相信锡恩相信业务管理制度的力量.docx

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相信锡恩相信业务管理制度的力量

序　

相信锡恩，相信业务管理制度的力量

锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥博士

如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。

我在一家民营企业推行锡恩4R业务管理系统的时候，对所有员工讲：

只要耐心地坚持实施，你们会发现制度的力量远远超过人的力量。

目前中小企业面临的最主要矛盾是什么？

是老板作为企业核心竞争力与企业做大之间的矛盾，几乎所有中小企业成功的背后，一定都有一个具有过人之处的老板；而几乎所有中小企业做大的困境，也在于老板本身。

这种成了萧何败也萧何的矛盾，构成了中小企业的一个特殊的像：

生机勃勃但管理混乱。

其实这也很正常，当企业主要的问题是生存和发展的时候，企业家的独特才能就成为企业最主要的核心竞争力。

现在有很多人在谈企业核心力，但大多数人都没有弄清核心竞争力是什么，在国际上这个词的意思非常清楚，就是企业内部人的能力，所以，当核心竞争力只与企业家的能力有关，而与企业大多数的人—包括管理人员和员工的能力无关的时候，你怎么做大？

所以，经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在，没问题，但我没有三头六呀，我顾不过来怎么办？

怎么办？

人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。

我和电脑公司的总裁在接受《中国经营报》记者采访时，就有过不同的意见，他认为中国企业家可以去学韦尔奇的“思维”，在我看来，如果不懂得（通用电气）的伟大在于其独特的制度和管理系统，那就不太可能真正懂得韦尔奇思想。

我建议你在推行我们锡恩4R业务管理系统的时候，去对照读一读韦尔奇的书。

我们锡恩4R业务管理系统，就是我总结，摩托罗拉，海尔，联想这批优秀企业的业务管理系统的基础上，针对中国企业量身定做的。

我们在华北铝业，这是国家经贸委512家重点企业，推行这套系统的时候，就深切地感受到好的制度，即使在国有企业中，也一样能够焕发出巨大的力量。

也正因为如此，我们才把这一套价值几十万的咨询方案，奉献给中小企业。

我对中国的中小企业抱有一种衷心的希望，我觉得他们才是中国经济的希望，但是他们必须过管理这道坎。

由此可以知道，有多少中小企业处于需要咨询产品的饥渴中，但我也从咨询实践中感受到，目前的中小企业，真正需要的还不是一整套多么完美、系统的解决方案，而是需要很基本的规范化制度和运行方案。

如果企业拥有一个基本的制度和运行模板，中小企业老板就可以根据自己经营企业的经验，对这套模板加以改造，建立起基本的管理体系。

而在这一点是，咨询公司不是不能做，而是这样做对双方都是高成本行为。

一般地，一套像4R这样包括年度预算/计划，岗位责任和业绩合同，包括业绩跟踪质询，包括业绩考核方案等等的业务管理运行系统，请有一些水准的咨询公司，成交价在30-60万之间，中小企业要拿出这么一笔钱不容易。

而如果低于这个价格，水准恐怕要大打折扣。

由此我们决定将这一套精心设计，为中小企业量身定做，而且在实践中效果很好的4R业务管理系统低价向社会推出，我们觉得基本的管理体系建立，必须要企业自己完成，自己亲自的探索会帮助他们真正懂得制度的力量，从另一个方面讲，这样因地制宜建立的营销管理体系，也可能比咨询公司为你做的更实用，更有效，成本更低。

我希望有抱负想把企业做大的企业，千万不要把目前同水平的企业当成你们真正的对手，你们真正的对手是你们自己，你们需要每天问自己一句话：

我们真正做到了1+1>2吗？

千里之行始于足下。

从今天导入锡恩的《4R业务管理系统》开始，你们就已经开始了1+1>2这样一个成为巨人的历程，请相信，锡恩公司和我本人与你一起同行，我们唯一想做的就是在你一路成长过程中，成为提醒你注意健康的保健医生，并且经常提醒你，企业管理就是让企业有一个好“身体”，只有企业有一个好的“身体”，赚到的钱才有意义。

中小企业：

什么时候真正需要请咨询公司？

――访著名管理专家姜汝祥博士

《中国经营报》记者：

我们注意到，最近你的重点似乎从一些大公司转到了中小企业，你提出中小企业才是中国经济发展的主流，为什么？

姜汝祥：

事实上，在近一年来的咨询中，我觉得中小企业在中国更有代表性，因为一个国家只有中小企业健康发展，才会有真正的大企业。

中国目前的许多大企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历从竞争中长大的历程。

所以，在加入后，我认为中国的中小企业既获得了一个很好的成长环境，同时又面临着残酷的竞争格局，中小企业能否真正“长大”，我认为这才是中国经营发展的主流，我不看好许多目前所谓的优秀企业，那怕是联想，海尔这样的知名企业。

我关注的是如果这些知名企业衰落后，能否接上来一批有“核心竞争力”的中小企业。

最近我又到长江三角洲和珠江三角洲去看了一批中小企业，我的结论是八个字：

充满生机，管理混乱。

《中国经营报》记者：

我们了解到你一直在致力于将这类优秀企业的管理经验推广到国内企业，但中西方毕竟不同，你觉得中国公司能够学习的业务管理系统吗？

姜汝祥：

从在摩托罗拉担任市场战略经理开始，我就把自己的事业目标定位于探讨企业持续发展之谜。

离开摩托罗拉到美国哥伦比亚大学商学院，自然是我最主要的学习目标之一。

我与几位教授对的业务管理系统做过很深入的研究，也与的高层经理讨论过这一套系统的运行过程。

我的结论是，的业务管理系统是西方公司管理实践中最优秀的系统之一，你即使是将它归于科学文明，或者先进生产力的范畴之内我认为也一点都不为过。

　　我觉得，中国大部分企业现在都已经过了“观念关”，过分地在形而上学的“观念”上讨论可能没什么大的意思，中国企业目前真正需要是“操作方法或套路”。

在加入后，企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业，而不是凭运气或凭个人英雄气慨经营的短命企业。

在这一点上，无疑是一个榜样，只是系统对国内企业而言的确要求太高了，如果不作中国化的简化或改造，我想，没人能学得了，就像它的多元化学不了一样。

《中国经营报》记者：

我们了解到你领导的锡恩管理顾问公司，在这方面做了很多努力，已经在国内几家企业导入了这套系统，你们的系统与的系统有什么相同点和不同点？

姜汝祥：

我们花了近两年时间完成了一个企业业务管理系统，我们称之为锡恩4R业务管理系统。

我们主要是将国内企业面临的问题列出来，针对这些问题开发锡恩的4R管理系统。

比如，也好，摩托罗拉也好，业务管理系统都是没有岗位责任这一部分。

很简单，在，在摩托罗拉，每个人的岗位职责是明确的，组织机构也是明确的。

但在国内，这却是需要解决的问题，组织机构和岗位职责都需要根据规范化管理的要求从新明确界定，所以我们加入了职责系统。

我认为国内中小企业在业务管理方面，存在“四个缺乏四个依靠”：

第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

《中国经营报》记者：

为什么你们要以如此低的价格推出这么一个很有市场前景的产品呢？

你们的目的是什么？

去年中旬，我和几位归国的一起创办了锡恩咨询公司，专门为企业提供企业管理正规化方面的咨询。

除了为华北铝业（名列国家512家重点企业）这样的大公司服务，也为江苏多棱机床有限公司，辽宁白科公司（从事钢铁贸易）等中小企业提供过管理咨询。

在中小企业推行的时候，我感到难度较大。

开始我也有些奇怪，因为我的这些中小企业客户，大部分是民营企业，应当说总经理很支持，但为什么难度反而大呢？

在对项目进行总结和分析的时候，我们发现大量的时间花在培训和基本管理制度的建立上，比如基本的营销管理体系，基本的人力资源制度，基本的财务管理框架等等基础问题上，而真正这些基础打好了，那么接下来的管理平台或体系就很容易建起来，也容易有效果。

因此，我们将为这些企业做的咨询方案作了简化，提出了一个简单易行的“中国中小企业锡恩4R运营管理系统”，我们觉得，企业重要的是找到一些基本的管理模板，完成基本体系的建立。

我们推出的这一套系统的目的，就是建立一套这种企业可以自行建立，或者在咨询公司指导下就可以建立的运营管理系统，帮助中小企业建立起正规化的管理套路。

原载《中国经营报》

：

为什么伟大的业务管理系统反而被中国企业家忽视？

锡恩管理顾问公司总经理　姜汝祥

韦尔奇和热正在消逝，对于这一“流行”有不同的看法，比如ＴＣＬ电脑总裁杨伟强给记者举例，“我们上学时学习了微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获得的思维方法。

这是我们读ＧＥ的目的（见《中国经营报》4月8日）。

”

这种学就是学思维的看法，在国内企业家中十分普遍，你可以在国内著名或不著名的一批企业家的言谈中找到类似的例子。

但如果你认真地分析一下其中的逻辑，会发现这是一种典型的“似是而非”的论点。

不错，学习微积分，尽管以后很少真正用到微积分本身，但是从中获得的思维方法的确受益无穷。

我在北大拿到的是经济社会学博士，现在从事的是企业管理咨询，可大学四年的工科（机械工程）学习对我至今乃有很大帮助。

但问题的关键是，你当年学的是微积分的具体内容，而且要真正地做题考试，而不是在听微积分思想，否则那就是“科学方法论或自然辩证法”，而不是真正从微积分本身获得的思维。

从类似于“自然辩证法”那样的认识论去读，与类似于“微积分”那样的操作论去读，我觉得是在两个完全不同的层面上。

这也是我觉得国内或韦尔奇热存在着某种“浮躁”的原因，因为大家都乐于去关心“思维”，而对真正成功的管理操作或制度构造层面，表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。

这一点如果你有怀疑的话，你不妨听听曾经做过中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。

之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统――业务管理系统（），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想

一，业务管理系统：

如何有效地将战略落实为行动

众所周知，是以所谓的四大战略：

全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？

光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：

第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

第一季度：

全球运营经理大会（）：

新举措和新战略的实施启动

一月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理（）会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划，二月份，公司上下全力实施新战略，

三月份，公司召开执行官会议（35位业务部门和公司高层），这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。

二季度　C阶段：

检查实施进度和效果

四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次不具名的“调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅。

五月份开始，开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：

（一）业绩，

（二）对人才使用是否做到人尽其才？

员工对目标承诺的程度如何？

（三）对所有员工进行表现打分（20％优秀/70%一般/10%淘汰），并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。

六月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和影响

第三季度：

S1战略规划阶段：

提出新举措

S1会议在也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作出分析。

S1会议阶段从七月份开始，八月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。

九月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：

第一，提出优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响。

第四季度：

S2运营计划阶段：

落实新举措

S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划，这一阶段从十月份开始，将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：

（1）下一年度运营计划的重点，

（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：

我们在上一年的经验中得到哪些启示？

十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。

十二月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。

业务主题

前两个月的业务经理执行系统

最后一个月的会议质询系统

第一季度

全球运营经理大会（）:

新举措和新战略的实施启动

启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略

检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够

第二季度

C阶段：

检查实施进度和效果

对业务经理的人力资源考核

总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响

第三季度

S1战略规划阶段：

提出新举措

通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。

提出优秀表现的标准，学习其它公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响

第四季度

S2运营计划阶段：

落实新举措

提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。

为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点

以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统

二，业务管理系统为什么能创造优异业绩

如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。

在2000年的年报中，业务管理系统被称为公司业务运行软件（），可见，更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将的，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

到2001年，的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。

通过这样一个运营管理系统，能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，自豪地在自己的年报中说：

因为拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

事实上，能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟大的地方，在于其内在的四大机理：

第一：

“用脑子打仗”。

真正优秀的企业，一定能够使它的员工1＋1>2，的业务管理系统，从每年的七月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，据的经理向我介绍，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。

由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（）”，因为有了这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为的利润。

第二：

“层次分明，各就各位，收放自如”。

在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。

在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：

一，分配财务资源，二，分配人力资源，三，总结推广优秀经验。

在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“会议”，通过C会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。

第三，“制度化，法治化管理平台”。

在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成。

第二个方面是对人不对事的C阶段考核。

在的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从一月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。

第四，科学严明的奖罚措施。

在，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工，中坚员工，淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。

（原载《中国经营报》2002年7月22日）