白酒营销方案.docx
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白酒营销方案
白酒营销方案
白酒营销方案
余钦龙
第一部分:
营销团队一、团队组织结构图
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审视中国白酒业，白酒行业已深入调整时期，整个白酒市场供大于求、产大于销的矛盾依然突出，面对日益激励的市场竞争，白酒企业该如何应对,
白酒企业营销之间的竞争说到底是人的竞争，强有力的、高素质的营销人员是企业的财富和活力的不歇源泉，加强对白酒企业营销人员培训是摆在每个白酒企业销售经理面前的头等大事，通过培训，营销人员的水平有了很大的提高，才能达到了预期的培训目的，对营销实践产生深远的影响。
对营销人员培训主要是采取中短期的速成方式，主要从两个方面着手，一是理论培训，二是实践培训，以理论培训作先导，也是整个培训工作的核心，实践培训是理论培训的有益补充，在实践中加深对理论的理解，并不断地将先进的营销理论与市场实际相结合，在实践中发展和完善理论，形成一套有自己特色的营销培训系统。
1、扎实的理论培训
理论培训是基础，在这方面，一是营销理论的培训，二是白酒发酵理论的培训，我们可以分别邀请不同的教授，或者专业的培训机构，他们都是专业理论的权威，在理论上为营销人员打下了扎实的根基。
在营销理论方面，培训的目标是,,提升销售人员对销售工作的认知及专业能力，使其更具信心面对市场挑战，针2
对影响销售成败及客户满意程度的关键因素，进行系统化的分析，使销售人员在客户面前深具影响力。
A、市场营销的基本理念
B、客户购买行为分析
C、成功销售拜访的步骤
D、强而有力的专业销售开场白
E（客户需求信息的挖掘
（1）问题的种类
（2）如何组织问题、提问、问卷调查
F、打动客户内心的产品展示技巧
（1）特性与利益区别
（2）SPIN过程
（3）提案的两个层面
（4）销售呈现过程
（5）销售呈现的原则
（6）如何面对客户的反应
（7）客户关系管理
G、如何谛结销售协议，获得顾客的承诺
H、处理客户异议的方法与技巧
在白酒发酵理论方面，培训的目标是,,提高营销人员的理论水平和品评技术，造就一支高素质的营销技术双专人才，主要讲授以下内容:
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A、白酒发酵的机理
B、白酒的工艺流程
C、泸州金牌特有风格的形成原因
D、泸州金牌产品作为浓香型代表的历史及工艺特色E、稳定优质的泸州金牌产品质量
F、泸州金牌产品特有的风味物质
G、品评和勾兑技术
另外，我们还可邀请全国知名的白酒专家公司传经送宝，对评酒要素进行剖析。
2、丰富的实践培训
营销实践培训则是放到市场一线进行实地操作，组织进行信息收集，布点铺货工作，终端销售工作，客户服务工作，网络建设工作。
营销实践培训的内容:
A、组织进行信息收集，选择不同的对象，采取不同的方法进行信息收集和处理工作台，可以采取电话联系、书信、实地问卷调查、因特网问卷调查、面对面交谈等等形式各异的方式。
B、布点铺货工作，选择一个合适的目标市场，组织一定的人员，开展大规模的布点铺货工作，将客户的联系方式，要货计划造册，布点铺货结束后，交专业人员处理。
这种方式对启动新市场十分有效。
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C、终端销售工作，在商场、宾馆、饭店等终端场所进行促销训练。
D、客户服务工作，为客户作好服务。
E、网络建设工作，与新老经销商进行联系，对新老经销商进行评估，优化和筛选，建立有效可靠的营销网络。
3、培训交流
在理论培训和实践培训结束后，将培训体会进行交流，也是营销人员培训的最精彩的地方，这个过程收获最大。
三、团队管理
一个产业市场的竞争通常分为三个阶段:
初级市场竞争阶段、自由市场竞争阶段和寡头垄断市场竞争阶段。
在初级市场阶段，区域市场营销决定企业生死存亡;在自由竞争阶段，区域市场营销很大程度上决定着品牌发展度;而在寡头垄断阶段，区域市场营销决定品牌竞争力。
从目前看，白酒市场处在一个自由竞争的阶段，因此，如何运营好区域市场，直接决定白酒品牌未来的发展度。
从本质上说，区域市场的运作是一个公司整体营销战略规划的有机组成部份;也是营销战略规划在执行中的具体体现;更是考验营销团队功力的最好战场。
可以说，区域市场的操作
成败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。
公司产品可以采取以下八个步骤开展区域市场的营销工作:
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1、确定区域角色和相应战略目标通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。
这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。
在具体确定了区域范围后，必须对区域市场进行分类定位，划分出不同的区域类型，如样板市场区域、根据地市场区域、游击区域。
在不同类型的区域，推行不同的营销策略:
A.样板市场区域是公司绝对占领的区域，对样板市场，公司必须确保投入，将营销分支机构建立尽量下圧到县级甚至乡镇市场，进行深度分销，牢固占领终端网络，对区域市场进行精耕细作。
B.根据地市场区域（即河南省地区）是公司绝对控制的区域，对这类区域公司应该重点投入，通常以直营模式，对销售渠道进行深耕细作，有重点、针对性地与竞争对手开展竞争。
C.游击区域市场是公司还没有客户基础的市场，对这类区域公司没有必要投入人财物力，采取现款现货的营销模式，控制好风险即可。
但有销售潜力的区域应该重点培养，在经销商选择和渠道的建设方面亦应该为下一步市场细化做准备工作。
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在确定了区域市场角色后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素，将一个区域进一步细分为若干个分区。
并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销客户的名称。
2、深入实际调查，建立客户档案虽然确定了分区内的目标经销商和零售终端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。
通常的做法是建立目标客户档案。
客户建档工作有三点值得注意:
第一、档案信息必须全面详细。
客户档案所反应的客户信息，是我们对该客户确定一对一的具体销售政策的重要依据。
因此，档案的建立，除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
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第二，档案内容必须真实。
这就要求业务人员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不得的。
第三，对已建立的档案要进行动态管理。
建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。
我们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。
3、实行全员目标管理，销售指标责任到人“销售目标”是企业一切活动开展的根源，是企业生存与发展的基础。
企业在“销售目标”制订完成后，再据此来编订生产、原物料、财务、人力…等计划。
而“销售目标”则是业务人员依据所分配的销售目标，所进行的规划、组织、执行与控制的具体手段与方法，以确保销售目标有效的达成。
4、销售目标管理应遵循以下几方面内容:
A、目标必须要有挑战性且能不断的提升与成长，才能确保企业的生存与发展。
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B、销售目标原则是由上而下制订的，制定顺序为各部门—各片区—各业务人员之销售目标。
C、目标必须要有具体要求，如完成期限、标准。
现在销售状况的确保与发展目标、现行销售问题改善目标及新通路、新市场的开发目标;
D、销售考核指标应包括销售额、销售量、单品销售量、利润达成、货款回收、费用控制及市场占有率目标。
5、为确保销售目标的完成，还应同时制定相应的策略与实施计划:
A、“没有策略的目标不是目标”，目标经确定后，应根据目标制订相应的执行策略，并制订出明确的工作计划。
B、策略与工作计划一定要明确化、具体化、书面化。
C、工作按品项、通路、客户细化，并须有明确进度时间，将目标达成进度具体到年、季、月、周。
D、对于目标一定要千方百计完成，不能找借口，讲困难。
6、为确保销售目标完成，还应注意做好以下几点:
A、阶段性进行实际完成情况与销售目标的差异分析，确实分析差异原因，并制定相应的调整策略。
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B、当现有客户很难达成目标时，应积极开发新客户，新通路或加强新产品的销售。
C、对重点客户个别制定销售策略，以提高单点营业额和抢占市场份额。
D、针对竞争对手的行销策略，拟定相应的应变计划。
E、多保存以往的业务资料，以备参考。
本月的销售情况可与往年同期进行比较，可获得一些灵感，以及时改进。
F、全力配合公司的促销活动，适时增加销售。
G、充分利用公司资源，帮助达成业绩。
为了促进每个业务员尽可能多地完成销售任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任务。
7、定位竞争对手，制定攻守方略
针对区域市场，可以有以下两种定位竞争对手的方法。
A（重点突破，靶向瞄准
在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所有同行都当作竞争对手。
同行并不一定就是“冤家”。
因为大家虽然是10
同行，但彼此的产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。
以“机枪扫射”的方式向所有的同行发起进攻只会空耗自己的实力。
明智的做法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户的等多重因素后，选择1,2个对立的同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。
B、系统分析，知已知彼市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。
要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。
具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等几个方面入手;看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势;竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手的控制市场的机会又有多大。
只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞
争优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处于不败之地。
8、细化客户管理，夯实市场基础对客户要激励，更要管理。
过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。
这种11
管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。
A.任务管理在上面我们已经将销售目标在区域内做了分解。
但只做到这一步还不够，我们还应该再进一步细化，实行行全员的单品单店管理，只有将年度、月度、周的销售任务落实到每个店和每个单品，并和相关业务员、管理保员对应，任务才算落到了实处。
B.价格管理对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。
有一些公司的区域经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上先自乱阵脚。
为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格;其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年终返利或12
其它奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。
C.信用管理如果忽视了对分销客户在产品分销过程中的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账款。
因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。
具体可建立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。
D.窜货管理窜货最容易使当地的供销价格体系造到破坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作失去信心。
要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就可以了;但要想有效防止窜货现象，我认为必须走标本兼治的道路。
治标的做法主要有以下几种:
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（1）事先明确窜货责任。
公司与业务人员之间签订责任状、公司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法律依据。
（2）与分销客户联手抵制。
将当批窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户的业绩中，作为有效任务之一。
同时，从当次窜货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部份。
（3）勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金。
（4）实行包装区域差异化。
通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪。
而治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。
当然这还得依托整体营销理念转变和营销水平的提高。
四、团队激励机制、考核机制区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、客户管理等各项基础工作完成后，每个业务人员和他所具体负责的14
客户也都分别打拼出了自己的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行赏的时候了。
1.内部业务人员的激励
关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公司有不同的考核办法。
但通过研究比较，我又发现这些办法无一例外地有着如下几个共性:
A.总体原则都是“数字论英雄，业绩定成败”。
因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。
所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。
所谓工资定等级，奖金靠业绩;收入有多少，全凭真本事。
B.都有比较全面的考核指标和比较详细的奖罚细则。
不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事没有奖罚执行的具体标准。
以考核指标的全面性为例，大多数公司都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。
C.考核措施都是稳中有变。
区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也会与时俱进，日渐完善。
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D.纵比和横比相结合。
因为每个业务人员和每个分区的基础都是不相同的，基础好的区域业务员可能不劳而获坐享其成;基础差的区域业务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。
如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平。
纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员的业绩增长率,（当月实际回款额,上月实际回款额）?
上月实际回款额;横比就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额,个人回款额?
区域整体回款额。
而这些纵向和横向的相对比值才是团队成员排名的最终业绩数据。
2.外部分销客户的激励
除了内部业务人员需要激励外，外部的分销客户同样需要激励:
任务完成好的客户会向公司要更多更大的政策支持;任务完成欠佳的客户也会要求公司调整任务指标。
关于客户激励我认为有两点要特别注意:
A.对客户同样需要全面综合考评。
有人对客户抱着“有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户的绝对进货量，这是不科学的。
我们应该全盘地考核客户的一系列指标:
如任务完成率（客户的合同销量完成情况）、销售比重（本公司产品销量占客户所经营的同类产品总销量的比例）、销量增长率（当16
月与去年同期相比或当月与上月相比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支持政策性投入）、贡献率、价格管理、窜货控制、回款周期长短，等等。
B.不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺;也不要轻易改变对客户已有的激励措施降低激励力度，或截留公司的奖励政策为己所用。
贪一时的小利只会使你永久地失去客户，失去市场。
内外兼顾公平合理的考核激励措施，将为下一个营销周期的区域营销工作打下基础，鼓足后劲。
走到了这一步，样板市场和重根据地区域营销工作也可以算得上功德圆满了。
五、关于识人、用人、育人、留人的方略关于人才的聘用、培育和留驻，主要还是公司要有完善的激励体系和人才与公司共同发展的美好愿景。
销售人才的六个通常的激励因素是:
-金钱（Money）
-发展机遇（Opportunity）
-团队合作（Teamwork）
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-个人独立（Independence）
-名誉（Visibility）
-追求卓越（Excellence）
动机（MOTIVE）就是上面六个因素的首字母缩写。
•金钱（Money）:
这是一个显而易见的激励因素。
金钱以及金钱能够买到的东西对于绝大部分的销售员都是非常重要的，但是并非对所有人都这么重要。
其他的激励因素和金钱一样重要甚至会更加重要。
使用金钱作为一种激励因素的方法包括:
-把销售业绩同金钱联系起来
-为优秀的销售业绩设立特别奖励
-讨论将来的个人目标和经济目标
-帮助销售员设立经济目标
-在每笔销售完成时强调销售员的经济收入
•发展机遇（Opportunity）:
许多销售员被发展机遇因素所激励。
每个人机遇的解释都是不同的。
但是激励性的机遇通常是挑战的类型变化以及改善工作和个人整体生18
活状况的可能。
当明确了销售团队成员具有这种关键激励因素时，应该创造一个提供机遇的环境。
使用发展机遇作为一种激励因素的方法包括:
-支持和强化成为销售片区/区域的头号金牌销售员的愿望
-宣传升级以后的成功
-提供可能的职业发展路径
-对获得一个难于争取的客户遇到的挑战给予充分肯定
-授权销售员做以后升职会做的事情
-设定有挑战性的目标
•团队合作（Teamwork）:
人们认为销售员是那种努力工作，并喜欢通过单打独斗获得成功的人。
他们通常只会关心自己、自己的客户、自己的时间、自己的损失等等。
销售工作的性质让人变得独立以及愿意单独工作。
但是也有很多销售员并不符合上面的描写。
他们为团队的成功而努力工作并且以成为团队的一员而感到骄傲。
这些销售员可能满19
足于团队问题的解决，努力帮助其他团队成员获得成功或者在一次销售会议上扮演重要的角色。
如果认为销售员的关键激励因素是团队合作，我们要:
-经常召开销售会议
-利用销售团队竞争来促使团队合作。
-举行团队活动，例如球赛，野餐等。
-让他们参与团队项目。
-建议他们相互联系，互相学习
-宣传“团队合作”以及在讲话中强调这个原则-让团队合作成为实现销售愿景的重要条件
-开展以团队为单位的激励
-让有经验的销售员和新手一起工作
•个人独立（Independence）:
在团队合作激励因素的叙述中提到很多销售员喜欢独立完成工作。
这主要包括授权、个人独立、自由以及强化权力和控制的感觉。
这种激励因素不能够被忽视。
应该使用它来激励销售员取得成功。
我们要做到:
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-授权特别的项目以及任务（然后撒手不管）-赋予额外的责任和权力
-让销售员独立完成销售会议的部分或者完全负责-鼓励销售员自己做决定
-让优秀的业绩获得者不用递交销售报告
•名誉（Visibility）:
承认，赞同或者成为优胜者能够激励一些销售员。
发展机遇是来自内心对成就的认同，而名誉来自别人对自己的认同。
-对于小的成就给予很高的评价
-经常赞扬
-对其成功给予私人赞扬，或者公开表扬，或者上报高层领导
-让销售人员觉得其成就得到了充分的肯定
•追求卓越（Excellence）:
这是第六种激励因素。
大多数人都希望业绩优秀即使他们现在不是。
发展机遇和追求卓越的区别在于:
追求卓越能够促使人超越现状但是不一定要完成更高的或更有挑战性的目标。
卓越表示对达到或超越个人期望和专业水准而获得的骄傲。
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激励这种类型员工的关键在于应用一种行为科学理论即自我实现的预言。
这种理论认为我们归于一个人能力的感觉和信息会下意识的通过身体语言、说话语气、口头交流表达出来。
如果我们认为我们的销售员有能力达到他的销售目标，并且让他们知道我们的看法。
这样会激励销售员努力工作，使他们更有可能达到目标甚至超越设定的目标。
在另一方面，如果我们怀疑销售员的能力，这会降低他们的自信，最终导致业绩水平的下降。
为了正确的应用自我实现预言理论，我们要:
-建立个人和职业的发展目标以及相应的行动计划，加强销售人员实现自我的信心。
-当销售人员需要时，抽出时间来帮助他。
-尽力培养长处
-忽略小的错误
-当其取得成功和朝目标前进时表示恭贺
-强调您有义务使他/她获得成功
-让自己相信他/她能够获得优异的业绩，并且在和其接触时处处表现出积极的态度。
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-形成期望并且经常和他们沟通
-注意我们的身体语言——向别人传达积极的信号如何“知晓”激励因素,
没有什么魔法能够看透销售人员内心深处的激励因素。
找到这些激励因素不容易或需要很长的时间。
但是有三种方法可以用来观察其背景、行动和行为，作为确定激励因素的基础。
他们可以被用来发现我们忽略了的东西。
•真正了解有关销售人员的信息:
注意销售人员的个性、抱负、生活方式、经济状况、兴趣、习惯以及家庭状况。
我们了解的越多，我们就越能够激励他。
例如，如果我们的一个销售人员开一辆红色跑车，拥有一辆帆船，衣着时髦讲究，他的关键激励因素可能就是名誉。
但是这种简单的观察还不足以得到明确的答案。
•关注行为变化:
任何可以观察到的行为变化可能表明关键激励因素的变化。
递交销售报告动作迟缓或者打电话时语气冷淡可能表明没有得到正确的激励。
一个销售人员开始热衷社交活动可能说明他/她正在寻找发展机遇。
而另外一个员工参加俱乐部或其他组织可能意味着他的主要激励因素是团队合作。
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关键在于观察、记录、关注。
然后您根据发现的激励因素，不断调整自己的行为。
•直接询问销售人员:
和销售人员进行单独的谈话，让他们自己说出一到两个对自己最重要的激励因素。
第二部分:
市场营销
一、招商建网（专卖店、经销商、零售商的
建立）
在目前公司产品的市场占有率不高的情况下，寻找地区总经销商、建立销售网络的方法大体上有:
白酒媒体招商法、白酒展会招商法和白酒访问寻商法。
三种方法的侧重点各不相同，效果也有一定差别。
l（白酒媒体招商法
白酒媒体招商法是生产企业通过媒体发布招商广告，等待目标客户上门洽谈的做法。
这种方法具有以下特点:
（l）白酒招商目标准确，因为只有对招商广告感兴趣的商家才会上门联系;?
招商信息反馈较快，一般在广告发布后的第二天就会有来自各地的咨询信息;（3）目标市场区域的计划性差，24
随意性强，愈是旺销的产品客户愈多，反之，则愈少;（4）生产企业处于坐等客户上门的被动状态，如果广告效果不佳，这种状况就更为明显;（5）对目标市场现状把握，较差，市场基础不牢;（6）费用较高。
2（白酒展会招商法
白酒展会招商法是生产企业通过参加各种类型的招商定货会（展销会），寻求经销商以建立销售网络的做法。
但是这种办法的效果却每况愈下，除了展销会的主办者鱼目混杂的原因外，更主要的是由其本身特点造成的。
首先，各种类型的招商定货会都具有一定的地域性，市场目标较窄;其次，由于参展产品可选择性强，与会客商往往多头签约，合同履约率极低，效果较差;再次，生产企业始终处于被动地位;最
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