员工绩效考核表模板.docx

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员工绩效考核表模板

员工绩效考核表模板

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

下面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用!

员工绩效考核表（KPI考核用）

被考核人个人编号填表日期

岗入司日期所在部门位

考核区间年月至月年

考核标准以及分数

杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差

分）（0

考核得分

考核项目直接领导分管领导权备自我考核注考核重考核

1、品德修养、1礼貌礼仪、个人0%仪容仪表

合作2、有团队1个人素质意识，能以集体

0%利益为重

力和通能、沟38%亲和力

4、学习、总结1

能力0%

现问、主动发51题、解决问题的0%态度和能力

1、责任心60%

7、灵活性9%

以及、创造性89%潜力

织能好组9、良

力和协调管理8%

能力

、遵守法律法10

规以及公司规8%

章制度

、职业操守118%

—10合计0.00.00.0

—0%

1、出勤状况15%

2、对待工作责1

任心7%

作热3、对待工1

情度7%

完成、能4主动1

工作任务9%

工作态度

更好5、能寻求1的方法来完成0%工作

动地6极主、积

配合其他岗位

的工作，与同事1

及协作部门保2%

持良好的协作

关系

7、遵守工作规1范0%—10合计0.00.00.0—0%1、专业业务知3识0%2、相关专业知1识5%13、外语知识5%

4、计算机应用2专业知识

知识0%种专5、参加各业知识培训，不2断学习专业知0%识和技能—10合计0.00.00.0—0%1、能保质保量2完成工作任务0%2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程1中能主动调动5%各方资源以达成目标地表准确3、能达出自己的看工作能力

法，在工作中善1

于沟通并保持5%

良好的人际关

系

的工承担、对4

作熟练掌握，有1

成功完成的经8%

验

真、作认、工51

细致，考虑问题2%

深入

认识、对6问题1

全面，有系统性0%

工作承担7、在1

上有发展潜力0%

—10合计0.00.00.0

—0%

工作业绩（以岗

位职责为标准）

——

合计

——

总计0.00.00.00.0

直接领导评价

您最欣赏被考核人哪些方面？

您认为被考核人哪些方面需要改

进？

评语

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。

“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。

目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。

只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。

各层级人员的目标指标是层层分解而得的。

绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标）（销售收入销售额次品率、产品成本、生产员工产值、（生产成本

）生产成本降低率

）原材料成本、设备成本、进货成本采购成本（

）（运营成本节约率管理成本

）费销比营销成本（

）人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比（人员工资成本

）节税率、税销比税务成本（

）（商业模式的量化、标准化、有形化商业模式建设

）生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订生产系统建设（

）组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估（组织系统建设

）（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订业务系统建设

）财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订（财务体系建设

）运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订流程体系建设（

绩效考核方法

BSC、常见绩效考核方法包括是企业绩效管理中的一个环节，绩效考核，KPIEMBA、CEO12篇及MBA等均将绩度考核等，主流商业管理课程如及360

效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

一、相对评价法

（1）序列比较法

（2）相对比较法

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为

几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据

被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征

的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立

的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角

度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法全视角考核法

（1）．

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。

通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里

的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，

绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。

因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足

点出发。

同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。

绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法考核指标的原SMART则明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核（Specific）------S：

;者与被考核者能够准确的理解目标（Measurable）------：

M可量化的。

一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。

目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具一定是要数字化的。

备可量化性，将导致标准的模糊，没有数字化的指标，

;是不能随意考核的，一考核就容易出现误差（Attainable）-----A：

可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努销售收入既不过高也不偏低。

比如对销售经理的考核，力能够实现的，2000

1.5万，要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。

指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的

情况来设定的;（Relevant）------R：

实际性的、现实性的，而不是假设性的。

现实

;性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的（Timebound）-----T：

有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要万的销售额，在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

如要求2000

万的销售额，2000必须规定在多长时间内完成单单这么要求是没有意义的，这样才有意义。