万达电影院线发展的三大要素.docx
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万达电影院线发展的三大要素
万达电影院线发展的三大要素
摘要：
本文是对万达电影院线近5年发展经验的归纳与梳理。
回顾万达电影院线的发展，经历了初始的商业地产配套设施定位，逐渐发展成为万达集团的文化产业支柱的核心内容，进而又成为了万达集团进军影视产业，完善扩大产业链条发展的突破口。
万达电影院线的发展，是在学习借鉴华纳经营管理的基础上，在电影终端经营管理的实践中，不断摸索，不断总结的过程，整体可以归结为标准、管理、文化三大关键要素，这样的总结，旨在为中国电影终端行业提供更多的发展参考经验，也希望借助万达电影院线的努力，为整体提升中国电影终端行业的发展速度和发展品质做出贡献。
2004年，万达集团出于商业地产的需要，以它独特的"订单式地产"模式，在商业地产取得意想不到的收获，于此同时，大举进攻电影产业，将以电影产业为龙头的文化产业作为集团的第三大支柱产业来发展。
近五年来，万达电影得到了迅猛的发展，被业内惊呼黑马，跃居中国电影院线前列，成为中国最大的影院投资商和运营商，同时也带动了一大批地产商投入电影行业。
万达电影的迅速成崛起，大大刺激了电影人的市场观，其引起的"鲶鱼"效应和"标杆"作用，影响了整个中国的电影市场，经过近5年的摸索与实践，作为万达电影人，我们总结自身发展过程中的各种挑战、困难与成功、经验，总体来看，万达院线之所以能够走到今天这样一个规模，而且能够健康稳定的发展下去，可以归纳为三个依靠，即"三分之一靠标准；三分之一靠管理；三分之一靠文化"。
一、三分之一靠"标准"--努力打造"万达电影标准"
人们常说，"一流企业做标准，二流企业做资本，三流企业做产品"。
万达院线在成立之初，便把打造中国电影院的高端标准为己任，这个标准，不仅仅包括电影院的建设标准，而且还包括电影服务行业规范标准、经营管理标准等一系列内容。
中国的电影市场在相当长一段时间内，处于复苏发展期，在这个阶段内，建设现代化的多厅电影院，对于中国的电影人来说，普遍是缺乏经验和参考的，万达电影院线的异军突起，以不懈的努力，为中国电影终端发展树立了一系列有参考价值的建设标准、服务标准。
中国电影院近几十年来经历了三个模式的变化，从单厅影院到多厅影院，再到目前各企业所追崇的高标准综合性现代多厅影院。
它的转变是市场需求变化推动的结果，它是近几十年来，中国经济发展从计划经济到市场经济快速转变和发展，人们生活节奏和物质水平跨越式发展的结果。
万达敏锐的察觉到经济生活的变化，开创了中国高标准综合性现代多厅影院的新时代。
1、万达打造全新电影院建设硬件标准
电影城的迅速发展标志着高标准综合性现代多厅影院的时代到来，这个"高标准"是笔者加的，也算是"中国特色"。
在国外没有这种叫法，就称综合性多厅影院。
为什么要加"高标准"呢？
因为在国外没有在"办公室"挂银幕的影院，而中国就有这样过渡产品，为了区分与多厅影院时期的不同，所以笔者加上"高标准"三个字。
万达建设电影院的基础标准为：
多厅、国际五星技术标准、MALL。
1）多厅，节目丰富，随到随看
多厅，在国内不是万达首先引进的，它是被"多厅影院"证明成功的现代影院的基本概念。
只不过万达给予更明确的界定，目前万达低于6个厅的影院不做。
这个6是否具有绝对的科学，这不能这样说。
万达内部有一个规定，年票房低于1000万元以下的影院不能做，这1000万是万达影院赢亏的临界线，从目前的市场情况来看，1000万票房的取得需要影院有1000个以上的座位，其设置6个以上厅比较合理。
多厅影院的特点是节目丰富，随到随看。
节目丰富，3个以上节目，才能叫丰富；随到随看，一般特指最热门影片随到随时有场次放映，一般人的忍耐程度只有半小时左右。
这样，6个厅才能初步满足这一需求。
从胶片拷贝的供应来看，多厅可以相对的做到资源充分利用。
2）国际五星级标准影院硬件设施建造
依托万达集团在地产集聚的实力，凭借多年积淀的企业理念、成功经验与企业精神，与具有国际背景的服务供应商联盟，万达院线在中国电影界创造与刷新电影终端乃至电影行业的多项纪录：
拥有中国最大的电影城大堂（层高九米，以牺牲一个电影厅的面积制造观影氛围，即使不进入影厅，观众也受到电影文化的感染）；
拥有中国最大的电影城大堂壁画（54×7M，以创意画的震撼力放射电影的无穷魅力）；
拥有中国最宽的电影厅公共走廊（宽8M，以开阔的空间容纳电影的终极想象）；
拥有中国最大的电影放映机房（号称可开着车送拷贝的梦幻工业制造车间）；
拥有银幕最大的电影群（影厅层高在9米左右，银幕宽度12米以上，确保身临其境的视觉感受）；
拥有全国最好的放映设备及音响系统（确保震撼视听感受）；
拥有中国电影院首创的儿童游乐场及成人吸烟室（人性关怀）；
拥有知识产权具备中国特色的电影卡通吉祥物（以电影生产为创意元素，以各具人格魅力的卡通形象为实体，结合现有社会热点话题，创造了蕴含中国文化的电影城文化）
电影城电影厅空间宏大，厅内高度均超过9米，阶梯式座椅排距达1.2米，观众观影无遮挡，相当舒适。
电影厅采用意大利放映机、银幕采用英国进口的超视野整壁式巨幅银幕，具有超大、超宽视野的观影效果，影厅内座位错层斜度达30度，被称为无敌视野。
杜比环绕音响、美国杜比数字解码器、美国DTS数字解码器、美国QSC功放、德国的高清晰度放映镜头，视听效果无比震撼。
影城环境设施采用高端设计，富有创意的儿童休闲区，专为残疾人设置的座位、无障碍通道、脉冲耳麦，装有液晶电视的豪华卫生间及专门为吸烟人士准备的豪华吸烟室、智能电脑储物柜等等，并配备自选电脑售票系统，观众可以自主选择影片、影厅及座位牌号，同时卖品部将为观众提供各种美食。
放电影时，影厅内手机信号将被屏蔽。
这都将使观众享受最完美的五星级影城硬件服务。
3）整合万达商业地产优势，打造观影娱乐标准配置
关于配套设施的配置，万达院线更是发挥了商业地产背景的优势。
一方面，万达影城自身的VIP休息室、吸烟室、儿童活动区、卖品专柜、会员服务专区已经成为了"万达影城"的标准配置。
与此同时，万达商业地产的人群动线研究、设施配置标准化也为万达电影提供了高标准保证。
万达集团是中国商业地产的先行者，经过多年的发展，商业地产已成为万达集团的第一支柱产业，在全国首创了"订单地产"和城市综合体的全新商业模式。
万达商业地产的业态与规模从4、5万平方米的单店，到10多万平方米的组合店，递增到30-70多万平方米的包括一站式购物中心、特色商业街、高档写字楼、五星级电影院、星级酒店、SOHO及白领公寓的城市综合体--万达广场。
在此过程中，万达集团敏锐地认识到，现代化的多厅电影院是整个万达广场一个不可或缺的重要组成部份，它对提升整个万达广场的功能配置、资源共享将起到重要的作用。
"让看电影成为一种新的休闲"是万达电影院线在实践中提出的一种理念。
全国所有的万达电影城周边，都可以用最短的时间都可以找到休闲餐吧、KTV、书城、电动游戏，科学标准的配置，真正为观众实现了娱乐休闲的一体化！
2、万达规范电影院服务软件标准
硬件五星级，不代表着一个电影院的最高等级，软件五星级，才是电影院经营管理的真正标杆。
只有打造出真正属于万达的电影院服务标准，才是真正核心竞争力的体现。
万达电影在软件标准的打造上一直不遗余力，经过几年的努力，已经形成了一整套完善的营运操作手册，为服务的标准化管理奠定了坚实的基础，具体主要包含以下几个主要观点：
1）现代电影院服务的基点：
放映质量
观众来电影院干什么？
最核心的目的，就是看电影！
是不会有观众到电影院仅仅是为了喝可乐、吃爆米花的。
既然观众到电影院主要是为了看电影，所以能否看到最真实的还原电影声光效果，就成为观众衡量一个电影院服务质量还坏好坏的最主要因素或最基本的因素。
所以，如果一个电影院连电影都放不好，就不能称为一个合格的电影院。
其他岗位服务员得罪的可能是一个观众或几个观众，但一个放映员一旦出错，得罪的是一批观众（这个"一批"可以是几十人也可以是几百甚至几千观众）。
随着科学技术的发展，对于放映的要求，也越来越稿，数字电影、IMAX、3D科学技术的发展将大大解放放映的劳动力，这就要求我们要在更高的层次上保证放映质量的不断提高。
从黑白电影到彩色影片；从单声道还音到立体声还音；从模拟立体声到数码立体声；从胶片放映到数字化放映；从小银幕到大银幕--IMAX、3D，每一次放映技术革命都对放映质量提出了更高的要求，也促进了电影生产力的一次次飞跃！
对于万达电影的放映员来说，岗位职责也决不仅仅是放电影，这在营运手册中有着非常明确的规范：
放映员的岗位职责是使高科技能在万达的电影院中得到广泛应用；保证影片的声光质量在电影院中真实地还原；使观众能从这些声光中体会到电影所包含的高科技，完全沉浸在电影的魅力之中。
2）现代电影院服务的重点：
亲和力；
服务员，是与电影观众接触的第一媒介。
服务员的表现，将直接给观众留下对万达电影的印象。
而在人与人的服务环节中，亲和力这一要素尤为重要。
对此，万达提出了电影院服务的"最后1米"理论，主要有以下三点：
A.顾客永远是对的；
B.只要是观众提出的要求法律不禁止的，我们就应该去满足。
C.要像对待你的父母或儿女那样真诚对待每一位电影观众；
只有对最后1米里面坚决贯彻执行，才能真正打造出万达电影院服务的亲和力。
3）现代电影院服务的敏感点：
卫生；
卫生，是电影院作为必备的基础条件。
在卫生方面，万达院线制订了详细的评价标准与监督机制，在保洁人员的安排、服务上都有明确的规定，严格执行。
在保证卫生方面，万达电影提出了"小便斗理论"，明确指出服务人员的努力方向是：
哪怕是电影院的卫生间小便斗，也要搞得比家里的洗脸盆都干净。
于此同时，不仅仅是表面能够看到的环境是保证卫生的内容，现代的卫生观念还包括空调、湿度、味道、地毯等，这在万达的营运机制中，都有非常清晰明确的规定。
4）现代电影院服务的延伸点：
快捷和方便。
现代化的电影院服务，更是要为电影观众提供快捷方便的服务，特别是在现在这个数字化高度发展，网络化愈加健全的时代。
在这些方面，万达一直在进行着不懈的努力与尝试。
快捷和方便，主要体现在购票环节上，如何能够让观众更加愉快的购买影票，减少排队时间、或者不排队就能购买到票，第一时间拿到影票，这些都是万达电影不断在努力的方向。
2008年，万达电影，已经将电子商务作为未来电影院服务体系的重要环节，相信在不久的将来，全国的电影观众都将可以通过网络、电话、手机短信、自动售票机等多种方式轻松购买到万达电影票。
二、三分之一靠"管理"--创造"万达式"电影院管理体系
电影是娱乐产业，电影院是娱乐服务行业，中国在相当长一段时间的单厅影院时代，影院的服务管理是非常简陋的，缺乏科学性和规范性。
自现代化多厅影院建设兴起之后，经营管理的完善日益重要，万达院线自成立之初，充分借鉴了华纳的先进管理经验，同时充分参考了肯德基、麦当劳的管理实践，加以融合、创造，成为了万达电影独特的管理模式与管理经验。
每年万达院线都在集团整体规划中，完善修订万达电影院经营管理的行政制度、营运服务制度以及营销制度，以制度的规范化、管理的标准化，形成万达电影院线的独特发展模式。
1、?
万达电影连锁目标管理模式
万达影院的管理模式是一个摸索的过程。
2003年万达出于商业广场业态的需要，设想建设电影院，但由于当时万达集团缺少多厅电影院的建设、经营管理经验与人才，因此，万达集团在决定配置电影院的初期并没有打算直接去投资与管理电影院，而是花了很长时间在全国，甚至全球寻求电影院的合作伙伴。
但是漫长的商务洽谈与周密的尽职调查之后，万达集团意识到国内没有一家电影企业能在全国范围内跟上万达集团建设万达广场的速度并提供最优秀的连锁配套（包括资金和人才）。
由此，"逼上梁山"的万达集团不得不自己投资来建设电影院，并委托美国时代华纳来管理这些建成的电影院。
细心观察的人会发现，其实万达电影在发展的过程中，2005年在影院发展上并没有太多的作为，其间发生最大新闻--万达影城不再委托华纳管理。
2005年初，万达集团凭借建造天津电影城、南宁电影城、武汉电影城、哈尔滨电影城、大连电影城的投资业绩，获得广电部、电影局批准组建万达电影院线的"褒奖"。
随着万达院线的建立和成熟，万达院线在经营和管理中，试图将电影业务融入"万达"品牌之中，并由此而完善万达电影的产业品牌战略。
然而，万达人发现，院线与影院管理权分离的现状，使拥有影院全部资产的万达院线并没有获得应有的优势和盈利，反而一直处于亏损状态。
万达人深深意识到中国地域之大，市场体系不成熟，文化差异大，简单的按照美国的模式并不能取得成功，建立一条正真意义上的中国电影院线，打造民族电影品牌--"万达电影"，将成为万达电影人任重而道远的工作。
2005年12月26日，万达院线派出6路人马，分赴五家影院及华纳财务总部，静悄悄的两天过后，华纳万达影城内外所有华纳标志的图标、卡通人物悄然消失。
2005年12月28日，中国电影百年之际，万达电影院线向华纳接管了所有华纳电影城，实施了资产所有者应有的权利。
收回影院经营自主权后，万达院线一方面调整影院经营观念，要求影城总经理从"管理者"到"经营者"的迅速转型，同时调整影院组织架构，增设市场部门，加大专业培训。
06年第一季度，影院同期比观影人次增涨33.36%，票房增涨51.45%；1-6月，万达院线票房同期增涨75%，现金流增涨近千万，影院初步学会商业运作。
万达影成连锁目标管理模式可简单的理解为"高度集权、目标管理"。
高度集权是指建立以"万达电影"为核心的电影品牌体系，实行"统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理"。
目标管理是指每年初万达院线与各电影城签署《经营管理目标责任书》，把院线的总体收入、成本、利润指标分解到各影城，要求各影城在院线整体框架下实行自主经营，以确保目标的实现，并根据目标实现情况进行奖惩。
万达院线对影院的管理体系分为三个部分：
一、控制，控制钱（包括固定资产、有价证券、各类支出等）实现财务垂直管理；控制人，所有人员进出、晋升奖惩一律报院线批准方可实施；控制合同，所有合同必须经院线业务部门、财务部、法律部等部门审批，严格控制合同风险；控制战略，影院市场定位，不同时期的不同市场策略由院线业务部门确定，影院在此框架下进行市场活动。
二、管理，管经营业绩、服务质量、团队建设。
三、激励，建立完善培训体系和考核奖惩体系。
万达院线的管理充分体现了"扁平化"的优势，建立决策支撑体系整合管理流程，体现规模效应和各地有度灵活经营的特点。
2、?
万达电影的独特经营管理理论
万达电影院线，在发展过程中，对于经营管理不断思索总结，形成了一系列的经营管理理论，成为万达电影独特的发展脉络体系。
1）影院经营管理八大辨证关系
万达电影院线经营过程中，面对各种困惑和问题，特别是很多问题无法用标准的量化去解决，因此针对性的研究，总结出了经营管理过程中的八大辩证关系，当影院的经营管理人员面对相应困惑与问题的时候，便可以以八大辩证关系，作为处理问题的重要标准依据。
八大辨证关系分别为：
组建一支优秀的经营团队比建设一个优秀的影院更重要；
宣传影院比宣传影片更重要；
观众人次比票房收入更重要；
观众票房比卖品收入更重要；
国产影片比进口影片更重要；
客户维护比店头销售更重要；
宣传"小片"比宣传"大片"更重要；
开源比节流更重要。
需要说明的是，以上八大关系，全部是辨证关系，在影城的经营管理过程中，必须通过辨证的角度去对待处理，才能够真正解决影院经营中遇到的问题。
2）影院经营的"三阶段"理论
万达院线通过一段时间的影院经营实践，将产品周期理论主动的运用到影院经营中，总结出影院经营的三阶段理论，取得了良好的效果。
他们将影院经营分为三个阶段：
A.影院入市阶段（开业前后的半年到一年左右的时间）
主要任务：
引导消费，创造市场。
主要目标：
人气是第一指标；创造大量的"头回客"；
主要特征：
铺天盖地的宣传、各类活动；
主要手段：
低票价往往成为最主要的手段；
B.票房和品质提升阶段（开业之后的1-2年时间）
主要任务：
注重经营管理水平，创造大量的"回头客"；
主要目标：
票房是第一指标；
主要特征：
票房大幅增长并持续攀升；
主要手段：
持续的各类促销活动成为最主要的竞争手段；
C.盈利水平和品牌提升阶段（开业之后的2年之后）
主要任务：
更注重影院品牌建设，最终形成独特的品牌效应；
主要目标：
盈利和投资回报成为第一指标；
主要特征：
盈利能力大幅增长并持续攀升；
主要手段：
延伸服务和提升服务内涵成为最主要的竞争手段；
另外，万达院线根据影院区域市场情况，确定影院在当地的市场策略。
在空白市场，确立市场领导者战略，主要是加强行业宣传、影片宣传，扩大总市场。
在竞争市场，确立市场挑战者战略，通过总成本领先战略（价格策略）、标歧立异战略（品牌战略）、目标集聚战略（细分市场）等获得市场。
3）"泛营销"体系的三轮互动
"泛营销"体系不仅不同于当前国内其它电影院线和电影公司对影院管理模式，也有别于华纳的影院管理。
在"泛营销"的架构体系中，万达院线总部与全国各个影城并不是单一的领导与被领导的关系，它是整体战略与个案运作相结合，是监控实施和经验分享相结合。
在全国市场运作过程中，每个月的市场工作，万达院线市场发行部与各地影城都要进行三轮互动。
第一轮互动-市场信息的共享与反馈：
万达院线市场发行部负责统一搜集掌握信息源，对全国各地万达影城的影片供应进行统一排映，按照每周一部重点影片的分布原则，将针对重点上映的影片进行重点影片策划，并于每月15日召开全院线的市场会议，将下个月的市场策划方案与排片表一起下发全国万达影城供研讨。
两年内，万达院线市场发行部共为100余部影片做过全面的市场策划全案。
全国各地万达影城收到院线下发的市场策划案后，结合各地影城具体市场情况，进行一系列影片策划工作，实现了院线与影城的第一轮互动。
第二轮互动-市场计划的共享与反馈：
各地影城将具有可执行性的下月市场计划在每月25日之前上交给万达院线市场发行部，市场发行部针对每个影城的市场计划与当地具体情况，进行针对性指导与反馈，重点影城重点指导，与此同时，将当月各个影城优秀的市场营销创意或者成熟方案进行汇集梳理，统一反馈给各个影城。
在这个环节中，通过院线的统筹，形成了一种影城与影城之间的共享互动。
每家影城上交自己的市场方案同时，可以得到其它所有万达影城的市场方案以及院线的指导反馈，由于万达影城分布全国各地，各种优秀的市场营销策划方案可以第一时间在全国得到复制推广，大大提升了各地万达影城的单兵作战能力。
第三轮互动-市场总结的共享与反馈：
经过一个月的市场执行，影城将执行的结果与市场计划进行对照，进行分析对比，撰写每个月的市场总结，并将市场总结发送至院线市场发行部，市场发行部将所有影城的市场工作经验教训进行分析梳理，结成案例集，从中找出更多的市场规律与营销思路，并针对影城市场存在的问题个案研究，必要时派员蹲点研究。
"泛营销"架构体系是不断完善和丰富的过程。
院线通过建立"票房"、"人次"、"影响力"三个指标来衡量市场营销活动，探讨影城市场营销的性价比，和精准有效性。
各地影城经过两年的时间，完成了从不会做方案，到学会做方案；从会做方案，到有效建立营销体系的质的飞跃。
三、三分之一靠"文化"--万达企业文化是万达电影发展之本
如果把标准比喻成为一个人的基因，管理制度比喻成是一个人的身体肌肉的话，那么文化，就是一个人的灵魂。
在标准制度规划化、经营管理科学化的同时，万达集团极其重视企业文化，为此投入大量精力，反过来，万达集团独特的企业文化，也为万达的高速稳定发展提供了有力的保证。
万达电影院线作为万达集团旗下的重要文化产业公司，在发展过程中，充分实践体现了万达集团的企业文化，同时也为万达集团企业文化做出了新的贡献！
1、万达电影与万达集团企业文化一脉相承
万达集团董事长王健林说：
不同的企业有不同的核心竞争力，不同阶段的企业有不同的核心竞争力，万达是有远大目标的企业，是一个追求卓越的企业！
万达的核心竞争力在于万达的企业文化！
企业竞争已从产品、价格、质量、品牌、发展到文化，从经营管理、制度管理发展到最高层次的文化管理。
"人生追求的最高境界是精神追求,企业经营的最高境界是经营文化。
"
万达每年会汇编一些内部书籍，包括员工手册、万达人道德修养、万达故事集、演讲集等，万达已形成了百万字的制度汇编。
在关于留住人才方面，王健林有过精辟的总结：
良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化，是万达吸引、凝聚人才的5个方面，企业文化作用更大。
万达的企业文化是丰富的，其体系是庞大的，很难用简短的文字表达出来，只能将万达的一些核心观点表达出来：
万达愿景：
国际万达?
百年企业；
万达使命：
共创财富?
公益社会；
万达精神：
勤学敬业?
志在必得；
核心价值观：
诚信创新自律和谐
万达的价值取向：
人的价值高于物的价值；企业的价值高于个人的价值；社会的价值高于企业的价值。
2、万达电影人的精神--勤学敬业?
志在必得
在万达企业文化的引领下，万达电影院线充分接纳吸收了万达集团的企业文化。
特别是对于万达的精神，电影院线用实际行动给予了最充分的展现。
2004年，万达开始涉足电影，除武汉和大连当地影院建设稍好外，天津、南宁、哈尔滨等均属于影院设施极落后的城市。
当万达大胆地在这些电影荒地里播种时，内业许多人在发笑：
不长毛的地方，能种出庄稼吗？
然而万达影城的开业创造了当地票房50%至100%以上的惊人增幅，并迅速带动当地电影市场的繁荣。
这正是志在必得的精神！
2004年3月，万达首家电影院天津电影城开业，当时没有引起当地电影公司的重视，几人月后才发现这多厅影院的规模效应原比他们想象的要乐观的多。
2004年天津电影城年票房1315万元，超过了天津市其它影院票房的总和；2005年年票房2286万元；2006年年票房2838万元，占当地市场80%以上。
2004年6月开业的南宁影城当年的票房也成为原整个南宁市所有电影院票房的总和；2005年，哈尔滨电影市场原不足800万票房，哈尔滨电影城开业之后，一家影城就做到了1700万票房。
2006年4月，万达一个月内连开长春、青岛、南昌三家影城，开创了中国电影终端建设新纪录之后，同年8月，万达在年均票房只有几百万、市区人口只有几十万的银川，投资千万建设五星级高端电影院--银川电影城，再次让业内人士不得其解。
而如果能够充分感受到万达集团企业文化的话，就能够明白，万达电影能有这样的发展，是理所当然的事情。
3、万达电影的用人文化--企业、家庭、军队、学校
万达电影经营管理的八大辨证关系指出，"组建一支优秀的经营团队比建设一个优秀的影院更重要"。
万达重视企业文化的培训，更重视人才的培养。
人才机制，是万达企业文化非常重要的一部分。
对于万达集团来说，用人机制非常完善规范，每个万达人心目中都非常明确，万达是企业，万达是家庭，万达是军队，万达是学校。
万达每年会汇编一些内部书籍，包括员工手册、万达人道德修养、万达故事集、演讲集等，万达已形成了百万字的制度汇编。
在关于留住人才方面，王健林有过这样精辟的总结：
良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化，是万达吸引、凝聚人才的5个方面。
万达全国范围内广招人才，重在人员素质，强调员工的学习和创新能力，定期的开展企业文化和各类专业的系统培训。
4、万达电影人的责任与
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