远景使命价值观理解.docx

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远景使命价值观理解

企业愿景、使命与战略目标

为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。

企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。

愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。

企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。

核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。

未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。

核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。

核心理念由核心价值观和核心目的构成。

核心价值观是企业最根本的价值观和原则。

比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。

核心目的是企业存在的根本原因。

比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。

未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。

远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。

比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。

牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。

”

企业使命（Mission）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。

它回答这样的问题：

我们到底是什么样的企业？

我们想成为什么样的企业？

谁是我们的客户？

我们应该经营什么？

战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。

比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。

具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。

以企业哲学统领使命、愿景与核心价值观

一、中国特色企业文化模式核心：

企业哲学

　　绵延数千年的中国文化，应然在吸纳世界先进管理文化的基础上，以中国特色企业哲学为核心，逐步建立中国式管理模式。

“越是民族的，就越是世界的”，严格来说，作为确立企业根本思考模式的企业文化，应当是中国传统文化的延伸；但对于兼容并蓄的当代中国来说，中西合璧，中学为体，西学为用是鸦片战争以来的主要思潮定位。

作为国内企业文化的企业哲学主流代表，在我们的企业哲学模型中，结合了西方点性直线型与中国面性横向型思维模式，并以传统哲学来统筹核心理念，宏观与微观、抽象与具象相结合，经纬穿梭，编织中国企业特色文化。

　　我们认为：

企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。

企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。

核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲学思想的最集中体现。

　　企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。

通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：

那就是“是什么，成为什么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。

　　支撑上述企业文化三大哲学概念的是处理企业矛盾的辨证思维模式，不掌握这样的辨证思维模式，就难以运用企业文化的核心要素来指导企业运作，三大哲学概念最终将成为空中楼阁；不站在这样的哲学高度看问题，就难以突破企业文化研究的瓶颈，要不就是就文化表层而论文化，企业文化永远都只是装饰得非常漂亮而摆设于企业一角的盆花——这样的视觉最大的例子就是仅仅从CI企业形象战略来看文化；要不就是陷入组织行为学的怪圈，就行为而论行为，企业文化永远都只是那些缺乏足够支撑的数据模型，只能是拿着西方企业的量化指标对着中国企业往里套；要不就是以点带面的文化实操方式，只局限于价值观、愿景或者学习型组织的研究，这样的方式更无助于真正构建企业文化战略管理的体系，当然，他们可以认为那就是企业文化。

　　企业文化的企业哲学理论对于企业文化业界的最大贡献在于占据了高度、突破了瓶颈、跳出了文化、构建了体系，并且在哲学的终极核心的指引下整合哲学-文化学-管理学-社会学-经济学等等多个学科的综合学术资源，以综合的视觉和研究方法为企业运行提供借鉴。

　　在中西文化进一步交融的今天，文化融合并不是消灭差异，而是更多地显示个性、发展独立的文化系统。

企业文化亦然，我们一贯主张中国本土企业必须在吸收消化西方管理思想的同时，坚持我们博大精深文化命脉的精髓，并运用于企业管理之中，以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。

　　二、《企业哲学》表述规范

　　1、《企业哲学》是中国特色企业管理模式的规范性纲领文件

　　国外企业多以使命陈述书的称谓指称企业的战略目标陈述以及任务陈述，这是受到以美国为主的西方战略管理理论的影响。

在其战略管理理论中，更关注的是以使命陈述的规范化为战略规划及管理提供基本前提。

这是目前国内企业正在不断学习引进的战略管理系统，但其与中国企业或者说与中国文化难以对接的地方在于没有系统的企业哲学表述，而是将经营之道的哲学思辩分散在各个具体操作中。

其从根本上反映了中西方企业文化的区别。

　　有的人认为中国的伟大复兴的起点在于中国传统文化及哲学的转变，中国企业的扩张发展更需要以西方管理理念为基础，否则难以成大器。

我们并不是这样认为，中西方哲学是存在质的差异的，一个人的存在也好，一个企业的存在也好，不可能脱离它的文化背景来谈它的存在价值。

中西方文化的融合也并不等于以丧失自我的主体哲学为代价。

比如中国人自有的抽象式思维模式与美国人的具象式思维模式是有区别的，我们不是说中国人就只有抽象式思维模式而没有具象式思维模式，这里有一个主次矛盾的问题。

从美国企业的使命陈述就可以看出美国人以点带面的管理理念，但这是否适合中国企业呢？

答案是否定的。

中国企业正忙于应付生存和拓展，尚未进入到深层次思考企业存在价值的哲学高度，尚处于眼花缭乱地观察着所谓西方优秀管理制度的大把大把的引进，但现在没意识到，并不等于中国人不会有适合自己的中国式企业哲学和管理模式。

　　这是我们以企业哲学为名来统括企业纲领性文件的源起，并不是说美国企业的使命陈述中没有哲学，也并不说中国企业的经营理念没有哲学，真正的企业之道并不是能够用有没有用这样的词汇来表达作为存在的标准的。

然而，我们说，形式有时候就是内容，如果连推崇提倡企业哲学的基本形式都没有，更难以体现中国式管理模式的特色。

中国的企业管理者们可以以此为一个思考的击发点，一起来探索中国企业文化战略的企业哲学之道。

　　企业文化归根结底是哲学的问题，在西方企业，有的称共同愿景，有的称企业哲学书；在国内企业，则名称更多，如某某企业基本法、某某企业宪章、某某企业之道、某某企业文化纲领等等，但基本上都包含使命、愿景及核心价值观三大哲学命题，不过更重于理念层面的宣扬，较少真正涉及企业运营思维模式的矛盾辨证方法。

我们在整合中外优秀企业文化成果的基础上，根据企业哲学的理论框架，开发了中学为体、西学为用的一套企业哲学文本规范，使其更具中国特色，也更适合于中国本土企业。

因此在《企业哲学》的内容表述必须清楚地对企业最为上层的思考模式进行固化，其包含愿景、使命、核心价值观以及哲学基本假设，其还强调企业哲学与中国传统哲学结合之道。

　　2、《企业哲学》系统表述的作用

　　中国企业自身经验总结的需要

　　目前中国很多能够生存下来并较为稳定发展的企业都面临着战略、文化与HR的三大瓶颈，都到了要总结过去，面向未来的阶段。

企业必须要深层次地思考自身存在的价值与理由是什么，要深入解决自己为什么存在的命题，这是关乎企业能够可持续发展的关键问题。

企业需要一份开宗明义的能够对其基本经营哲学进行系统论述的文件，形成整体公司发展的总体指导思路。

旨在说明机构为什么存在、我们的目标和我们存在的目的。

它阐明了这家公司的特点和功能。

企业哲学对每一个公司都很重要。

它有助于公司确定方向和战略，兼顾管理者和员工，使其团结一致为企业目标而努力；并且它整合了一套共有的价值观，这些价值观决定了企业的文化。

　　很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。

我们并不这样认为，有了机遇而没有能力，同样无法发展；经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业，就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力，就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。

这对于企业来说，是难能可贵的；在入世之后，中国企业面临着外来冲击和内部接力等种种挑战，如何将原有经验系统提炼，形成对未来有力的指引是十分必要的。

　　承担社会责任的需要

　　在企业发展的不同阶段，企业对于其承担社会责任的认识有所不同，基本上大部分中国企业都是属于不理朝政埋头苦干，更多的民营企业家低调行事。

不事宣扬不并意味着中国的企业家没有承担社会责任的使命感或者行为，但将承担社会责任的书面表述公诸于众，并且不再是上市公司的包装文件或者是束之墙阁的口号，这是一个质的飞跃。

本身在整理如何表述承担社会责任的过程，就是企业对于自身使命、自身存在价值的一次系统的深入的思考过程。

这对于至今仍缠身于微观事务难以解脱的企业管理者而言，不啻是反省总结的好机会。

　　三、《企业哲学》文案结构

　　企业哲学分为选择价值、创造价值和传递价值三大部分，这是因为价值观的识别与判断是企业哲学的核心，并且其通过企业最可宝贵的“人”来进行传播。

　　选择价值又分为企业哲学及我们的主张。

企业哲学主要要解决哲学的根源和辨证思想，立足于体现企业管理的最高境界，这也最具中国哲学特色的地方。

同时又在以企业哲学统领使命、愿景与核心价值观。

这又是以西方企业管理思想的点性思维模式祢补中式思想过于抽象笼统的特点，使企业哲学的表述层次分明，一目了然。

我们的主张着重运用企业哲学的辨证思维模式，挑出关乎企业管理重大问题的若干矛盾就是价值判断选择，鲜明地主张企业提倡什么、反对什么。

　　创造价值是在企业哲学指导下的以人为本、以仁为本的精神表达，这里的框架设置分为人本精神和制度保障两大模块，主要是体现价值观在人力资源、在制度流程中的各环节的灌输、内化、升华。

在人本精神模块中，突出企业文化与人力资源紧密结合的经盛咨询特点。

在人力资源愿景的指引下，以“和、贤、能、仁”四个富于中式风格的人才价值观来总括在人力资源管理中的若干矛盾协调原则。

在制度保障模块中，突出管理流程PDCA中文化价值的体现。

　　传递价值更是涉及到企业哲学能否层层传递、固化传播的重要保证。

通过高层领导的强力推动-中层干部的充分传递-文化系统的强势建立-组织结构的灵活适应-员工管理的人本激励五个层面层层渗透，确保价值传递的顺畅高效。

就是要进行文化的强力冲击，才能使文化在管理中传承。

（中华企业文化网）

企業使命與願景研究

美国学者德鲁克说：

「管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是管理者的任务，而激励与组织人力资源是领导力的规范」。

使命就是组织存在的想法原因，并对于社会的贡献与对整体经济的效应，存在的价值条件，例台湾的台积电；台积电提供了台湾整体经济的外销与国际贸易地位，提供了台湾人民的就业机会，给予成立家庭的基础。

企业的精神与社会的企业伦理往往与企业文化有非常大的关系，并影响的员工与上下游与竞争者，其实这就是企业的使命，公司存在的价值若被社会认可，相对的品牌的形象与国际的形象也共同提升，这几年由于台湾经济的衰退，使得许多企业经营上出现许多困难，也产生了很多社会问题，使得许多企业纷纷发觉企业的使命才是企业成立的根本，成立这家企业的用意与想法为何？

企业愿景近年来企业都在公司的网站或是公司的员工手册都可以看到，但是许多的员工却只知道呼号，却不知道口号内的涵义，在企业中或许高阶主管略有所知，但却忘了将远景的想法传递给所有的员工，愿景的用意是让企业的所有人员可以很清楚知道企业的未来方向，并朝目标去实现，并给于企业的员工或是营销的客户有种对企业产生的信心，对于员工面对愿景会很清楚的知道公司未来的发展，例如:

公司希望3年后上市上柜，员工对于企业的荣誉感与公司未来的发展，会希望能与企业一起努力与成长，就不会产生好的员工因为其它家的各项较好的待遇与福利就因此离开企业，并且愿意与企业一起成长与努力的将所在其位的工作做好。

对于客户的影响，由于客户会因业务量的成长而长大，并且客户也希望所供应的企业或是所服务的公司能够有所规模，合作的客户会给予时间与方向一起合作，客户会因合作企业的未来发展其实也是有评估的想法。

企业愿景对合作下游的信心，企业下游或是供货商，在于合作的价格或是合作的方式，会因为企业未来的发展而有评估，在评估中对于供应价位与付款条件的影响是有相关联的，若要让下游对企业有信心，对于下游与企业的合作会因为看的到未来而产生许多的合作关系与合作契机。

亚伯兰公司

使命

提供优质的IT设备及服务，以科技为客户、股东、员工以及社区创造价值

愿景

成为全面领先的信息技术解决方案供应商

价值观

在亚伯兰公司，我们的价值观是员工及企业文化的基石。

我们的价值观体现在商业往来、客户沟通，以及工作流程的方方面面

正直---团队精神

纪律---主人翁精神

承诺---创新

忠诚---专业方法

团结---计划、实施、检查、修正

品质---完全

协作---敏捷

北京能集团确定愿景、使命、价值观和形象标识

   北京能源投资（集团）有限公司成立后,在聘请麦肯锡公司为集团作战略管理咨询的同时,开始了集团愿景、使命、价值观的思考。

为使愿景、使命、价值观和形象标识更加符合集团实际，同时增强员工参与的积极性、主动性，集团一方面组织员工对备选形象标识进行投票，另一方面向总部全体人员发出“亲自动手提炼集团愿景、使命、价值观”的倡议，得到广大员工的积极响应，集团上下通过投票选择自己中意的集团形象标识，许多部室都拿出自己的愿景、使命、价值观提炼方案，集团领导在参与形象标识投票的同时，也提出对麦肯锡设计方案的修改意见。

   通过讨论、分析，在集团内形成了共识：

集团的愿景、使命、价值观和形象标识应符合以下几项原则：

   第一、作为经济全球化时代的中国企业，应借鉴国际上先进的企业文化，更应体现出中国文化底蕴；

   第二、要符合中国社会主流文化发展趋势，也要体现集团的行业特色、优良的文化积淀和全体人员的共同追求；

   第三、要便于中外人士理解识别，利于集团在国内、国际市场的推介和宣传。

   经过反复提炼、修改，《京能集团愿景、使命、价值观及形象标识》议案最终形成，并在集团一届十五次董事会会议上获得全体董事一致通过。

   确定的京能集团愿景、使命、价值观是：

   愿景：

3F（First,Frontline,Famous）

   以企业价值最大化为目标，致力于为社会提供高效环保的能源，致力于能源节约，努力成为具有行业领先（first）、国内一流（frontline）、国际知名（famous）的能源投资集团。

   使命：

3E（Energy,Economy,Environment）

   追求能源（Energy）开发、经济（Economy）效益和环境（Environment）保护的协调统一，为经济社会的可持续发展提供充足的动力。

   价值观：

   核心价值观是“以人为本，追求卓越”，可以从“自强（Bravery）、效率（Efficiency）、激励（Inspiration）、和谐（Harmony）”四个词组做进一步解释，这四个词组的英文首字母合起来与集团名称的英文缩写（BEIH）相同。

“以人为本”集中体现了自强与激励，“追求卓越”集中体现为“效率”与“和谐”。

形象标识：

以三个旋转变形的元素为基本原形，可视为一个变形的“人”字，或三个变形的英文单词Victory（成功、胜利）的首字母“V”。

三个元素旋转向心。

标志线条简捷、色彩庄重、动感强烈、内涵丰富，给人以广阔的联想空间。

在我国构建和谐社会、建设创新型国家的背景下，设计方案中强调集团立足能源投资行业，能源供给和能源节约并重，并努力实现能源开发、经济效益和环境保护三统一，充分体现了科学发展观，顺应了时代发展潮流，表明了集团的独待定位。

形象标识中三元素旋转向心，线条简捷，色彩庄重，动感强烈，显示出集团强大的凝聚力和辉煌的前程。

“以人为本、追求卓越”的核心价值观充分体现了集团的文化积淀和员工的共同追求；为便于中外人士理解识别，对关键词语采用中英文对照方式，以利于集团对外宣传、推介。

集团愿景、使命、价值观

在集团一届十五次董事会会议上，全体董事一致通过了《集团愿景、使命、价值观及形象标识》的议案，至此，提炼集团原景、使命、价值观的工作基本完成。

　　李凤玲董事长在2005年集团第一届党代会报告中指出“要力争用三年左右的时间，基本建立起适应市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合集团发展战略，反映京能集团特色的企业文化体系”，并提出科学、效率、自强、和谐等企业文化主题元素。

2005年8月麦肯锡公司将愿景提炼为“以股东价值最大化为目标，致力于为社会提供高效环保的能源，成为国内领先、具有国际竞争力的区域性能源集团”；使命提炼为“承载首都能源供给和环境责任，通过企业的可持续发展，服务与回馈社会”；价值观提炼为“以人为本、回馈社会、诚信合作、科学管理、持续创新”。

　　为使愿景、使命、价值观更加符合集团实际，同时增强员工参与咨询工作的积极性、主动性，我们向总部全体人员发出“亲自动手提炼集团愿景、使命、价值观”的倡议，得到全体员工的积极响应，能源研究中心、电力投资部、战略发展部、总经理办公室等部室分别拿出自己的提炼设计方案，集团领导团队的每位成员也提出对麦肯锡方案的修改意见。

这些意见、建议无不闪现着真知灼见和对集团未来的殷切期待，但如何将这些真知灼见集中起来，形成集团全体人员共同认可原景、使命、价值观成为摆在我们面前的一个难题。

通过分析我们认为集团的愿景、使命、价值观应符合如下几项原则：

第一、作为经济全球化时代的中国企业，应借鉴国际上先进的企业文化，更应体现出中国文化底蕴；

第二、要符合中国社会主流文化发展趋势，也要体现集团的行业特色、优良的文化积淀和全体人员的共同追求；

第三、要便于中外人士理解识别，利于集团在国内、国际市场的推介和宣传。

　　基于上述原则，我们对集团领导、员工的意见建议进行了归纳、提炼，形成讨论文稿，再次向集团领导征求意见，根据领导的意见对文稿进行认真的修改后报集团董事会审议，并依据各位董事的意见重新进行修改，最终形成目前公布的设计方案。

　　方案中充分体现了数字“三”，如愿景中的“3F”，使命中的“3E”，“三”在中国尤其具有哲学意味，老子说“道生一，一生二，二生三，三生万物。

万物负阴而抱阳，充气以为和”。

因此“三”是万物的起点，万物和谐而发展。

因此愿景、使命、价值观体现了出中国文化特色；在我国构建和谐社会、建设创新型国家的背景下，充分体现科学发展观，顺应时代发展潮流。

立足能源投资行业，能源供给和能源节约并重，强调能源开发、经济效益和环境保护三统一，体现了集团的独待定位，“以人为本、追求卓越”体现了集团的文化积淀和员工的共同追求；为便于中外人士理解识别，我们对关键词语采用中英文对照，以利于集团对外宣传、推介。

　　诚然，企业文化不是策划出来的，是靠全体员工齐心协力干出来的，但企业文化需要精心培育、提炼、引导和发扬光大。

目前提炼的愿景、使命、价值观还是初步的，许多内涵需进一步挖掘，随着集团的发展进一步丰富完善。

愿它能够成为集团全体人员共同意志的载体，伴随集团一起走向辉煌。

京能集团愿景、使命、价值观

一、 愿景

注：

行业领先（在行业内成本和竞争力处于领先）

国内一流（在国内企业中业绩处于前列）

国际知名（在国际上具有一定的影响力）

说明：

愿景是要回答“公司的发展目标是什么”的问题，它是一个明确、要求高而又可实现的愿景目标宣言，描绘基本目标、发展重点和对未来的期望。

   集团愿景的基本目标是“实现企业价值最大化”，这种表述体现股东、集团领导团队和员工的共同利益，体现集团的社会价值；集团发展重点是“致力于为社会提供高效环保的能源，致力于能源节约”；对未来的期望是“努力成为具有行业领先（first）、国内一流（frontline）、国际知名（famous）的能源投资集团”。

二、 使命

说明：

　　使命是要回答“企业因何而存在”的问题，即企业存在的价值、存在的理由。

这本身可以分解为两个问题，第一是企业自身存在的意义，第二是企业存在对于社会的意义。

　　集团使命表述中“追求能源（Energy）开发、经济（Economy）效益和环境（Environment）保护的协调统一，为社会的可持续发展提供充足的动力”说明了企业存在的价值及其对社会的意义，其中“为经济社会的可持续发展提供充足的动力”不仅指集团大力发展电力能源主营业务，为社会经济发展提供物质动力，而且指集团致力于弘扬先进的企业文化，为社会文明进步提供精神动力。

三、 价值观

说明：

　　核心价值观是企业为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业始终恪守的价值标准。

集团核心价值观是“以人为本，追求卓越”，可以从“自强、效率、激励、和谐”四个词组做进一步解释，这四个词组的英文首字母合起来与集团名称的英文缩写相同。

“以人为本”集中体现为“自强”与“激励”。

集团鼓励全体员工充分发挥主观能动性，提倡大胆创新、勇于开拓、奋发有为、敢为人先的“自强”精神。

集团提倡追求业绩的企业文化理念，通过设计科学的薪酬考核体系，形成吸引人才、造就人才、重奖功臣的“激励”机制，使人尽其才、才尽其用。

“自强”和“激励”分别从内在和外在两方面为员工进步提供动力，最大限度的提升人的价值，共同体现为“以人为本”。

“追求卓越”集中体现为“效率”与“和谐”。

“效率”体现为决策果断，抢占市场先机，执行有力，提升经济效益，监督有效，及时规避风险，又快、又好、又稳地实现集团可持续发展。

“和谐”在集团内部体现为集团成员单位之间、员工之间同心协力、团结奋斗、共享成果；在集团外部体现为集团与合作伙伴、政府、社区居民等的和睦关系。

“效率”与“和谐”代表集团发展的一种境界，共同体现为“追求卓越”。

“以人为本”和“追求卓越”二者互为因果，是集团全体人员共同遵从的行为准绳，构成集团的两大核心价值观。

“和谐”在集团内部体现为人与人的和谐，齐心协力，克服困难；在公司治理方面体现为股东、董事会、经营层、监事会之间的和谐；组织架构及管控模式方面体现为部门间、母子公司之间的和谐；在集团外部体现为集团与合作伙伴、客户、政府、所在社区居民等的和谐等。

集团愿景、使命、价值观讨论选登

人类因梦想而伟大，我们将为今天的梦想而激发潜能

愿京能人在历史性的决策中迈出最坚实的一步

让我们为这最坚实的一步亲手铺下一块砖

编者按 愿景、使命与价值观是企业战略管理至关重要的“基石”。

愿景告诉人们“我们的企业将成为什么”；使命回答“企业因何而存在”，价值观是企业始终恪守的价值标准和行为准则。

总结、提炼愿景、使命和价值观的过程就是企业对于自身进行战略思维的过程。

结合麦肯锡公司为集团所作的战略管理咨询工作，集团战略管理咨询联合工作组办公室战略发展部于6月下旬向集团全体员