领导的行为类型与领导方式.docx

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领导的行为类型与领导方式

第四节领导的行为类型和领导方式

领导行为的三种类型

德国心理学家库尔特•勒温（KurtLevin）把领导行为分成三种类型：

第一种叫做专制型领导，第二种叫做民主型领导，第三种叫做放任型领导。

三种类型各有优势，哪一种类型的有效性最高呢？

依照勒温的研究，应该是第二种：

民主型，这应该也是符合中国国情的。

勒温的分类有四个参数：

第一个是组织方针的决定第二个是工作的分担与同伴的选择，第三个是工作的参与及工作的评估，第四个是集体活动的了解。

咱们就以这四个参数来分析各类领导类型的行为模式（表3-1）

表3-1三种领导方式的比较

民主型

专制型

放任型

组织方针的决定

所有方针经由集体讨论后决定

一切由领导一人决定

任由集体或个人决定，领导不参与

工作分担与同伴选择

成员可以自由结合协商决定

由领导决定后通知成员

领导很少参与人物的确定

工作参与及工作评估

与成员一起工作，但不做太多具体工作

领导亲自表扬或者批评

不主动提供意见，对成果不做评价

团体活动的了解

每人都清楚总体目标和个人责任

只有领导自己清楚

成员不清楚团队的最终目标

这三种类型当中哪一种最为有效呢？

勒温就此设计了问卷进行调查，表3-2是勒温调查的结果。

他用四个指标来衡量三种领导行为各有什么样的成效。

第一，对任务量的阻碍；第二，对士气的阻碍；第三，对领导者人际关系的阻碍；第四，对领导者指导员工有效性的阻碍。

其中，民主型的领导得分最高。

表3-2种领导方式的阻碍成效

领导类型

任务量

士气

领导者人际关系

领导者指导

员工有效性

民主型

专制型

放任型

从勒温的结论来看，作为领导者，应该偏向于民主型。

例如：

当领导者要做决策的时候，应该普遍征求大伙儿的意见，然后再做决定。

这种领导行为将会对工作和员工产生许多正面阻碍。

两种领导风格

西方学者在研究领导学时常经常使用两种领导风格进行对照。

一个是人员导向型：

领导者在领导进程中比较注重人，比较注重人的感受和对人的治理；另一个确实是任务导向型：

领导者在领导进程中比较注意事，比较注重目标的达到（表3-3）。

在现实治理中，咱们很难找到百分之百的任务导向型，也很难找到百分之百的人员导向型，领导者大体上都会在这两个方面做出平稳。

假定咱们的员工比较差，员工的能力不足，情形比较紧急，要专门快解决问题，咱们可能偏向于任务导向；若是咱们的员工能力很强，而且能够自动自发，那咱们的领导风格可能偏向于人员导向。

因此，咱们要依照具体情形，在人员导向和任务导向之间做出平稳。

表3-3两种领导风格的对照

人员导向型

任务导向型

把注意力集中在人身上

把注意力集中在任务方面

决策的时候喜欢别人参与

喜欢独自做出决策

注重员工的福利和员工自身的发展及潜力的发掘

比较注重任务、产品质量和生产效率

强调授权和员工的自由

强调控制和组织结构

治理方格理论

“治理方格理论（ManagementGridTheory）”的提出者是美国学者罗伯特·布莱克（Robert·Blake）和简·莫顿（JaneMouton）。

在讲治理方格理论之前，咱们先来看看美国俄亥俄州立大学和密歇根大学对领导者行为的研究。

这两个大学研究的指标不同，但殊途同归。

俄亥俄州立大学用结构纬度和体贴纬度来观看领导的行为。

作为领导，若是你用结构纬度，那么你比较重视和关注组织结构与规章制度的建设，通过硬件来标准和约束员工的行为，你将会把很多时刻花在组织结构、规章制度方面的研究，通过各类各样的条款来标准员工的行为。

而体贴纬度那么重视与员工的交流，重视员工的人格，尊重员工的价值，通过成立和睦的上下级关系来领导员工，从而增强领导的成效。

结构纬度和体贴纬度是两个完全不同的概念，俄亥俄州立大学的研究以为，领导者要重视这两个纬度的平稳。

密歇根大学也强调两个纬度，一个叫做员工导向，一个叫做生产导向。

员工导向确实是在工作中以人为中心，依照人的特点确信任务的特点，生产型导向确实是以生产任务为中心，不太考虑人的因素。

其实这与结构纬度和体贴纬度内涵相差无几，只只是是利用了不同的名称。

因此，生产导向和员工导向之间也要平稳——平稳生产效率和员工的利益，这与俄亥俄州立大学平稳结构纬度和体贴纬度大体上是一致的。

在这两个理论的基础只上，布莱克和莫顿提出了“治理方格理论”。

治理方格由两个坐标组成（图3—1）。

纵坐标表示对人的关切，分值越高代表对人的关切程度越高；横坐标表示对工作的关切，分值越高代表对工作的关切程度越高。

布莱克和莫顿确实是用这两个纬度总结出了领导的五种行为类型：

坐标中“9.1”表示领导对工作很关切，对人不是很关切，这显然是任务型的领导——成天强调工作，强调目标的达到，强调标准，可是对人的感受或要求不过重视；第二种是“1.9”型，叫做乡村俱乐部型的领导。

乡村俱乐部型的领导对人超级关切，可是对任务的关切不够，大伙儿嘻嘻哈哈很快乐，可是工作效率不见得高；“1.1”叫做贫乏型领导，“5.5”是中庸之道型的领导，“9.9”叫做团队型的领导。

图3-1治理方格

下面是这五种领导类型的不同行为表现：

乡村俱乐部型“”

注意人们之间成立友好关系的需要，形成愉快友好的组织气氛。

这种类型的领导对生产最不关切，对人最关切。

对如此的领导来讲，首要的任务是增进同事和下级对自己的良好情感。

贫乏型“”

为维持组织成员地位而以最少的尽力去完成相应的工作。

对生产和人都不关切。

他们只做那些在组织中继续存在下去所要求的最低限度的工作。

任务型“”

通过安排工作条件和工作程序来保证工作的顺利进行，采纳令人的因素干扰最小的方式来提高工作效率。

最关切生产，最不关切人。

他们靠行使职权来有效地操纵他人以服从自己的领导，以回避复杂的人际关系和其他没必要要的麻烦。

中庸之道“”

兼顾必需完成的工作和员工的士气，来制造适当的组织成绩。

对生产和人都是中等程度的关切，他们更关注工作中的平稳，以求得和谐进展。

团队型“”

工作成绩来源于献身精神，在组织中目的利益一致、相互依存，从而致使信任和尊重的关系。

既关切人又关切生产，重视目标，力求通过大伙儿的参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的功效。

一样大伙儿都会以为“”是比较理想的，其实不必然。

若是咱们的员工都很强的话，其实咱们用不着对工作也关切、对人也关切，咱们能够安心的去做“”领导——让他们自己去干好了。

若是工作很简单，咱们也能够做“”型领导，让大伙儿开高兴心去工作有什么不能够呢？

什么缘故必然要板着脸呢？

因此布莱克和莫顿的理论有其片面性，他们只考虑了这两个纬度，而没有考虑情景因素——没有考虑工作到底重要不重要、适合不适合，员工能不能独立把工作做好——容易令人走入误区。

领导风格理论

治理方格理论的奉献在于把领导的风格整体成了五种不同的类型，缺点是不同类型没有针对具体的情景因素。

于是有一个学者对此做了简单的改良，他确实是雷顿（）。

雷顿的领导风格理论比布莱克和莫顿略微进步一点，他只用了两个纬度，一个是任务，一个是关系。

任务导向和关系导向形成了四个可能的情形；若是领导风格属于高任务和高关系导向，就称之为整合型的风格；若是是低任务而高关系，就叫关系型的风格；若是是高任务低关系，就叫做尽职型的风格；若是二者皆低，就叫做分立型的风格。

表3-4雷顿的领导风格理论

整合型风格

高任务导向，高关系导向

Ø有效风格：

执行者

Ø无效风格：

折衷者

关系型风格

低任务导向，高关系导向

Ø有效风格：

开发、培育者

Ø无效风格：

传授者

尽职型风格

高任务导向，低关系导向

Ø有效风格：

温和的专制者

Ø无效风格：

专制者

分立型风格

低任务导向，低关系导向

Ø有效风格：

官僚者

Ø无效风格：

冷漠者

整合型的领导者，采纳高任务高关系。

他对任务很关切，对人也很关切。

有效的风格是对二者都比较关切，超级强调执行力，是一个执行者；无效的风格是做了很多不需要花很多时刻和关系去做的事，浪费了大量的时刻和精力。

关系型的领导者，采纳低任务高关系。

有效的风格是他作为开发者和培育者，注重增强与员工的关系，给他们信心和支持，让他们把工作做好；无效的风格是他变成了一个教授者，只是要跟对方弄好关系，完不成任务也不去理会。

尽职型的领导者，采纳高任务低关系。

若是他是一个温和的专制者，那确实是有效的风格；若是他是一个全方位的专制者，那确实是无效的风格。

分立型的领导者，采纳低任务低关系。

有效的风格是你是一个官僚者，你只做分内的事；无效的风格是你可能是一个冷漠者，即事不关己高高挂起的那种人。

雷顿比布莱克更进步的地方在于他以为二者皆高并非代表确实是好的，二者皆高有其有效的部份，也有其无效的部份。

雷顿列出了每种风格的有效的和无效的部份。

（表3-5，表3-6）。

雷顿的领导风格理论与布莱克的相差无几，只只是他在不同的类型里区分出了正面和负面。

表3-5四种有效的风格

执行者

对任务和人都相当关注，建立高标准，认识到个体的差异并进行团队管理。

开发、培育者

极度关心人，但对任务却不太重视，信任他人，关心他人的发展。

温和的专制者

极度关注任务，对人漠不关心，清楚的知道自己的目标。

官僚者

对任务和人都不关心，主要关心规则，控制情景，看起来相当尽力。

表3-6四种无效的风格

折衷者

在不需要对任务和人进行取舍时两者都能照顾到，但难以选择，受压力的影响。

传授者

对人和任务都不关心，被动参与，消极等待。

专制者

属于行善者，极度关心人的感受，对任务漠不关心。

冷漠者

季度关注任务却不关注人，对别人没有信心，只对眼前工作感兴趣。

持续体理论

美国学者坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）提出了另外一个闻名的理论——持续体理论。

这一理论以治理者和员工为中心，组成持续体的两个极端，这两个极端别离代表了不同的领导风格和领导作风。

他们又制造了另外一个纬度：

以治理者为中心，属于专注型；以员工为中心，属于民主型。

因此，又有了专制型的领导和民主型的领导。

持续体理论是一个系列。

请看图3-2，图中左侧是以治理者为中心，右边是以员工为中心。

成立在以治理者为中心理论基础上的确实是X理论，成立在以员工为基础上的确实是Y理论。

其实X理论和Y理论是学者麦格雷戈提出的。

X理论确实是假定人是消极的、偷懒的、不思进取的、是需要敦促才能够前进的，那就应该以治理者为中心来治理他们。

Y理论确实是假定人是想要进展的、主动的、勤劳的、是想有进步的，那就应该以员工为中心来治理他们，叫做Y理论。

坦南鲍姆以为，要专制仍是要授权，要看员工到究竟是什么样的人，这是一个专门大的进步。

当布莱克和莫顿在讲工作和人的关系时，没有考虑员工的成熟度，而坦南鲍姆已经开始考虑这些了。

图3-2持续体理论

下面那个图（图3-3）把坦南鲍姆的持续体分成了7个区，这7个区又被分成了上下两个区域。

若是在一、二、3区，那么代表治理者利用的权利比较大，是比较专制的；若是是在五、六、7区，就代表员工的自由度比较高，咱们能够采取授权式的领导方式。

若是持续体从左端向右端移动，下级参加的机遇就会增加，而治理者的职权将会相应下降；若是从左侧往右边移动，员工的参与度会愈来愈高，咱们治理者的参与度那么会愈来愈低。

图3-3持续体理论对应的治理权限

坦南鲍姆以为，用什么样的领导行为和领导风格，主若是看咱们到底处在哪一区。

若是处在第一区，领导者所用的权利专门大，员工的参与就比较少，领导者的行为是领导者做出决策而且宣布决策，大体上不与员工商量。

第二区领导者的行为是出售决策，即做了决策以后向大伙儿说明那个决策什么缘故好，而且说服大伙儿同意，也确实