浅析酒店人员流动问题及对策.docx
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浅析酒店人员流动问题及对策
引言
酒店业是劳动密集型行业,它提供的是以服务为核心的产品服务组合,而员工是服务的提供者。
员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。
所以,员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。
优秀员工的流动会对酒店造成极大的负面影响,他们是酒店要留住的对象。
留住优秀员工并不是刻意去试图留住某一位优秀员工,而是通过建立酒店与优秀员工间相互忠诚关系,去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境,让优秀员工工作顺心、事业发展、安居乐业。
同时,酒店也达到了预定的企业目标,实现优秀员工与酒店双赢的局面。
1.理论基础
1.1推拉理论的简述
1959年D·J·Bogue发表人口“推拉理论”（push-pulltheory），他将迁移的结果视为原住地推力及流入地的拉力相互作用后的结果[1]。
“推拉理论”（pushandpulltheory）是研究流动人口和移民的重要理论之一，它认为，在市场经济和人口自由流动的情况下，人口迁移和移民搬迁的原因是人们可以通过搬迁改善生活条件。
于是，在流入地中那些使移民生活条件改善的因素就成为拉力，而流出地中那些不利的社会经济条件就成为推力。
人口迁移就是在这两种力量的共同作用下完成的。
1.2世纪百盛大酒店员工流动的理论基础
酒店员工流动的本质原因在于“推——拉”理论的作用。
在员工的迁出地，即原酒店，存在着一种起主导作用的“推力”，把员工推出其所在的酒店。
产生推力的因素有原酒店的内部机制，酒店的文化，较低的经济收入水平等。
但是，在迁出地存在“推”人口转移的因素的同时，也存在“拉”员工的若干因素，如熟悉的工作环境、人际关系网络，居住地点与工作场所的距离，交通等。
只不过比较起来，迁出地的“推”的力量比“拉”的力量大，占有主导地位。
同样，在转入地，即新的工作地点，工作单位，存在着一种起主导作用的“拉”力把外部员工吸引过来。
产生“拉”力的主要因素是:
较多的就业机会、较高的工资收入、较好的生活水平、较好的接受培训的机会、较完善的文化设施和交通条件、较好的气候环境等。
与此同时，转入地也存在一些不利于员工转入的“推”的因素，如转移可能带来的家庭分离、陌生的生产生活环境、激烈的竞争、生态环境质量下降等。
综合起来，转入地的“拉”力比“推”力更大，占有主导地位，故而，酒店的员工放弃了现在的工作岗位，流向了新的工作岗位。
2.世纪百盛大酒店现状
2.1世纪百盛大酒店简介
世纪百盛大酒店是由新疆世纪百盛投资（集团）有限公司斥资3亿元，于2004年兴建的一座集餐饮、客房、康体娱乐、名品广场、写字间为一体的多功能私家会所式四星级标准酒店。
位于新华南路繁华的金融商业区，这里商贾云集，交通便利，距乌鲁木齐市国际机场25公里，距火车站仅5公里，距长途汽车站仅3公里。
酒店主体26层，总占地面积8000平方米，建筑面积3.8万平方米。
极具时尚魅力的天上人间盛红坊慢摇吧、酒吧及拥有60个停车位的大型地下停车场位于负一层。
一层大堂及名都国际精品广场汇聚国内外十余种畅销品牌。
酒店二层至四层为盛红坊美食，拥有65间豪华包厢；二层盛红坊美食，咖啡，中晚茶拥有可容纳350人同时用餐的宴会厅；三层拥有24间风格迥异的盛红坊美食包厢；四层为盛红坊美食VIP包厢，欧式的装修风格，34间豪华典雅的包厢，VIP式服务，彰显宾客与众不同的贵宾身份。
秉承“食尚、食惠”的经营宗旨，酒店精心准备了经典的粤菜、温州菜和新疆菜，宴请宾客，举办喜庆宴席，尽享至尊服务。
五层天上人间私家会所盛红坊娱乐占地面积2000平方米，拥有各式豪华KTV包厢30间，高清晰数码投影和等离子电视、CTM音响，丹麦专业隔音墙等。
六层为多功能厅及美容美发和商务中心。
七层至十二层拥有百余间中式客房，床头红底金字的唐诗宋词，风格典雅。
其中七层为VIP接待大厅、行政酒廊，为宾客提供一个商旅会晤、友人相聚的绝佳场所。
个性化房间、商务豪华间、商务豪华套、欧式套、总统套、无烟楼层及快速办理入店的行政楼层，众多选择定会满足宾客的不同需求。
为方便商务宾客商务办公，所有客房均提供宽带上网、国内外长途直拨电话。
同时，酒店还提供快速预定机票、预定全国各地旅游及同星级酒店房间、24小时送餐服务、私人保险箱、迷你吧等管家式服务，让宾客感受到家的舒适与温馨。
十三层至二十三层为高级公寓，二十四层为健身房、会议室及酒店行政办公室。
世纪百盛大酒店是典型的商务型酒店，他的客户群体主要为从事商贸活动的宾客。
宾客主要是以商务旅行为主，住宿时间相对较长。
商务型酒店不仅要求设施富丽堂皇，尤其是商务设施先进完备，而且注重服务水平，服务质量。
这样会显示出入住宾客的经济实力及社会层次的卓越，使其容易在商务活动过程中给商务对象留下较好的印象，也会从侧面增加其诚信度[2]。
2.2世纪百盛大酒店人员现状
2.2.1世纪百盛大酒店人员分布
目前酒店拥有员工593人，具体情况如下表所示：
表一：
岗位
餐饮部
盛红坊
销售部
客房部
服务员
后厨
传酒生
资客
吧员
DJ
10
服务员
PA
人数（人）
154
90
20
15
19
80
45
30
薪酬（元）
600
2000
700
800
800
800
800+2%销售额
600
700
岗位
保安部
财务部
前厅
总办
人力资源部
管事部
内保
外保
客房
餐饮
17
5
3
宿舍
员工餐
布草房
人数（人）
20
30
11
25
3
14
2
薪酬（元）
1000
1000
1200
1200
800
800
1200
500
800
500
根据表一可以看出，目前酒店员工的岗位设置及分布十分合理，没有出现岗位设置过多，人员数量过剩的情况。
并且一线员工的薪酬水平在800元左右，在整体劳动力薪酬水平处于相对较低的档次，但是由于这类员工的工作技术含量不是很高，故而，在整个行业中，对这个薪酬的定位，一直处于较稳定的低水平状态。
2.2.2世纪百盛大酒店人员结构
表二：
分类
人数（人）
所占比例（%）
年龄结构
38-48岁
25
4.22
28-38岁
126
21.24
18-28岁
442
74.54
学历结构
本科以上（含本科）
98
16.53
专科以上（含专科）
102
17.2
专科以下
393
66.27
根据表二可以看出，目前酒店工作人员以18—28岁这个年龄段为主，。
这个年龄阶段的员工主要是餐饮部和客房部的服务员，及盛红坊，销售部的员工。
他们的文化层次相对较低，以专科以下为主。
2.3世纪百盛大酒店人员流动现状
2.3.1世纪百盛大酒店人员流动概况
在市场经济条件下，酒店业的竞争越来越激烈，主要体现在人、财、物三方面的竞争，而酒店业作为服务性行业，每天要跟客人打交道，要为人提供服务，因此“人”的竞争显得尤为重要。
所以，酒店人力资源管理的关键就是要留住优秀的人才，有效利用优秀人才。
目前，酒店内人员流动包括内部流动和外部流动。
流动方向如下图所示：
酒店员工流动示意图
酒店人力资源部对今年上半年的人员流动数据统计结果如下：
2007年1月——2007年6月人员流动明细表单位（人次）
部门
内部流动
外部流动
流动率（%）
升职
平调
降职
流入
流出
——
管理人员
1
0
0
3
2
10
餐饮部
1
1
0
31
31
26.23
盛红坊
0
1
0
21
25
35.07
销售部
0
0
0
5
3
20
客房部
1
3
0
10
7
28
保安部
0
0
0
8
5
26
管事部
0
0
0
0
0
0
人力资源部
0
0
0
0
0
0
财务部
0
0
0
1
0
2.7
前厅
0
0
0
1
2
17.65
合计
3
5
0
80
75
27.49
根据全国餐饮业行业内调查资料显示，流动率=期间内流动人数/期初人数＊100%。
当餐饮企业人员流动率在10%--20%时，为正常的，有益的流动。
当人员流动率在20%--35%之间，属于警戒阶段，管理人员应当引起重视，采取相应的控制措施。
大于35%以上，就属于恶性流动阶段。
此时，企业就会面临许多致命的问题，甚至容易导致企业的破产[3]。
从上表可以看出，酒店上半年总的人员流动率已达到27.49%，并且餐饮部，盛红坊，客房部，保安部都以处于人员流动的警戒阶段。
其中，盛红坊的人员流动率最高，超过了30%。
2.3.2世纪百盛大酒店人员流动特征
2.3.2.1年龄特征
根据我对本酒店已动人员的数据分析得出，流动的管理人员，年龄主要偏向于38岁—48岁这个阶段，而一线员工，其主要是在18岁——28岁这个阶段。
如图所示：
处于18岁到28岁的员工更多重视工作的兴趣和新颖以及工作经验的积累;28岁到38岁的员工流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性;至于38岁到48的员工流动的原因多为开拓第二事业的博弈性。
2.3.2.2户籍特征
所流动的员工其户籍所在地大都不是乌鲁木齐市，包括浙江，陕西，甘肃，山东，福建，四川和新疆其他地方。
由于许多一线人员不是本地的户籍，故而在春节期间他们常常会不顾任何阻拦，回家过年。
或者是由于他们的暂住证时间到期，若没有即时办理，他们也不得不离开酒店，回到户籍源地。
3世纪百盛大酒店人员流动分析
3.1人员流动为世纪百盛大酒店带来的益处
当酒店的人员流动率处于10%--20%这个阶段时，会给酒店的经营发展带来一些好处。
3.1.1适度的人员流动会优化酒店内部人力资源，优胜劣汰。
这样才能给酒店内部不同岗位有合适的人员来匹配。
3.1.2适度的人员流动会增强在职员工的工作积极性和提高工作效率。
酒店有人员流动，会给在职的员工产生一定的无形压力，从而增强其工作主动性和积极性。
3.1.3注入新的血液。
有经验的新员工的介入会给酒店注入新鲜血液，带来新知识，新理念，新的工作方法。
从而提高酒店工作效率，以便更大限度的挖掘酒店人员的工作潜力，提高酒店运营效率。
3.1.4内部流动减少了招聘费用，培训费用。
由于内部流动的人才来源于组织内部，他们对组织，特别是组织文化比较熟悉，已经具备了一定的工作能力和经验，对空缺职位的职责，要求等也较了解，因此可以在很大程度上减少费用。
3.2人员流动对世纪百盛大酒店造成的负面影响
对于酒店内部许多的优秀员工，他们一旦流出酒店，会给酒店带来很多损失。
3.2.1成本损失
酒店从招聘到培训员工所付出的人力资本将随着员工的跳槽流出本酒店，注入到其它酒店中。
在原来员工流失后，需要重新找合适的人选来接替暂时空缺的职位。
这时，酒店又要为招聘新员工而付出新的成本。
3.2.2服务质量下降
酒店作为服务性企业，其提供的产品主要是软性的服务，酒店的服务需要通过人这个特殊的载体才能顺利地提供给客人，所以，酒店的服务质量尤为重要。
但是，频繁的人员流动对此方面却有着无法避免的负面影响[4]。
首先，在员工已决定离开而还未离开本酒店的这段时间，他们的工作态度不会像过去那样认真负责
其次，在新的接替者还未上岗之前，其它的员工不得不去帮助完成辞职者的工作。
而由于每个人的劳动能力是有限的，超过了劳动负荷，酒店给其再多的激励措施，也是会影响到整体的服务质量的。
再次，新的接替者，由于所掌握的技术水平，工作技巧还不够成熟，或者，很长一段时间内比不上优秀流出者的服务质量。
这些都对酒店的服务水准不利。
3.2.3客源流失与商业机密的泄露
酒店员工的流失，尤其是中高层员工的流失会给酒店带来较为严重的后果。
在工作期间，他们利用酒店的工作环境与客户渠道建立了广泛的商业关系，形成了一定的客户关系网。
还包括一些优秀的一线员工，许多客人喜欢他们的服务，认他们的服务。
这些员工一旦离职就会带走大批的客户，严重影响酒店的效益。
而他们流入到其它酒店，难免也同时将本酒店的服务特色，特色菜式，管理经验带了过去，加大了本酒店的竞争压力。
3.2.4冗员导致消极状态
同时，对于企业中一些能力较差，素质较低的员工，他们频繁的流动也会使团队内部产生不稳定的因素。
例如，使其它员工思想上产生波动，人心涣散。
并且，新老员工需要较长一段时间相互熟悉，相互了解，团队凝聚力会降低，不利于服务工作正常进行。
4.世纪百盛大酒店人员流动的原因分析
4.1宏观原因分析
4.1.1地理位置优越
世纪百盛大酒店地处乌鲁木齐市，乌鲁木齐市的经济发展迅速，吸引了许多中西部经济欠发达地区，及乡镇企业的劳动力。
改革开发以来特别是80年代中期以来，城乡收入差距和地区之间的发展水平都不断增大，乡镇企业的发展一再受挫，经济欠发达地区的农民陷于极端贫困的状态。
这种情形为农民提供了很大的推动力，通过流动寻找脱贫之路。
目前，酒店的许多一线员工都来自农村的剩余劳动力。
根据“五普”数据显示，城市中农村转移劳动力就业主要集中于制造业、建筑业、批发零售贸易及餐饮业、社会服务业等四个行业，其所占比例高达82.4%。
上述四个行业之所以能够成为吸纳农村劳动力最主要的部门，它们都属于劳动力密集型行业，并且对于劳动力的专业技能和素质要求不高，有助于他们流动。
4.1.2工资水平偏低
由于酒店所招聘进去的员工，大多数是来自农村的剩余劳动力。
对于这样的一个劳动力群体来讲，决定员工是否能够在酒店中长期工作下去的一个很重要的因素就是工资水平。
而由于他们所从事的是低技能水平的劳动，给酒店所创造的价值导致酒店不可能给付他们很高的薪酬。
部分员工为了追求更高的收入，个人短期利益，进行频繁跳槽。
4.1.3行业竞争加剧
乌鲁木齐市大量新酒店不断涌现，对于酒店人才的需求量大，尤其是对于有从业经验的人才需求量更大。
对于相同或相似类型的酒店，他们为了开展自己的事业，会创造许多“拉”劳动力向他们靠拢的条件。
虽然许多“拉”的因素，条件是表面的，暂时的，比如，他们表面会给员工相对较高的薪酬，但隐藏起来的是更大的工作负荷。
世纪百盛大酒店在本市是一家品牌声誉较好的酒店，酒店的员工的素质也是同行业有口皆碑的，因此酒店的员工也成了众多新兴的酒店挖角的对象。
4.1.4行业劳动强度大
世纪百盛大酒店位于新华南路繁华的金融商业区，这里商贾云集，交通便利，距乌鲁木齐市国际机场25公里，距火车站仅5公里，距长途汽车站仅3公里。
并且酒店各方面的服务都已紧贴商旅服务这一要点，所以吸引了不少商旅宾客的下塌。
因此，员工的工作量很大。
酒店是服务性行业，员工每天都在重复做着同样的工作，年复一年，日复一日，由于工作单调，机械化，员工容易对长期的繁重服务工作产生厌倦。
特别是旅游旺季，工作量增大，员工可自由支配的时间少。
比如说过年前后，几乎每天晚上都订有年夜饭，工作量大而且持续时间长，员工从早上十点至晚上十点半一直呆在饭店。
长期从事这样的工作，员工就会对工作产生逆反心理，最终导致员工流失。
4.2微观原因分析
4.2.1相互忠诚关系欠缺
优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。
一方面,员工并不忠诚于某一酒店,而是忠诚于其他方面的利益,常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。
另一方面,酒店也不忠诚于员工,没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境,而且经常对员工“落井下石”。
例如,经营困难时想的不是怎样同舟共济,共度难关,而是首先就考虑“一刀切”的裁员,使员工普遍无法建立对酒店的信任,其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益,在酒店间高速流动。
这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚,导致较高的员工流动率。
4.2.2招聘制度存在缺陷
在重要岗位员工招聘时过于看重员工的某些素质，比如员工的外语水平，而这些素质又是市场看好的素质，具有这种素质的人自然就会对用人单位过于挑剔，而酒店的薪酬待遇又不具有优势，无法留住这样的人才，造成这类员工的流失。
4.2.3员工想靠“跳槽”来提升自身价值
优秀员工或管理人员由于年龄、学历、经历等多种原因,自己估计在本酒店无发展的空间,提拔晋升机会少,前景暗淡之后,得知有新开业的酒店招聘新员工,就会积极涌向新酒店,想通过跳槽来实现走向“白领”的梦想。
所以他们选择不断跳槽来为自己不断开辟新的发展空间,从而使自己赢得更多的机遇希望自己能在新的酒店实现自己的理想。
而新酒店则欢迎有经验的员工,可以省却酒店的培训的物力和精力[5]。
4.2.4员工心理多样化
员工有从众心理、求近心理、求奇心理、求新心理、求异心理、求变心理、慈善心理等几十种。
同时也有一种围城现象,这山望着那山高,员工总认为家花不如野花香,外面的世界很精彩。
年轻员工更是如此。
5.对世纪百盛大酒店关于人员流动问题提出的可行性建议
5.1适应宏观环境，调整世纪百盛大酒店相关制度
人力资源是酒店最大的可利用资源，通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，要尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现。
同时，酒店的管理者也要有“双赢”意识，树立现代人力资源观念。
在企业众多资源中，人作为—种资源的重要性越来越突出。
面对知识经济和入世的挑战，企业要在激烈的竞争中生存和发展并始终充满生机和活力，就必须以人为本、重视对人的投资和管理。
5.1.1建立人才培养机制
许多酒店的一线员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。
于是就会产生其他酒店的世界可能更精彩，从而萌生去意。
如果酒店能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，酒店会给他们提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。
5.1.2确立以人为本的管理思想
所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。
它要求饭店把员工看作是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。
员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。
酒店在对员工的感情投入上，在酒店创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。
5.1.3定期轮换岗位
酒店的工作是一项服务性工作，工作量大、难度低、没有挑战性。
员工如果长期机械地重复相同的工作，就会产生厌倦心理，失去工作激情，导致服务质量降低。
酒店可适当地轮换一下员工的岗位，或者是部门有时在工作量不均衡的时候，临时安排支援任务。
这样一方面让员工不仅能熟悉自己的本职工作，同时也了解并掌握了其他岗位的服务程序，服务技能，为自己今后晋升打基础。
5.2针对微观环境，改善“推、拉”力作用
酒店自身在进行人力资源管理的时候，要发展，稳固酒店自身所具备的“拉力”的作用，减少“推力”的作用。
尽量在不违背酒店利益的前提下，挖掘出一些新的“拉力”。
要始终将“拉力”的建设作为酒店人力资源管理的核心。
企业与员工是一种契约关系，双方是互利的共同体。
企业为员工创造和搭建发挥才能的舞台，同时员工需要为实现企业的目标而努力，在实现企业目标的基础上获取应得的报酬，实现自身的价值。
只有二者目标一致、行动一致，才能取得两者之间的平衡，实现企业的长续发展。
5.2.1建立相互忠诚关系,增加酒店“拉力”
（1）在目前这种形势下,无论酒店还是优秀员工都应努力地去建立与巩固相互忠诚关系。
酒店方面不应该破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系,而应该走“减员加薪”的路子,减去那些冗员,同时切实采取措施,改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误,让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。
（2）不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。
优秀员工方面也应该加强自我期望的调整,降低期望值,看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力,认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性,安下心来,努力地在酒店经营管理中,发挥自己的聪明才智。
在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中,酒店方面的努力是主要的,不仅自己努力去做,而且要积极引导优秀员工达到这一目标。
“路遥知马力,日久见人心。
”酒店方面应抓住各个时机,努力建立与优秀员工的相互忠诚关系。
5.2.2明确用人标准，展示酒店“拉力”
酒店在招聘员工时，一定要结合酒店的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高或降低用人标准。
酒店要明确相应职责的岗位，给予岗位相应的待遇和级别。
人力成本是每个酒店必须考虑的问题，但员工在酒店工作，除了工资收入外，员工还看重的是工作环境、工作给自己带来的心理满足程度、这份工作可能给自己带来的发展空间、对自己能力提高是否有所帮助、社会对自己的认可程度。
5.2.3解除后顾之忧，减少不必要“推力”
人力资源部要及时的帮助外地员工核实他们的暂住日期，对于暂住时间快到期的员工提醒他们或代理他们去相关部门办理相关手续。
在节假日期间，对于因工作无法回家的员工，要尽可能从多方面满足他们的要求。
如，接他们的家人来酒店团聚，给他们相应的薪资激励等。
5.2.4建立预警机制，防患外在“拉力”
酒店的人力资源部门应设立员工流动预警机制，根据行业内的标准，设定员工流动的安全系数。
酒店的人力资源部门日常就要对酒店的人力资源状况进行动态分析和管理，努力将人员流动率控制在10%--20%这个范围内。
一旦发现员工流动率达到20%--35%这个阶段时，可能出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断，立即启动预警机制，通报酒店高层以采取应对之策。
对于人员流动已经高于35%的盛红坊，人力资源部要以酒店利益为基础，立即采取相应的措施。
5.2.5构建和谐环境，灵活运用“推——拉”理论
在许多酒店许多员工的离职原因往往是对酒店的用人机制和环境不满，自己有能力但是得不到晋升，庸者身据高位但无人能动，帮派主义、小团队主义盛行。
尤其对于家族酒店更甚。
如果这种恶习不除，将很难使有能力的员工安心工作，他们的流失也就只是时间问题。
所以酒店如何建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。
结束语
作为酒店最重要的资源——人力资源必须进行科学的管理和开发，其中酒店的人才资源又是是酒店生存的根本，是酒店在激烈的市场竞争中获得成功的关键，因此，在酒店人力资源管理中，关注员工流动问题、留住核心员工是酒店管理的重要核心。
本文通过对世纪百盛大酒店人力资源管理现状的分析，全面分析了酒店员工流动对企业经营的利弊以及原因，通过相关流动理论的借鉴，具体阐述了控制员工流动的方法。
致谢
感谢导师严格的教诲和细心的指导，他为我的论文指明了方向并提供了大量的文献参考资料，使我受益匪浅。
他的严谨的治学态度和诲人不倦的教育作风使我受到极大的影响。
在此向他表示我最诚挚的谢意。
感谢商学院管理科学系的全体老师，感谢他们在这四年的学习过程中辛勤为我们传道、授业、解惑并在工作、生活方面给予我的鼓励和帮助。
感谢在写作论文时提供给我关心和帮助的各位老师。
也感谢那些在这四年学习生涯中给过我支持与帮助的同学和朋友。
参考文献
[1]蔡昉白南生中国转轨时期劳动力流动[M]社会科学文献出版社2006.6
[2]张志军现代酒店服务与管理[M]北京大学音像出版社2007.3
[3]刘军我国酒店业人员流失现象分析及对策研究[J]商业现代化2007.7
[4]蒋术良我国酒店业人力资源流动现状及对策分析[J]人力
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