负责收集优秀施工队及作业班资料，为公司建立施工队台帐提供参考资料，并按公司相关规定上报公司工程管理部。

22、根据业主和公司下达的目标任务进行目标分解，分阶段下达并落实到各个施工队，并与分管各个施工队的项目部员工挂钩，定时进行考核，周期不超过一个月。

23、在集团公司资产部授权的情况下，负责组织大宗材料的统一采购、保管和发放，特别是对地材的组织在项目开工前应做精心策划，并提交详细比选方案报集团公司资产部和相关领导审批。

24、组建成本控制小组，严格控制成本，定期进行成本分析，积极寻找新的利润增长点和降低成本的空间，千方百计通过变更降低成本，增加利润，并以新增利润的20%奖励相关人员；同时对不负责任造成成本失控应予以严厉处罚，直接追究法律责任；由集团统一制订成本管理办法。

25、严把质量关和安全关，严格操作规程、规范施工、文明施工，要随时强调和督查安全体系和质量体系的运行情况，确保安全、质量事故为0。

26、负责处理施工中的任何突发性事件，凡工地内发生的一切事件均由项目经理处理。

27、做好人力资源开发工作，向公司推荐、提拔优秀人才。

28、积极做好企业文化建设，不断宣传学习，组织活动，规范言语和行为，创造良好的工作氛围，通过制度约束，弘扬正气，倡导健康的、积极的向上的核心文化理念，提升团队核心凝聚力和战斗力。

六、项目经理部的权限

1、与业主签订施工合同的补充条款或洽商合同未尽事宜，并及时上报公司有关部门。

2、在公司工程经理组织下，参与工程项目施工任务的内部分工。

在工程施工过程中，可根据项目进展情况调整内部分工。

3、对所有参与项目施工的人员、机械、物资等有指挥、调动、监督、检查的权力。

4、在服从公司宏观控制的前提下，合理调度使用项目资金，确保工程按期完成。

5、在公司已分工的基础上，存在下列情况，可提出对外分包申请：

（1）工期紧迫，靠公司内部施工力量无法保证项目工期；

（2）工程费用低，自营队伍施工会造成成本严重亏损；

（3）项目中有特殊工艺、特殊专业或特殊技术要求，公司尚无好似工能力；

（4）其他原因必须分包。

在申请征得公司分管领导同意，公司经营计划部对分包商资质审查合格，并确定分包工程范围之后，项目经理部可同分包商签订分包合同并实施管理。

6、对参与项目施工有突出贡献的人员可进行表扬或奖励，并建议记功。

可根据项目经理部管理人员个人表现和工作需要，向公司提出晋升职务的建议。

对违反项目经理部规章制度人员（含所有参加施工的人员）有权进行处罚，直至撤消职务。

对违规违纪人员有权向公司提出处罚建议。

7、在公司批准的额度内，并复核公司分配原则的前提下有分配及嘉奖权。

第六章项目工程管理

一、日常管理：

公司各部门按照《工程项目日常检查制度》对项目进行日常检查，按照《大检查考核内容及评分表》对项目进行定期检查、考核、评分，对项目进行综合评价，查找分析项目存在问题，为其排忧解难，督促整改。

并按办法进行奖惩。

二、进度管理：

公司工程管理部在总经理、总工程师的领导下，按照《施工进度管理及奖惩办法》进行工程进度管理。

并按办法进行奖惩。

三、质量管理：

公司总工程师办公室、试验检测中心按照《工程质量管理及奖惩办法》，组织专人负责施工巡查，经常到施工现场检查、检测质量情况，对工程内业资料、外业施工及现场监控进行检查、管理、监督。

并按办法进行奖惩。

四、安全管理：

公司安全管理部按照公司《安全管理制度》，督促项目建立健全安全管理结构和管理制度，对项目安全管理进行日常检查，并按办法进行奖惩。

五、成本管理：

项目经理部将目标责任书下达目标成本进行分解，落实责任人。

项目经理部应按月、季、年度对项目的经济活动进行分析，并及时报送公司成本控制领导中心。

成本控制领导中心定期对项目成本管理进行检查。

六、施工队管理：

按照《施工队管理制度》，施工队引进由工程部、总经办合约处负责，合同谈判由工程部牵头，财务部、总经办合约处、资产部、审计办及项目经理、项目总工参加，合同签订由公司授权项目经理以项目部名义签订，施工队档案由工程部施工管理处建立，工程部、总经办合约处、项目部对施工队进行考核及信誉评价。

第七章合同管理

一、企业法人是工程承包合同履约的责任主体，通过建立健全工程项目合同管理体系，监督检查项目部合同履行情况并及时协调解决发现的问题。

负责处理合同纠纷，参与、指导和决定重大合同变更和索赔。

二、企业法人应对工程承包合同分类建档，跟踪工程进展，进行动态分析，研究合同条款并纠正履约偏差。

组织和直接参与合同的鉴证、公证、调解、仲裁和诉讼。

三、项目经理是受企业法人委托和授权、全面履约合同的执行主体，建立健全项目部的合同管理体系，明确职责权限，确保工程质量、进度、文明施工满足合同要求。

四、项目部必须认真研究合同边界条件，及时准确地收集并妥善保存合同执行过程中的原始资料，依据合同按时办理工程结算、变更和索赔，维护企业法人的合法权益。

五、合同执行过程中发生工期、质量标准变动以及合同金额变幅达15%以上等重大变更事项和不可抗力因素造成的危害，项目经理必须迅速向企业法人请示、报告。

六、项目部依据施工组织设计和工程需要的物资材料和租赁设备，凡小型设备、零星急用材料购置以及单台设备临时租用的，实行项目部内部审批责任制；凡大宗常用材料、租用半年以上以及成建制租用设备，必须实行招投标制。

需要招标采购的，应严格执行招标程序，进行评标和定标。

应分设商务组和技术组进行评标，推荐中标单位，定标由项目经理主持、副经理、三总师和党组织负责人参加集体研究决定，项目经理签订采购和租赁合同并承担责任。

项目部应妥善保存评标定标的原始记录备查。

七、与项目经理、项目部管理人员有利害关系的人，不得充任材料、设备、劳务采购和设备租赁的中介或供应商。

企业法人及其主管部门有关人员除监督职能外不得干预、影响评标的过程和结果，其家人和亲属不得参与竞标。

八、项目部应根据施工组织设计和工程需要，按照国家和地方政府的法律法规采购劳务并签订合同，严禁私招滥雇。

九、分包合同是项目部将承包合同中的部分工程委托具有相关资质的专业施工单位施工的合同。

分包合同由项目部编制审核，经企业法人和业主审定、批准，由项目经理签订并承担责任。

十、所有主体结构工程以及业主、企业法人不允许分包的工程，不得以任何形式进行分包。

十一、项目部必须对分包单位的资质进行严格审查，对进场队伍的资质进行复核审查。

进场队伍与分包资质不符的，坚决予以清退；隐瞒不报未予清退造成严重后果的，追究项目经理的责任。

十二、项目部应按照合同约定的分包单价、进度和有效量对分包单位进行结算，严禁超价超量超前结算。

十三、受企业法人委托、授权，以项目部为主体签订的合同，由项目经理签订，项目部负责合同履约过程的检查监督和结算，经过审验后，办理合同终结。

第八章成本管理

一、企业法人应对承包工程项目成本进行测算和综合评估，确定项目的工程目标成本和各项费用。

二、项目部对企业法人下达的各项费用进行分解、调整、综合、平衡，确定项目部内部的成本控制总目标、分项目标和阶段目标，报企业法人备案，企业法人以此作为对项目部成本监控的依据。

工程施工中，按月、季、年度进行成本核算，检查各项定额和项目成本计划的执行情况，及时纠正偏差。

项目终结后，负责考核分析项目目标成本的实现情况。

三、作业层执行项目部下达的物资材料消耗定额、设备定额、劳动定额，并接受项目部的指导和监督。

四、项目部将管理层、作业层两个层面，技术、经济和财务三个系列，按照合同执行和单项工程作业周期的起始之前、实施过程、实施结果的三个阶段，抓住事前、事中、事后三个重要环节，构成成本管理循环往复的封闭网络体系，把成本责任落实到每一个人和每一道工序。

项目部三总师负责各自系列的成本管理工作，同时参与项目成本的全过程管理。

五、项目部总工程师是技术系列成本控制的责任人，是成本管理事前控制的责任主体。

总工负责组织技术人员优化施工方案和技术措施，为控制成本提供技术支持。

六、项目部总经济师是经济系列成本控制的责任人，是成本管理事中控制的责任主体。

总经以技术序列的工作成果为接口，负责监督目标成本的执行情况，逐月、季、年度进行经济活动分析，及时纠偏，保证成本控制按计划平稳运行。

七、项目部总会计师是财务系列成本管理的责任人，是成本管理事后控制的责任主体。

总会以技术和经济序列的工作成果为前提，负责对实际消耗状况进行核算和分析，真实反映成本控制和盈亏状况，用以指导下一轮全过程的成本管理。

八、项目部依据施工组织设计、进度和质量要求，严格按照劳动定额，编制人力资源优化配置方案，核定作业层人员的质量和数量，按照市场法则采购劳务，优先在企业内部进行招聘。

项目部应按照国家现行法规和劳务合同支付劳务报酬及相关费用，集团公司、股份公司直属项目部在本企业招聘有劳动关系的劳务，还应向企业法人交纳管理费，并列入工程项目的人工成本。

项目部对劳务实行动态管理，推行联产联责工资分配制度。

九、项目部应依据材料采购计划，以满足设计要求为前提，按照第三十六条规定采用招标方式，遵循同等质量、价格优先的原则采购材料，合理利用市场价差，降低采购成本。

企业内部的材料生产厂家可以参与平等竞标。

加强材料的现场管理，按照材料消耗定额，合理节约使用，降低损耗。

十、项目部应根据设备需求计划，编制设备优化配置方案。

按照市场法则优先租赁企业法人的设备。

项目部应加强设备的管用养修，提高设备的完好率和利用率。

十一、根据工程项目规模大小和项目部管理跨度，企业法人对中标