人力资源管理概论110章.docx
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人力资源管理概论110章
第一章人力资源基本概念与原理
一、单选
1、人力资源管理者所要面对的主要难题是什么？
在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。
2、人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。
3、人力资源是指在一定的时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。
4、稳定的组织结构应该是正三角形的。
5、人力资源管理中常见的误区，注意晕轮效应、首因效用、近因效用、偏见效应、马太效应、回报心理中的例子，见书本14-17页。
二、多选
1、人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者（微观主体），劳动力的使用者（用人单位）和劳动力的调节者（外部环境）所构成。
2、经济效益所体现的比较关系，可用四种表达式描述：
（1）E=B-C
（2）E=B-C（3）E=B（3）E=C1-C2（B1=B2）E=B1-B2（C1=C2）
CC
3、人力资源具有以下特点：
（1）自有性；
（2）生物性；（3）时效性；（4）创造性；（5）能动性；（6）连续性。
4、人力资源是对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
5、人力资源管理经历了以下几个发展阶段：
（1）人事管理阶段；
（2）人力资源管理阶段；
（3）战略性人力资源管理阶段；
第三章企业战略与人力资源战略规划
一、单选
1、低成本战略是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。
2、专一化战略是指企业在某个较狭窄的领域内，或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。
3、人力资源战略规划按其规划期限长短，可分为长期规划（5年以上）、中期规划（3-5年）、短期规划（时间跨度在1年左右）。
4、人力资源的供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员。
5、人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。
6、衡量成本不能仅仅着眼于直接成本，而应该定位于更大的外延上——如何带来最高的回报率和最小的组织混乱。
二、多选题
1、根据企业生命周期理论，企业的发展过程可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。
2、波特提出的通用竞争战略，将企业战略分为：
低成本战略、差异化战略、专一化战略。
3、影响人力资源供给的因素主要有：
（1）企业所在地人力资源状况；
（2）企业所在地对人才的吸引程度；（3）企业自身对人才的吸引程度；（4）预期经济增长。
4、人力资源供求均衡分析，组织的人力资源供需可能出现以下四种情况：
（1）供需平衡；
（2）供大于需，出现人力资源冗余；（3）供小于需，出现人力资源短缺；（4）结构性失调。
5、人力资源管理业务外包，从HR管理的五大块事务性工作来看，企业比较感兴趣的是：
（1）员工招聘；
（2）员工培训；（3）福利和津贴；（4）薪酬管理。
三、简答题
1、成长阶段，人力资源的主要特点和核心战略是什么？
主要特点有：
（1）企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急。
（2）企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快。
（3）需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。
战略的重点是：
（1）进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。
（2）完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展。
（3）建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。
2、制定和实施人力资源战略规划的意义？
（简答或论述54页）
（1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；
（2）人力资源规划是组织管理的重要依据；
（3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。
（4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。
3、人力资源战略规划的程序：
信息收集、整理阶段、确定规划期限阶段、预测供给与需求阶段、反馈调整阶段。
4、业务外包的风险主要表现在以下几个方面：
（1）收费标准问题；
（2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题；
（3）安全问题；
（4）员工的利益如何保障问题；
（5）可控性问题。
四、论述题
1、人力资源战略规划的模型：
（1）认识组织愿景、组织目标和战略规划；
（2）认识组织目标对人力资源活动的影响；
（3）编制组织发展对以人力资源需求清单；
（4）分析组织内部人力资源供给的可能性；
（5）分析组织外部人力资源供给的可能性；
（6）编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划；
（7）制定人力资源规划的实施细则和控制体系；
（8）实施人力资源规划并对其进行跟踪控制；
（9）采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划。
第四章组织发展与职位设计
一、单选
1、组织属于狭义层次，即由信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。
2、职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。
3、在组织发展中，组织方面的研究主要集中在对组织结构的探讨。
4、虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。
5、无边界组织是减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队（多功能团队）。
6、组织发展变革阻力来自个人和组织两个方面。
7、扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。
二、多选
1、组织的内涵：
（1）组织是一个社会实体；
（2）组织具有确定的目标；（3）组织具有精心设计的结构和协调作用；（4）组织与外部环境紧密联系。
2、职业设计的主要内容包括：
（1）工作内容；
（2）工作职责；（3）工作关系的设计。
3、职位设计的形式：
（1）职位轮换；
（2）工作扩大化；（3）工作丰富化；（4）以员工为中心的工作再设计。
企业组织职位的设计应该至少适应下列四种因素的要求：
组织因素、环境因素、人员因素及技术因素。
4、组织发展的三个阶段：
（1）传统官僚机构阶段；
（2）复杂性组织阶段；（3）适应性组织阶段。
第五章员工选聘与面试
一、单选
1、在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。
2、职位竞选，是一种允许那些自己认为已经具备职位要求的员工申请公告中工作的自荐技术。
3、内部选拔对于组织的管理职位来说是非常重要的来源。
4、校园招聘是专业人员和技术人员的重要来源。
5、校园招聘是获得潜在管理人员和专业技术人员的重要途径。
6、招聘成本分析是决定招聘工作何时何地以及如何开始的重要因素。
7、员工录用测评的信度指的是测评的稳定性和一致性。
8、重置成本是指由于招聘失误导致人员流失而引起的组织重新招聘所花费的费用。
9、录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评价的过程。
二、多选
1、对招聘者个人素质的要求：
（1）良好的个人品质与修养；
（2）具备多方面的能力：
a、表达能力；b、观察能力；c、协调和交流的技巧；d、自我认知能力。
（3）广阔的知识面和相应的技术要求。
2、内部选拔的方法：
1、管理与技能档案；2、职位公告；3、职位竞标；
3、内部选拔的优点：
（1）内部选拔是一种重要的晋升渠道；
（2）人员流失的可能性比较小；
（3）提高所有员工对组织的忠诚度；
（4）可以节约大量的招聘费用；
（5）有利于保持组织内部的稳定性；
（6）减少识人用人的失误。
三、简答
1、校园招聘的不足之处：
（1）许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常有多手准备；
（2）刚进入劳动力市场的毕生生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望；（3）学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺；（4）流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板；（5）校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。
2、外部招聘的优点：
（1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；
（2）能够为组织带来新的活力；（3）可以通过外部招聘为组织树立良好的形象；（4）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。
3、外部招聘的缺点：
（1）外聘人员不熟悉组织的情况；
（2）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解；（3）对内部员工的积极性造成打击；（4）招聘成本高。
四、多选或简答
1、网络招聘的优点：
（1）扩大招聘选择的范围；
（2）应聘者素质比较高；（3）信息传递速度加快；（4）降低招聘成本。
五、论述题
1、内部选拔的优缺点：
优点：
（1）内部选拔是一种重要的晋升渠道；
（2）人员流失的可能性比较小；
（3）提高所有员工对组织的忠诚度；
（4）可以节约大量的招聘费用；
（5）有利于保持组织内部的稳定性；
（6）减少识人用人的失误。
缺点：
（1）可能会影响被拒绝的申请者工作的积极性和创造性；
（2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比心理，引发拉帮结派；
（3）长期使用内部选拔，组织管理层会缺乏创新意识；
（4）可能引发组织高层领导的不团结；
（5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力；
（6）如果组织有了内部选拔的惯例，当出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抑制，损害员工的积极性。
第七章职业生涯设计与管理
一、单选题
1、涯设计可以从个人角度和企业角度两个方面理解。
2、职业生涯规划的特点是：
个人在职业生涯中主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升，成就感和晋升感强烈。
3、职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
4、职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。
5、内向的发展模式是向核心集团靠拢。
6、水平的发展途径是在机构内部不同功能之间的轮换。
7、双重职业发展道路给予员工继续留在技术岗位上发展或进入管理层的机会。
8、“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望可不可及。
9、造成结构型停滞的原因是由组织的阶层或结构所造成的，表现为晋升的停止。
10、工作轮换可以消除员工对长时间固定一个岗位或工种所产生的厌烦情绪。
二、多选
1、萨珀的职业发展理论将职业生涯分为四个阶段：
（1）探索阶段；
（2）立业与发展阶段；（3）维持阶段；（4）衰退阶段。
2、沙因的职业锥体表现了在机构内部的三种发展途径：
垂直的、内向的、水平的发展途径。
三、简答或多选
1、生涯设计对个人的作用：
（1）帮助个人确定职业发展目标；
（2）鞭策个人努力工作；
（3）引导员工发挥潜能；
（4）评估工作成绩。
2、职业生涯设计对企业的作用：
（1）保证企业未来人才的需要；
（2）使企业留住优秀人才；
（3）使企业人力资源得到有效开发。
3、员工自我的职业生涯管理：
（1）增加职业敏感性；
（2）提高学习能力，防止技能老化；
（3）维持个人的工作与家庭的平衡。
四、简答或论述
1、职业生涯管理流程：
（1）员工自我评估；
（2）组织对员工的评估；
（3）职业信息的传递；
（4）职业咨询与指导
五、论述：
●各个阶段职业生涯规划的特点
1、职业探索性阶段：
个人在试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而选定自己一生将从事的职业。
2、立业与发展探索阶段：
个人在职业生涯中主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升，成就感和晋升感强烈，而成就、发展或晋升对他们的激励力也最大。
3、职业维持阶段：
（1）对成就和发展的期望减弱，而希望维持或保留自己已得的地位和成就的愿意则加强；
（2）希望更新自己专业领域的知识的技能，或希望学习和掌握一些其他新领域的知识或技能。
4、职业衰退阶段：
处于这一阶段的人则在准备着退休，且致力于发展新的角色，寻求不同的工作方式，满足身心的需求和即将到来的退休生活。
第八章员工培训与发展
一、单选
1、培训的战略原则：
企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略。
2、企业员工培训是企业的一种投资行为。
3、外资企业员工的成长环境和所受的文化熏陶不同，尤其要重视跨文化的培训以及在不同背景下员工的冲突管理。
4、当企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者之后，培训重点应在建设企业文化上。
5、作为企业培训，它最终的目的是为了实现企业的经营目标。
6、培训需求分析对企业的培训工作至关重要，是真正有效地实施培训的前提条件。
7、工作分析是分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所需要的知识、技能和态度。
8、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。
二、多选
1、按培训目的来划分，员工培训与开发的形式主要分为：
过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才的培训。
2、培训是企业增强自身竞争优势的需要，主要表现在以下几个方面：
（1）员工培训是企业发展的支柱；
（2）培训逐渐成为员工对企业的要求；
（3）培训为企业树立良好的形象。
3、员工培训体系构建的要求：
（1）结合企业文化；
（2）紧扣企业目标；
（3）强化其他人力资源管理活动的支持。
柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次：
反应层面、学习层面、行为层次、效果层面。
三、简答、论述
1、培训需求分析的3个层次：
（1）组织分析，组织分析可以帮助企业认识到组织的人力资源状况以及企业战略对组织效率和组织文化的要求；
（2）工作分析，工作分析是分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度；（3）人员分析，人员分析则是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”、弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。
四、论述
1、员工培训系统模型的基本步骤：
（1）确定培训需求；
（2）明确培训目标；
（3）制定培训计划：
a、选定培训对象；b、遴选培训者；c、设计培训课程；d、选择培训形式方法；e、选择培训时机；f、培训工作组织。
（4）实施培训计划；
（5）培训效果培估。
2、培训效果评估的层次分析：
（1）反应层面，反应层面是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、讲师、设施、方法、内容和自己收获的大小等方面的看法，其评估的主要方法是问卷调查。
（2）学习层面，学习层面是测量受训人员对原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度。
学习层面评估可以采用笔试、和绩效考试来考查。
（3）行为层面，行为层面的评估指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
这个层次的评估可由监工、同事、客户和下属进行考核。
（4）效果层面，效果层面的评估上升到组织的高度，即判断组织是否因为培训经营得更好了。
这可以通过事故率、生产率、流动率等指标来衡量。
五、案例题，见练习册43页。
第九章员工激励类型与模式
一、单选
1、双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的。
2、奥德弗提出了ERG理论。
3、美国心理学家亚当斯提出了公平理论。
4、内聚功能是企业文化最显著的一种功能。
5、双阶梯制度主要是为企业中的科技人员设计的。
6、初创阶段的激励模式选择以短期激励为主。
7、成熟阶段的激励模式选择应以股权激励为主。
8、衰退阶段的激励模式选择：
技术创新激励。
9、青年员工的激励需求：
对物质方面的激励需求要更加强烈一些。
二、多选
1、激励有五个基本特性：
系统性、易逝性、社会性、信用性、有限性。
2、双因素理论的影响因素可分为两类：
保健因素、激励因素。
3、ERG理论认为人有3种核心需要：
生存需要、关系需要、成长需要。
4、影响员工激励效果的因素，个人因素包括：
（1）收入水平；
（2）受教育程度；（3）年龄与工龄；（4）性格特征；（5）个人价值观。
5、企业文化的功能：
（1）加强企业对职工激励的功能；
（2）增强企业内部职工的凝聚力；（3）有利于降低企业的成本。
三、简答
1、影响员工激励效果的因素有哪些？
（1）企业外部环境；
（2）企业内部环境；
（3）个体因素。
2、如何寻求奖惩的最佳结合点？
（1）奖励和惩罚要相互结合；
（2）以奖为主，以罚为辅；
（3）奖惩要适度；
（4）奖惩应指向具体行为。
3、提高企业文化有效性的基本措施有哪些？
（1）从个人愿景到共同愿景；
（2）把握方向，塑造整体形象；
（3）使命宣言与使命感；
（4）发展核心价值观，融入组织理念。
4、非公有制企业激励框架的构建
答：
（1）企业的整体激励框架大致可分为3个层面：
权益层、经营管理层和基层员工。
（2）其基本原则是：
在定编定岗的前提下，针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施。
5、中小企业员工激励措施主要有哪些？
（1）一般可选用“底薪+资金”的模式；
（2）运用职位、机会和培训激励；
（3）运用股权激励；
（4）运用企业文化激励。
四、论述题
1、内部职务晋升有以下重要意义：
（1）晋升可以鼓励组织成员的长期行为；
（2）能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果，更能加强企业的凝聚力；
（3）比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性；
（4）给未晋升者或新来者提供了职业发展的愿望，增加员工对企业的归属感与忠诚感。
2、授权激励
（1）授权激励的作用主要表现在以下几个方面：
a、有效的授权以多种方式为长期竞争优势提供基础；
b、有效的授权有助于员工的成长；
c、有效的授权有助于共同愿景的形成；
d、有效的授权有助于学习型组织的形成。
（2）授权的误区
a、拒绝授权；
b、授权之后放任不管。
第十章绩效考评与绩效管理
一、单选
1、绩效计划是绩效管理中的起点。
2、有效目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段。
3、沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
沟通不仅仅在开始，也不仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终。
4、绩效考核要遵循三个原则：
（1）要与企业文化和管理理念相一致；
（2）绩效考核内容要有侧重点；（3）不考核与绩效无关的内容。
5、不同考评主体参与考评的优缺点不同，以同事作为考评主体，具有“接触和频繁，评价更加客观全面”的优点。
6、不同考评主体参与考评的优缺点不同，以相关客户作为考评主体，具有“考评资料不易取得”的缺点。
7、“考评工作的安全性和规范性”属于一般营销人员的考评模式的内容。
8、“领导能力”属于高层管理人员的考评内容。
二、多选
1、绩效计划有四个特点：
（1）计划具有明确的目标性；
（2）计划具有首要地位；（3）计划具有普遍性；（4）计划具有效益性。
2、绩效计划的内容：
（1）关键绩效指标；
（2）工作目标设定和能力发展计划。
3、绩效沟通的原则：
（1）沟通应该真诚；
（2）沟通应该及时；（3）沟通应该具有针对性；（4）沟通应该定期；（5）沟通应该具有建设性。
4、行为考评法包括：
（1）交错排序法；
（2）对偶比较法；（3）强制正态分布法；（4）记录考核法；（5）评级量表法；（6）行为观察量表法；（7）强迫选择法；（8）关键事件法；（9）行为锚等级评价法。
5、结果考评法包括：
（1）目标管理法；
（2）岗位绩效指数化法；（3）层次分析法。
三、简答
1、绩效考评指标设计的原则：
（1）绩效评估指标的目标原则是简单、明确、清晰；
（2）时刻坚持和灵活处理绩效评估指标的有效性原则，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本——收益原则；
（3）在素质指标、基本技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平衡点，以求简化绩效考评体系；
（4）在量化指标、定性指标之间寻求基本的平衡；
（5）绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；
（6）重视绩效评估指标设计与指标结构的“本土化”问题。
2、绩效考评系统的操作流程
（1）制定计划；
（2）考评前的技术准备；
（3）收集数据、资料和信息；
（4）绩效考评的实施；
（5）绩效改进。
3、绩效考评的改善
（1）组织结构及岗位工人分析；
（2）业务流程与关键成功因素；
（3）加强绩效面谈和反馈；
（4）员工绩效改进辅导。
四、案例
1、绩效考评系统的设计，见练习册60页。
五、论述
1、绩效指标确立的基本步骤是什么？
（1）工作分析；
（2）工作流程分析；
（3）绩效特征分析；
（4）理论验证；
（5）要素调查，确定指标；
（6）指标的修订。
2、中小型企业考评的特点及内容是什么？
中小型企业绩效考评的特点有：
（1）中小型企业是否需要进行绩效考评，要根据企业的具体情况而定；
（2）根据自身的特点来设计，不必做得太复杂；
（3）应适当侧重于主观考评。
中小型企业绩效考评的内容
（1）工作总结；
（2）员工自我评价；
（3）分类考评；
（4）考评沟通。
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