基于目标管理的整体效益分析技术.docx

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基于目标管理的整体效益分析技术

基于目标管理的整体效益分析技术

一、理论依据

企业是一个复杂的系统，各种生产要素错综复杂地交互作用，如果我们治理不当，企业就会进入一种混沌状态，成了一个不可预测，难以预期将来会变成什么样子的怪物。

显然，企业经济效益在混沌状态中就是变化无常的一个怪物之一。

由于经济效益来源于诸多方面，希望搞清楚每笔效益的细节是非常困难的，除非，采用高度信息化技术支持“穿透查询”，并重新改变企业管理模式。

如果，我们在传统管理模式的条件下，从假设企业是混沌系统开始，我们致力于把复杂关系变成简单关系；把随机因素转化为确定性因素；把企业的无序状态引导到有序状态。

我们应用运用混沌理论治理企业，不使企业进入混沌状态，正如，在管理学中把人性假设为投机、唯利是图的经济人，我们制定了制度来约束人的行为，不使人变成非理性的经济人（变坏），道理是一样的。

本文就是依据这个前沿理论的数学模型，找到定量分析并且能够精确预测未来的经济效益的实用技术，这对企业经营决策有重要的意义。

实际上，纯数学或数理统计对时间序列的预测方法对混沌系统是无效的，其预测结果因方法的线性化特点而没有参考价值。

所以，提出基于目标管理的整体效益分析技术，2005年开始，在财务会计和经营指标数据误差允许的范围内，探索分析和预测整体效益的简易、可行的方法。

这个技术按照价值链的划分把公司价值链从整体效益剥离出去，剩下的内部经营效益是在目标管理的框架所产生的。

内部机制具有支配和延续作用，所以预测内部经济效益应用混沌理论是适宜的。

结果表明，这种技术的预测精度高，对经营决策有较高的参考价值。

首先，定义整体效益的概念，所谓整体性是按照经济效益的不同的价值链来源进行分解后的总和。

为了准确预测企业内部经营效益，我们把内部经营效益从整体效益进行分离，这部分对上一个年度的经营状况、内部效益、管理状态等有整体性的依赖特征；其中，所谓经营状况是指对经营目标结构组合的初始值有敏感性。

也就是说，经营目标组合与内部经营效益形成了一个映射关系。

一般说，整体效益按照价值链划分为三个来源，一、从产业价值链取得的效益；二、公司价值链获得的内部经营效益；三、市场或投资机会等经营发生重大变化而带来新的利润变化点（拐点）。

整体效益的来源与企业的实际情况有关，以上三个来源的效益是相互独立的，通过加和，得到整体效益，本文重点研究第二个利润来源。

例如，2006年1—9月份整体效益是898.96万元，.内部经营效益为706.18万元，2005年同期亏损237.52万元（全年亏损316.00万元），2006年减去亏损后，内部经营效益为453.34万元，进入2007年内部效益预测的初始值。

（上游价值链的效益是第一个来源，要分开计算，不能做为初始值）

公司的目标管理体系是运作内部效益的基础面，没有营造这个目标管理体系，即使能够预测出来经营结构的目标结构以及对应的经济效益，也不能在事中进行目标控制，结果是整体效益变成“纸上谈兵”。

再者，基于价值链管理，内部控制的目标定位以及年度措施规划是目标管理体系的重要组成部分。

所以，整体效益分析是基于目标管理的技术，离开目标管理这个技术没有用处。

内部经营结构是指一组指标的组合，这种组合共同作用而不是单个指标的作用。

不包括价格变化，这是市场供需关系所决定的。

内部经营是指原材料价格变动、销售价格变动、制成率、合同一等品率、尾数、产量和吨纱可控单耗七个指标组合，每一个年度的数值就是一个组合，并且对应一个同年度的内部整体效益。

管理支持性指标有顾客满意度、交期履约率、试样成功率、试样准交率和劳动生产率。

也是一个组合，这个组合反映经营整体效益的深层次原因。

同样，财务在资金面的支持也是关键原因。

本文研究在公司价值链的指标组合变量。

整体效益分析模型

2005年初始表

价值链

目标名称

目标基数

边际收益

0.1％

实现效益

所占比例

产业

价值链

目标

1、棉花运营

2、棉纱运营

3、外包

702717.77

6254283.34

1899432.33

整体

效益

拐点

1、技术或产品创新

2、投资和规模扩张

3、市场与政策变化

4、产业价值链整合

5、内部机制改进

6、总利润

0.00

0.00

0.00

0..00

--3166908.51

5689524.93

公司

价值链

目标

1、上年度内部利润

2、原料价格因素

3、销售价格因素

4、产量

5、制成率

6、合同一等品率

7、计划尾数

8、吨纱可控成本

本本年度内部利润

2.5841

4.4688

400

81.73％

87.77％

12.11

1.3274

0.3889

1.5083

0.9326

1.100

管理

支持

目标

1、顾客满意度

2、合同履约率

3、试样成功率

4、试样准交率

5、劳动生产率

874.49

财务

支持

指标

1、固定资产净值

2、流动资产占用

3、应付款

4、财务费用

5、管理费用

6、所有者权益

上表中（原材料价格变动、销售价格变动、制成率、合同一等品率、计划尾数、产量、吨纱可控成本）

（2.584、4.468、0.8173、0.8777、0.1244、400、1.3274）

（映射）整体效益–316300万元（亏损）。

这个映射做为预测的2006年的初始值。

2006年的映射关系，做为2007年的初始值。

依此类推。

整体效益的增长点，也可以称为拐点，这个变化点来自机会，例如，技术或产品创新、投资与规模扩张、价值链整合、市场与政策变化、内部机制改革等。

是决定整体效益的变动大的来源。

而按照生产经营的内部机制改革来推动经济效益的增长是一个渐进连续的过程，不可指望有大的飞跃。

以上，整体效益与指标的组合有关，而不是与单个指标有关。

特别是第二个来源，整体效益是连续函数。

我们知道，质量与经济效益的关系不是线性关系，质量提高了，不一定有整体效益，假设交货期耽误造成索赔使得质量收益化为泡影。

我们对这种非线性动力学关系很难用数学方程来描述。

质量与效益的关系，呈现在企业混沌系统中是隐含着的无数条不稳定的“轨线”，正如，产量、尾数、制成率、吨纱单耗等一样，本身是非线性的，交互作用、互相影响的。

各自都有能产生过程效益的轨线，但是，不一定得到最终的整体效益。

这是不稳定性、随机性造成的。

根据混沌理论，所谓不稳定是轨线运动随机分岔的结果并且分岔结果不可预测，如果，我们通过控制参数，轨线分岔得到控制，变成确定的，这样做把不稳定状态过渡到稳定状态。

稳定不是动态变成静态，不是静止，而是沿着稳定的发展方向上，涨落导致有序（图示）。

其次，我们说明另一个重要的概念，边际收益，这是研究单个指标的经济效益贡献能力，这里有一个前提条件，在其它组合指标不变的条件下，确保不出现“过程效益”，在这个条件下，在上一个时段末，每增减一个单位（或0.1％）所产生的边际贡献（该指标值的导数），减去边际成本（每增减一个单位所付出的代价），就等于边际收益。

某一个指标的边际收益可能是“昙花一现”的“过程效益”，必须没有一个相关的组合指标降低水平。

由于，内部经营效益是连续的，所以，本年度的经营结构指标发生增加或减少，引起整体效益的增减，是在上一个年度的内部经营效益水准上进行变化，这就是连续性。

但是，连续性的内部经营效益随着时间的推移是递减的，有一个成长的上限。

不断增长要靠利润增长点的运作。

如果把每个月份的经济效益数据输入模型进行系统仿真，可以得到下面曲线：

内部经营

效益增长率

0.12007（1000万元）

2006（600万元）

0效益

2005（-316万元）

-0.12004

下面，介绍其数学方法：

（不要求理解）

设：

δx---经济效益的增量δy----经济效益速度的增量，

为经济效益的二阶导数，是加速度，所以，称为非线性动力学

x=x0+δx，y=y0+δy

写成二阶常微分方程组的标准形式：

将x=x0+δx，y=y0+δy代入二阶常微分方程组，按照泰勒级数展开得：

令

简化为

改写为矩阵形式：

j是雅可比矩阵

在平衡点处，是线性方程组，线性方程组的解有

的形态，其中λ值是雅可比矩阵的特征值，Reλ>0平衡态是不稳定，Reλ<0平衡态是稳定的。

通过求解，我们得到的特征向量的基础解系，就是效益最优化的平衡点。

以上数学模型的系统仿真，需要使用MatLab进行计算机求解，其图像是曲线簇，即若干轨线。

二、整体效益分析模型的作用与意义

这个分析模型按照价值链进行分类，从产业、公司、业务三个价值链层次考察所获取的经济效益，上游价值与企业内部运行机制无关，而与集团公司的政策和财务支持有关；采购与销售灵敏反映市场供需关系的变化，虽然与内部机制有区别，但是同属于一个价值链（印花公司的价值链分割是一个特例）。

这样公司价值链把目标管理的有关业绩的经济类指标进行锁定，计算与经济效益联系的边际收益，这符合企业内在规律，应该指出这种联系是非线性的、复杂的、随机的。

为了解决这些特征，我们把指标转化为公司价值链的组合变量，简化了关系从指标整体上研究经济效益，实际上，组合变量是目标管理的控制对象，每月进行考核和监控，通过整体效益的分析模型，我们有计算效益的方法，结果证明其计算的拟合度较好，并且可操作性强。

有了组合变量与整体效益的映射关系，一年下来，由效益反映的关键成功因素得出高低次序的排列，为我们总结经验提供依据。

例如，印花公司2005年的指标组合（2.584、4.468、0.8173、0.8777、0.1244、400、1.3274）对应经营效益为-316万元；2006年1-9月份指标组合（2.6235.33、4.5291.45、0.8189、0.8893、0.1157、443.31、12747.21）对应经营效益453.32万元；2007年指标组合（2.6235.33、4.5291.45、0.8189、0.9100、0.0900、500.00、12697.00）对应经营效益预测1150万元

在规划下一年目标定位时，可以进行效益的预测，明确下一年度工作的轻重缓急。

有针对性地寻找相应的措施，做到有的放矢。

基于目标管理的整体效益预测为经营者年初决策提供有效途径。

只要我们在新的一年里实施规划的措施而将完成指标，就会实现年初预期的经济效益。

我们面对新的一年经营指标结构的目标定位，必须事先策划具体措施，加上事中目标管理体系的功能，确保完成规划的指标，进而实现整体利润目标。

控制目标意味着。

把企业隐含的非线性不稳定的轨线，通过目标管理体系来稳定住若干轨线，沿着这些组合的轨线，并发挥其相互之间的积极配合，就会高概率地实现目标效益。

2006年各项指标的全面、同步提高，证实了整体指标的相互配合，体现了有效、高效率的目标管理水平。

三、怎样解读整体效益分析模型表

公司价值链中，指标组合必须在同一个价值链之中，计算2006年指标的增减，乘以边际收益得出内部经营效益的增加值706.18万元，其中，销售贡献是392.04万元（量、价两个来源），内部机制改进是314.14万元。

上一年度的整体效益-237.52万元，本年度公司链效益453.32万元，加上产业链获利451.32万元，本年度整体效益904.66万元，实际完成为898.96万元，预测误差5.70万元。

误差率低于千分之五。

以上是基本情况。

（一）关键成功因素

阅读整体效益分析模型表，我们可以明显地看出2006年关键成功因素，按照价值链进行分类，从上游价值链获取效益的是棉花和棉纱进口业务以及坯巾外加工，2006年1—9月份获利451..32万元，占1—9月份总效益50.21

％。

取得明显的效益。

这个关键成功因素离不开公司财务对印花公司的大力支持。

整体效益分析模型

2006年1—9月

价值链

目标名称

目标基数

（增减）

边际收益

（0.75）

预计效益

实际效益

所占比例

产业

价值

链

1、棉花运营

2、棉纱运营

3、外包

1、进口数量

2、价差

1022049

3491197

50.21％

整体

效益

拐点

1、技术或产品创新

2、投资和规模扩张

3、市场与政策变化

4、产业价值链整合

5、内部机制改进

6、总利润

利润来源结构

0.00

0.00

392.04—15.34

451.3246

314.14

904.66

898.96

公司

价值

链

1、上年度内部利润

2、原料价格因素

3、销售价格因素

4、产量

5、制成率

6、合同一等品率

7、计划尾数

8、吨纱可控成本

本本年度内部利润

-316.00

--0.04

0.060265

389.79

1.6

10.4

-0.5

0.052684

0.3889

1.5000万元

0.9326（0.75）

1.100

--237.52

-15.34

240.45

151.59

21.60

87.29

-4.95

210.20

453.32

447.64

34.05％

21.47％

3.06％

12.36％

29.77％

49.79％

管理

支持

指标

1、顾客满意度

2、合同履约率

3、试样成功率

4、试样准交率

5、劳动生产率

95％

98％

98.00％

100％

财务

支持

指标

1、固定资产净值

2、流动资产占用

3、应付款

4、财务费用

5、管理费用

6、所有者权益

第二个关键成功因素，是2006年销售公司对印花公司的配合，1—9月从内部经营效益的构成可见，内部经营效益为451.32万元。

占总效益的50.21％。

其中，销售贡献392.04万元，订单量比较上年增加15.39％，有力支持了产量的增加。

由于原料价格比2005年增加1.52百分点，销售部推动了价格上升1.35百分点，使销售收入比较上年增加16.96％。

第三个关键成功因素是吨纱可控成本明显降低：

可控成本的染化料降低显著，占29.77％。

（二）2006年存在差距：

1、质量提高的经济效益不高，仅占12.36％，.织疵不可修品率12.935％；印疵不可修品率8.15％检验不合格次数16.90％。

出厂把关严重失稳，漏验率估计在4％以上，导致流入客户去的不合格产品不低于3％。

也就是说我们合同一等品率达不到88.93％。

问题是经过修毛升等的是否是真正的一等品？

漏验率的基础是织疵与印疵不可修品率，2006年织疵12.93、印疵8.15％比较2005年织疵14.95％、印疵9.67％都有明显的降低。

其中，织疵通过修毛的质量管理存在差距，次品应从加工链条中及早剔除。

2、2006年，工资提高19。

76％，工效提高11.16％，两者相差8.60％，预计这个差额包括奖金、工龄补贴、增加的中夜班补贴以及效率损失，总之，我们搞不清楚8.6％的具体结构，但应该估计到工资管理是粗放的，用混沌理论的术语，肯定有“湍流”产生流失。

问题不在于几十万元的损失，而是扰乱了企业文化环境，偏离“公平、公正、公开透明”的轨道。

3、2006年我们降低可控成本取得明显业绩，但是，我们莫名其妙地接收这个大馅饼。

将来，也可能莫名其妙地丢了一个大西瓜，这就是管理混沌状态。

从数据分析，吨纱染化料降低487.01元，降低幅度为18.56％，2006年1—9月总计节约了近200万元，不仅消化了工资上涨因素还有节余。

。

2006年成本管理几乎是空白，我们搞不明白，是染化料价格降低了，还是吨纱单耗下降了？

如果真是吨纱单耗下降了，是产品结构变化了，还是技术改进或节约了染化料？

拿不出分析资料来，这就是说明2006年成本管理什么事也没有做。

2007年整体效益预测表

价值链

目标定位

目标结构

（增减）

边际收益

预测效益

（增加）

效益定位

所占比例

产业

价值链

1、棉花运营

2、棉纱运营

3、外包

45.00

540.00

32.25％

公司

价值链

1、2006年利润水准

2、原料价格因素

3、销售价格因素

4、制成率

5、合同一等品率

6、计划尾数

7、产量

8、吨纱可控成本

2007生产利润增加

整体效益增加

82.00

91.00

5（1.5％）

600

50.00

1.3000

0.8500

1.100

0.3500

600万元

1.00

0.00

17.16

211.14

66.00

210.00

30.00

534.30

1134.30

600.00

534.30.00

1674.30.00

3.21％

39.51％

（1）

12.35％（3）

39.30％

（2）

5.61％

67.75％

支持

过程

目标

1、顾客满意度

2、合同履约率

3、试样成功率

4、试样准交率

5、劳动生产率

95％

98％

98.00％

100％

整体

效益

增拐点

1、技术或产品创新

2、投资和规模扩张

3、市场与政策变化

4、产业价值链整合

5、内部机制改进

0.00

0.00

210.00

450.00

四、2007年目标可达性分析

按照SCP结构--行为—业绩模型---全面规划下一个年度的工作，在2007年我们通过目标定位和对应的整体效益测算，确定了经营结构—业绩（整体效益）关系，2007年只要完成经营目标，就实现1650万元的经济效益（见表）。

按照结构--行为—业绩模型，中间环节---“行为”---是实现整体效益的关键。

也就是说具体措施有哪些？

策划如下：

（一）发挥成功经验和优势

从上游价值链中2007年继续创造机会，用印花公司质量尾数的产品做原料进行深加工。

获取附加值；另外，用花毛为原料加工纤维素CMC，这两个项目尽快进行可行性研究。

2007年销售公司对印花公司的配合与支持要体现共赢。

着重点是争取把增加的订单实现“淡季生产、忙季交货”。

我们应与财务、销售部领导达成协议，鐀售部向媢户提供泡婣订货的结算优惠政策；财务部增加流动资金周转；印花公司从获得利益中转付销售部做奖励基金并承担财务费用。

达成这个协议在对集团公司有利的前提下，把增加600吨产量的好处大家分享。

2006年最高产量600吨的月份没有出现管理失稳而造成损失，印疵不可修品率当月完成8.20％与平均水平8.15％相近，说明我们车间的管理能力在增强。

有能力达到满负荷生产。

如果2007年产量增加量基本上能分布在闲季，争取产量不低于450吨，忙季不高于600吨“闲季不闲，忙季不乱”的有序状态才能体现产量的规模效益。

2007年棉花和棉纱价格有下降趋势，对销售价格的动力已经消失，推动力只能靠满足顾客需求和提升产品质量来支撑销售价格的上升空间，否则，销售价格很难变化。

根据这个估计，2007年提高质量有着非常重要的意义。

（二）2007年改进机会：

从整体效益预测表可以看出，2007年预测效益最高的是质量贡献，不仅，带来预期200多万元的效益，而且是满足客户需求、支撑订单价格不因原料价格下滑而出现的走低现象，我们2007年是技术进步年，为打造公司核心竞争力努力。

1、把建立技术支撑体系，做为公司今年的工作重点。

加大技术专线的技术水平，提高对产品质量的支撑力度，解决生产的质量问题，改善实验室仪器，增加试化验手段。

把技术专线建设成公司的优秀团队。

2、正确处理质量与成本的关系

2007年执行产品质量标准的A、B、C三个等级，在合同评审时注明该合同产品执行的标准等级，便于生产车间的质量控制，更准确地、有针对性地满足客户的需求，提高顾客满意度。

3、建立质量管理点

设立由公司质量主管直接管理的五个质量管理点，质量管理点要建章立制，专人负责，设立织疵、印花半成品、拉下机、分等修毛、出厂检验五个质量管理点。

质量管理点负责人属于质量主管领导。

加大质量控制的力度。

3、建立技术与质量专线合作机制

过去，产品质量一旦出现问题，质量与技术专线互相找对方的原因，今年要彻底改变这个状况，时机成熟，最好设立技术质量主管，统筹技术与质量的合作关系。

原质量主管担任技术质量副主管。

5、建立成本管理制度，落实成本专线主管。

按照8020原则，选择占染化料成本80％的少数品种，对这些少数品种的染化料每昈统计价格勘动情債︌设立价格指数，再对印花产品按照色泽深浅，分类分档，每月统计产品的数量结构，结合盘点的投入产出关系，计算实际单耗（有限的品种），加强工效核算，平衡计划与劳动力用工之间供需关系，监督分配领域的违纪情况，营造“公平、公正、公开”的环境。

6、强调团队文化建设，

今年，大力建设优秀、合格团队，建立团队达标奖励基金，发动公司全体员工参与建设自己团队的积极性。

探索公司与团队签订“业绩责任状”协议的路子，做到按照承诺的协议，履行双方义务，做到公开透明。

如果，各个车间（或团队）真正做到“自主管理、自评改进”。

我们就进入一个企业的全新状态，企业进入了自组织的整体协调运行的轨道。

每一个人在自己团队中，把职业当做事业，充满成就感、责任感。

团队文化成熟了，我们企业文化工程才能成功。

本文所提出的观点，供商榷。

卢延岁

2006.10.28