从设备需求到交付端到端流程梳理优化.docx

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从设备需求到交付端到端流程梳理优化

从设备需求到交付端到端流程梳理优化

●项目背景及范围

×公司是一家集产品销售、研发、生产及售后服务于一体的设备综合解决方案提供商，主要为大型制造企业提供自动化设备及柔性生产线等。

公司成立之初便是以ISO9001体系为基础搭建的制度管理体系。

随着近几年自动化生产设备需求订单的日益增多，×公司也是加班加点赶交期，订单业务应接不暇。

伴随订单量的不断攀升，公司内部各部门的问题也是层出不穷。

如，流程设计具有明显的职能色彩，大部分为段到段设计，导致业务环节的断层与冲突；研发设计阶段的变更机制缺失，导致信息变更未形成有效前后联动；客户订单缺乏有效评审，对客户的订单全盘接收，且未分类分层，导致部分紧急订单无法按时送达客户现场验收等，随之而来的是客户的抱怨越来越多，给公司带来了不良的声誉影响。

公司高层意识到当前的业务运作模式可能已经不能满足变化的业务发展需要，在一定程度上制约了公司的快速发展。

为提升客户的满意度，重新赢得市场口碑，公司决定以主业务价值流程梳理为试点，理顺从获取客户订单到产品交付验收的整个端到端业务流程。

目前×公司主业务链的基本运作逻辑为：

销售从前端客户处争取到订单，组织内部相关方的紧急评审与立项，研发组织设计，工艺编制工艺文件，采购做好物料准备，生产按照项目时间下发计划、组织生产，品管在不同环节确保过程的质量管控，成品完成后在客户现场完成安装调试与验收交付过程，最后进入产品后续的售后服务阶段。

●项目目标

第一，端到端流程打通。

从前端客户需求到后端设备交付客户验收，实现全价值链流程的横向打通，减少因部门墙导致流程内的段到段，降低沟通与管理成本。

第二，提升客户满意度。

通过整体拉通，识别及解决各部门之间积存多年的职责扯皮及模糊地带问题，全面提升设备交付验收率的一级流程KPI指标，提升客户满意。

第三，固化经验，有章可循。

通过本次流程梳理优化，将目前业务比较混乱且未形成经验的知识进行固化，避免因公司人员频繁更替带来的业务不熟悉，实现从1到N的跨越。

●现状调研及问题

为更进一步了解目前×公司各部门及环节存在的问题，流程管理部门对主价值链流程的主要业务负责人进行了访谈，通过调研发现主要问题如下：

第一，惯性思维根深蒂固。

研发能力历来是公司的核心竞争力，因此公司内部具有较为浓厚的工程师文化。

调研发现大部分员工已经习惯了按照原先惯性思维做事，只顾自己的“一亩三分地”，并不关心整体流程及上下游业务，部门之间存在严重的部门墙，难以实现有效地跨部门沟通与业务合作，在现有的运作模式下，无法保证公司整体利益的最大化。

第二，前后端流程缺少整体拉通。

从订单需求到交付产品的整体流程视角审视，各部门流程均以职能角度设计，相互之间缺少拉通协调，造成前后信息不顺畅，前端输出未考虑后端实际应用，造成下游流程对上游流程的不满，如采购人员在产品设计开发阶段未提前介入，造成部分长周期和关键物料未提前做好备料准备，不能及时满足后续生产需要，从而延误交货，流程之间孤立或缺位，缺乏紧密连续性。

第三，职责界定模糊，缺少明确流程责任人。

公司组织架构做了最新调整，且部分业务需多部门共同合作才能完成，导致部分业务的主责部门缺位，业务流程无人认领，处于相互推诿的灰色地带。

如客户现场的交付验收流程，需要生产技师、研发工程师、项目工程师等多角色共同配合完成，但真正落实流程责任时，各方均推卸责任。

第四，业务交叉，流程切分不清晰。

调研过程中发现部分流程存在大而全的现象，各部门的体系文件不仅是站在自身业务部门视角设计，而且喜欢对其他部门提要求，导致业务要求存在重复或冲突。

如生产业务的流程规定了很多采购与仓库的职责要求，但相互之间并未评审验证其要求的合理性，导致后续流程不执行。

●项目启动

（1）召开流程梳理优化专项启动会，并形成TO-be业务架构

结合前期调研及问题梳理情况，组织各部门中高级人员与流程负责人召开“×公司流程梳理优化专项启动会”。

由项目赞助人对调研问题提出有效建议及明确未来改善的方向，并对项目寄予期望，希望各部门负责人予以积极配合。

同时，根据×公司的业务特点，为指导后续的流程架构及文件设计工作，形成了未来核心TO-be业务架构，具体如图5-17所示：

图5-17　TO-be业务架构

（2）成立项目团队

按照公司组织架构及最新的业务逻辑，搭建了本项目的核心团队，具体如图5-18所示：

图5-18　核心团队架构

其中：

①决策组：

负责把控整体项目方向及资源协调，听取关键里程碑及重大事项的汇报、负责签批和决策。

②推动组：

实际项目的负责人，整体推动项目按计划开展，管理日常进度跟踪、协调资源、把控质量、成本等。

③专家组：

包括流程专家、IT专家及各领域业务专家，负责过程支持及辅导，评审把控关键节点，防范风险。

④执行层：

一方面按照项目不同的开展阶段设置项目组；另一方面按专业设置项目组，在项目开展过程中，从不同的专业项目组中抽选最合适的人员参与各个阶段的实施与评审。

（3）制订项目推进计划

召开启动会标志着项目正式进入实施阶段，本次核心业务链的流程梳理优化计划共五个月，采取迭代推进形式，各阶段可交叉递进，节省时间与成本。

项目共分为四个阶段：

业务流程梳理调研阶段，流程设计阶段，流程评审阶段，流程完善与报批阶段，计划输出约20+支流程（表5-2）。

表5-2　项目的四个阶段安排

备注：

具体计划可根据不同业务流程进行详细展开，迭代推进，此处略。

●项目实施

（1）业务流程梳理调研

①流程培训

a.针对公司工程师文化单打独斗的工作习惯，可先开展一次全员的流程理念及基础知识培训宣贯，培养员工的流程型思维意识及做事方式，介绍流程管理的价值与意义，并说明开展此次流程专项梳理的目的及需要实现的目标，实施全员流程“洗脑”行动。

b.专门针对后续各模块的业务专家开展一次流程设计与切分工具、方法培训，介绍公司统一流程文件模板的填写规范及注意事项，包括流程目的、范围边界、流程图绘制及符号使用、流程RACI表、流程绩效指标设置等，实现公司所有流程设计的标准化、统一化，让大家都说“普通话”。

②业务梳理

设计流程需先明确流程的目的及边界范围，沿着未来业务框架，与业务部门一起沟通讨论评审，将流程之间的业务逻辑搞清楚，避免出现后续内容的交叉重叠。

同时，需要对业务流程现状实施调研，原有文件可作为输入参考，调研是对真实业务的摸底，不是未来理想化业务场景或原有文件内容的复制粘贴。

业务调研需与各部门逐一访谈，梳理清楚流程的客户、需求目的、业务逻辑、问题、优化建议等，为后续流程优化提供输入。

（2）流程蓝图设计

流程蓝图设计不是流程人员的“独角戏”，它既需要业务专家的经验知识，也需要流程专家的思路引导，只有将业务专家与流程专家搭配，才能产出完美的业务流程，两者是相辅相成的关系。

因此，流程蓝图设计过程可划分为两个阶段，第一阶段以业务专家描绘现状为主，第二阶段由流程专家运用流程思维和方法逐步引导业务专家，将业务经验进行充分地挖掘和提炼，确保对那些沉睡的经验进行提取固化。

①流程设计基本要求

a.以“为客户创造价值”为基本原则，减少非增值环节；

b.将流程活动的责任匹配到角色/岗位，而不是“一直在变”的部门；

c.流程边界范围一定要切分清晰，避免“大而全”；

d.以TO-be业务架构为基础，明确本流程的上下游逻辑关系；

e.定义关键控制点，并通过模板化提升后续流程执行质量；

f.明确各节点的输入、输出，确保信息的承载与传递有序。

②流程设计方法

按照5W2H原则开展流程设计，主要划分为三个阶段：

第一阶段，描述业务基本信息。

包括识别流程的客户及范围边界（Where），各活动输入与输出（When），明确本流程设计目的（Why）等基本信息。

第二阶段，拟制流程图。

按照角色/岗位（Who）工作分工，确定流程各活动节点、决策点与控制点（What），关注各节点之间的接口顺畅。

第三阶段，补充流程说明及相关模板。

流程说明（How）作为对流程图的补充，能够更加详细地指导业务的开展，各种检查表、过程表单、检验报告等作为附件模板对关键环节起到了信息承载的目的。

同时，我们要求在流程文件中至少设置一项流程指标（Howmuch），作为后续监控流程绩效的依据。

（3）流程评审

流程设计完成后，由推动组负责组织流程相关角色人员开展流程的内外评审工作，确保流程设计的质量。

评审次数则由文件设计质量决定，一般情况下应至少开展内、外部评审各一次。

内部评审主要由业务部门的业务专家参与，先在内部达成一致；外部评审则拉通流程相关角色人员、流程客户、流程供方、流程责任人、业务专家、IT专家及流程专家等共同参与，范围更广，评审更全面。

无论内部评审还是外部评审，评审内容主要围绕以下五点开展：

第一，是否坚持了客户及价值导向。

流程设计过程要充分听取客户意见，并遵循价值增值的原则，删除不增值环节，减少非价值但必要环节。

第二，流程调研是否充分。

充分调研业务的真实性，并与现有实际运作进行关联对比。

第三，流程设计的规范性。

是否参照了现有最新的流程模板，做到了语言标准统一，并检查相关模块填写的规范性，便于下游流程的执行。

第四，流程与体系的融合度。

流程不仅要满足快速、正确、便宜、容易等客户关注焦点，而且也要符合相关质量体系、环安体系等的要求。

第五，是否具有端到端的全局性。

本流程与上下游流程及前后端流程的业务衔接是否连贯，符合业务逻辑，同时要摒弃段到段的职能化思想。

（4）流程规范完善与报批下发

对评审不通过的流程需重新修订验证评审，直到相关方及客户的认可；对评审通过的流程，则统一由推动组对文件进行最后规范与标准化，主要检查流程模板运用的正确性、流程图与流程说明的一致性、流程说明中文件及相关附件的匹配性、上下游流程接口的合理性等。

流程文件检查合格后，按照公司文件的编号规则给予编号，并按照公司文件签批权限，系统提交OA流程，完成最终的上线发布与试运行。

同时针对部分繁杂、费时费力的业务，可联合IT实现线上无纸化审批。

●项目验收成果及亮点

（1）项目成果

①过程资产：

业务部门访谈10+次，访谈中高层人员20+人次，输出问题清单50+项，现场辅导40+人次，10+场次的内、外部门拉通评审。

②最终交付物

a.1份公司核心业务流程架构、业务流程视图及流程清单。

b.1份标准统一的公司流程角色库及释义。

c.24份核心业务流程文件，5份管理制度，100+项流程表单附件。

（2）项目亮点

a.核心业务流完整、规范。

承接公司战略转型需要，按照最新的流程理念及方法，对原有体系文件进行了融合、梳理与优化，业务更加清晰顺畅。

b.流程衔接更加合理有序。

规避了原有体系文件间的孤立与断层，重新按照客户和价值的导向原则进行梳理，流程之间相互借用，衔接更加紧密。

c.流程切分适当，不交叉、不重复。

按照流程切分的原则及方法，对现有业务进行重新审视与切分，从端到端的视角统一拉通业务，规避了原有流程的交叉、重叠。

●后续工作计划

流程文件编制完成并下发后，如何落地执行，验证流程设计的有效性和可靠性便成为我们后续试运行的关键。

为确保说的、写的与做的一致性，提升广大员工对流程的认知与执行力，提高业务流程的管理水平，项目组对后续的计划提出了如下建议措施：

（1）流程宣贯及培训

①培训宣贯。

在结合信息化电子版流程文件自学基础上，由各流程责任人组织各流程相关角色人员开展多场次的流程宣贯培训专题。

②在线测试。

对流程文件相关角色人员宣贯培训学习后，在IT系统中开发专门的在线试题，测试关键角色员工对新文件的熟悉掌握程度。

③奖惩。

对成绩低于80分的学员组织补考，对连续两次补考未通过的学员，由运营管理部对其进行相应的负激励。

（2）流程执行力检查

①成立联合检查小组。

为保证流程的执行力，计划由流程部门、运营部门及监察部门成立联合检查小组，作为流程执行力落地的有效保证。

②制定每月流程检查计划。

通过重要性—使用频率矩阵对现有梳理流程进行检查计划的优先级排序，并编制月度检查计划。

检查过程主要从业务、流程及体系等视角衡量流程设计及执行情况。

③现场实施检查。

可以按照正向顺序，检查业务从前到后的开展情况是否符合流程的规定要求；也可以反向验证，通过抽取已完成事件的样本数据，倒推相关输出物与文件要求的一致性。

④编制及下发通报。

现场检查完成后编制《流程执行力检查通报》，描述清楚检查发现的问题与现有文件的不一致之处，以及列出相应的奖惩及整改建议。

特别注意，通报在下发之前一定要与被检查部门就通报内容进行沟通，并达成一致和认可，预防可能带来的不必要麻烦，不然会给流程管理的后续推进造成阻碍。

（3）流程持续改进优化

根据流程执行检查情况，对流程检查发现的问题按照不同的类型进行分层管理：

①立即整改落实。

针对检查的较简单问题责令立即整改落实，并由流程部门跟踪落实改进情况；如果是人员能力问题，可加强对内部员工专业知识及执行力意识的培训赋能。

②文件换版更新。

对于流程设计本身的问题，则要求流程责任人重新拉通相关角色人员进行流程的评审验证，对现有文件进行换版更新。

③流程优化专项。

针对较复杂的流程问题，可纳入后续的流程优化需求管理，经评审后可单独成立流程优化专项组进行逐一解决。

（4）补充完善支撑使能流程

除本次梳理完成的核心主价值链流程外，后续由公司内部人员按照本次梳理过程及方法，开展第二阶段剩余流程的梳理优化。

通过一段时间的试运行，流程管理部门对流程的关键控制点及风险点进行系统的跟踪检查发现，流程执行符合率达90%，客户交付及时性及满意度达历史最高水平，公司员工的协同合作也越来越多，全员的流程意识显著提升，圆满完成了项目当初设定的目标。