关于深入推进精细化管理的指导意见征求意见稿.docx

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关于深入推进精细化管理的指导意见征求意见稿

关于深入推进精细化管理的指导意见

（征求意见稿）

公司各单位，机关各部门：

为贯彻落实油品销售精细化管理推进会精神，持续有效做好精细管理这篇文章，加快转变发展方式，推动公司内涵发展，制定本指导意见：

一、指导思想

以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以确保和谐稳定为主旨，学习借鉴中油BP管理经验，持续完善以基础制度、预算、内控、HSE体系为核心的制度建设，加强财务、销售ERP、加管、油库、物流五大系统为支撑的信息化集合应用，加快推进规范化、标准化、精细化管理水平，形成制度规范完善、业务运行高效、系统控制精准、成本核算精细、考核评价科学的管理模式。

坚持业绩导向，树立一切工作围绕业绩进行的理念。

业绩是一切工作的出发点和落脚点，要层层分解目标任务，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。

员工要为企业创造业绩，没有业绩就没有岗位。

预算控制是实现业绩的主要手段，预算一旦确定就要无条件执行。

坚持顶层设计，树立一切工作规范运作的理念。

主要制度、规范、标准由总部和省公司统一制定，省公司和分公司严格执行，只有“规定动作”，没有“自选动作”。

每出台一项制度，都要组织配套培训，培训合格方可上岗。

通过严密的制度、严格的程序、严细的培训，确保执行到位。

坚持程序至上，树立一切工作按章办事的理念。

凡事有章可循，凡事有据可查，凡事按程序办。

制度不能违反，程序不能逾越，节奏必须加快。

程序强调简洁、简单、明确、全覆盖，所有程序都汇编成工作手册，便于员工理解、掌握和执行。

坚持注重执行，树立一切制度严格执行的理念。

“执行”是制度的“生命”，执行制度必须不折不扣，有令必行，有禁必止，维护制度的权威性。

程序第一、自我退后，违反程序“零容忍”。

强化监督职能，确保执行高效率、落实有回音。

坚持量化评价，树立一切工作有检查、有考核的理念。

多定量少定性，能定量不定性，将每项工作任务量化为可衡量的指标，作为分析评判的基础、考核评价的尺度，对管理进行事前引导、事中控制、事后评价。

坚持持续改进，树立一切工作在完善创新中提升的理念。

要针对运行中出现的新情况、新问题，持续完善制度、优化流程、改进方式，提高管理效能。

模仿也是创新，要学习借鉴先进经验和做法，在学习中改进，在改进中创新，不断提升营销质量、管理水平。

坚持效率优先，树立一切工作视效率为生命的理念。

积极实行扁平化的组织架构，明确每个部门分工与协作的节点，最大限度避免责权模糊或重叠。

强调“管理就是细节，细节体现效率”，追求资产和人员使用效率的最大化。

二、工作目标

（一）“十二五”工作目标

坚持“三步走”发展战略和“15456”奋斗目标不动摇。

“十二五”期间努力实现单站日销量13吨以上，市场份额45%，销售总量600万吨。

——基本形成组织机构扁平，集约化管理、专业化运作，制度完善、管理规范、运行高效、充满活力的管理体制；

——基本建成规模适度、功能完善、运行高效、竞争力强的营销网络体系和布局合理、保障有力、集约高效的现代物流体系；

——基本建成全员、全方位、全过程的成本、预算和内控管理体系，完善业绩导向、量化评价、结构合理、激励有效的考核分配机制；

——基本建成统一规范、运行受控、本质安全、绩效优异的HSE管理体系。

（二）2011年精细化管理目标

销售总量400万吨，市场份额36%；零售量280万吨以上，零售比例75%，人均零售量360吨；利润总额3亿元，吨油税前利润80元以上；非油利润额1300万元以上；吨油营销成248元以下；经济增加值4300万元，投资资本回报率7.5%。

三、精细化管理工作重点

（一）完善制度流程，强化督导执行，夯实基础管理

1.优化管理流程。

按照机构扁平化、业务专业化的要求，进一步明确各业务层级之间的权责利，提高管理水平和运行效率。

总结信阳、商丘分公司机构改革试点经验，不断完善管理体制。

加强省公司加油卡、非油、投资工程、仓储物流、财务、信息化等业务的集约化管理，规范业务发展。

简化基层和加油站职能，油品批发、客户管理、员工培训、数质量管理、设备维修检定、证照办理、公共关系等工作集中到省市两级机关，加油站主要承担零售和现场管理等职责。

2.完善制度体系。

以板块《销售企业管理手册》为指导，以公司《精细化管理手册》、《加油站管理操作手册》等为基础，不断建立完善各项管理手册，持续开展制度改进与完善，提高管理效率和效益。

编制与规章制度、管理手册相配套的培训课件和考试题库，强化培训，系统宣贯，广泛开展岗位练兵和技术比武活动，提高工作规范的认知水平和执行能力。

3.落实HSE管理体系。

修订完善HSE管理体系规章制度，有效界定管理职责，增强制度的适用性、针对性。

开展HSE管理体系内部模拟审核，持续规范HSE管理行为。

修订完善总体应急预案和各专项应急预案，加强自然灾害、极端天气、突发事件下的应急预案演练，简化基层库站应急处置程序，提高应急处置能力。

加强库站作业现场风险危害因素识别，实施安全隐患评估分析制度和查找隐患激励制度，严格隐患管理督办，提高隐患整改的时效性和彻底性。

4.强化企业风险防控体系。

加大内控工作，重点完善预算、质量计量管理体系、安全环保、非油品等业务流程，加强信息系统风险控制，确保系统相关流程和风险控制符合业务实际。

制定法律风险岗位防控指引，推进公司诚信合规体系建设，争取7月份完成编制，10月底通过集团公司验收。

强化危机管理意识，完善应急预案，抓住第一时机、第一现场处理危机问题，逐步建立危机处理机制。

5.建立健全督办工作机制。

完善督办制度，改进方法，理顺流程，促进督办工作的规范化和制度化。

加强周例会事项督办力度，实行月度、季度、半年督办工作进展情况通报和专题汇报，真正做到议而决，决而行。

建立完善督办考核办法和标准，确保督办情况及时反馈、落地有声。

（二）加强销售管控，强化客户管理，推进营销体系建设

1.建立机制化营销策略组合。

以增量创效为核心，统筹调配两种资源，精心安排经营计划，切实提高计划编制准确率、销售计划执行率和配置计划兑现率。

完善营销组织体系，合理平衡零售、批发之间的相互关系，持续提升零售比、降低柴汽比，改善销售结构与质量。

完善价格信息系统建设，强化销售价格的监测指导，提高价格管理水平和价格到位率。

加强对各单位营销活动的指导和控制，逐步建立反应敏锐、应对及时、执行有力的营销管理机制，提高营销工作质量。

2.建设精细零售管理机制，提升创效能力。

深入研究加油站的运行规律和提量办法，推进小站变大站、大站变强站。

加快推进加油站升级改造和示范站建设，确保年内各地市公司建成1-2座示范站。

加强非油业务分析，细分商品分类，细化促销管理，提高加油站综合效益；加快汽车、快餐等服务项目的推行和试点，丰富服务内容。

2011年实现非油收入2亿元以上。

3.建设专业化客户管理体系。

明确客户开发主体，省公司主要负责省内大型企业的开发，分公司主要负责当地政府部门、企业、矿山、工程、医院等机构用户的开发和维护。

建立专业化的客户经理人队伍，提升客户管理质量和水平。

加快客户服务中心系统建设，健全完善管理制度和工作流程，细化客户开发维护策略，提升服务质量。

4.构建专业化加油卡管理体系。

规范加油卡管理和运行流程，拓展增值服务，更好地开发、维护、锁定客户。

坚持规模和质量并重，重点开发集团用户、高端客户和优质客户，提高加油卡储值额和卡销比。

加强持卡消费数据分析研究，建立完善开发激励和风险管理机制，制定差异化营销策略，稳定固定客户、开发潜在客户、吸引游离客户、请回流失客户，提高客户竞争能力。

2011年发行全国卡40万张，新增储值30亿元，持卡消费比例达到25%以上。

（三）完善预算管理，强化过程控制，推进目标有序运行

1.完善“大预算”管理体系。

积极推行三年滚动规划与年度预算、月度预算相结合的机制，突出经济增加值理念，强化预算的指导作用。

加强预算运行状况的动态研究，强化对重点单位、主要业务、专项工作和异常偏差的分析，确保业务均衡受控运行。

全面提高预算计划执行率，月度利润、费用预算波动率控制在正负5%以内，销售计划完成率控制在正负2%以内。

2.细化对标管理体系。

加强公司月度经营活动分析，建立分公司经营活动分析评价体系，按月评比通报，每月选取1-2家分公司现场点评，指导分公司提高经营管理水平。

重点围绕效益、效率类指标，开展创效能力、销售质量对标，完善省、市和库站三级对标体系，加强分公司、库站对标指导，主动与同行业先进单位对标，延伸对标的广度，增强内容的适应性。

完善分公司业绩考核与排名体系，定期发布主要指标排名和综合排名，对综合排名退后较大的单位开展谈话，集中分析原因，解决关键问题，提高经营管理水平。

3.推进费用标准化管理。

收集建立两极机关、油库、加油站各环节费用数据库，分析总结规律经验，探索优化标准费用管理体系。

深化油库和加油站费用定额管理，逐步开展两级机关费用标准核定工作，分解项目指标，严格规范审批流程，严把费用支出关口，实现费用规范受控。

年内完成加油站定额研究成果应用，2012年完成机关和油库成果应用。

4.细化单站全口径会计核算。

系统总结前期加油站单站全口径核算运行情况，细化指标参数，将片区等零售经营费用、加油站资金占用等成本费用，及内部考核利润指标分解到每座加油站，真实反映加油站的成本费用水平和盈利能力。

年内在公司范围内全面推行。

（四）加强细节管理，强化精打细算，推进成本费用控制

1.优化物流成本。

认真研究解决制约资源的主要矛盾，切实构建“配置为主、外采为辅、串换弥补”的资源保障体系，确保合理库存。

优化区域设置，合理确定配送辐射范围，优化库站配送路线。

加快二次物流系统建设，避免和减少跨区配送，积极推行加油站主动配送，实现公路配送考核主体的转变。

2011年公路配送半径同比降低5公里，可比口径吨油运费下降1.5%。

2.降低租赁费用。

完善油库、加油站、办公设施租赁标准，加强管理，最大限度发挥效应。

加快油库开发和潢川油库投用，适时清退功能重复、周转量小和无管理权的低效租赁库，原则上不租没有管理权、不能专罐专储和没有溢余油处理权的油库。

注重网建开发速度和质量，积极争取大中城市、城市新区、高速公路和达到可研销量的加油站，及时清退位置差、效益低、潜力小的到期租赁站。

库站租赁项目严格执行报批程序，租赁费控制在板块审批的范围之内，油库吨油租赁费同比下降3%。

3.加强修理费用管理。

明确管理责任，建立维修支出周期档案，强化实物资产管理。

加大资产清理和管理力度，做到账账相符、账实相符，杜绝账外资产。

加强维修队伍建设，依托有实力的专业维修队伍，加强日常维修服务和维修管理。

做好维修效果的评价和监督，降低运行成本，确保总额控制在总部下达的预算范围之内。

4.严格管理性费用控制。

牢固树立艰苦奋斗作风，倡导勤俭节约、绿色办公。

严格会议、接待、出差标准，规范五项费用列支渠道，超标准费用一律不予核销。

建立节能指标体系，完善水、电、油等能耗标准和控制办法。

加强损溢油管理专项检查，规范广告促销费列支标准，细化自用油日常消耗标准和控制办法，严格审批，规范管理。

深入开展“五个一”降费增效活动，精打细算，取得实效。

（五）完善信息系统，强化功能应用，推进系统融合

1.加强系统应用，优化加油站运行。

加快视频监控系统建设，全面实现远程现场管理。

加强加管系统应用，全面强化对油品和非油品的进、销、调、存、量、价的运行管理，优化作业流程，提升现场管理水平。

推进加油机卡机联接，有序开展自助加油，合理规划车辆进出站线路，提高现场服务效率。

全面落实加油站操作手册，固化服务标准，完善加油站“微笑服务”体系，提升服务质量。

2.优化油库系统建设，提高运行效率。

以自动控制、远程操作为手段，强化油罐液位自动计量装置的使用，减少人工计量频次。

完善视频监控、报警系统，提高油库安全保障能力。

增加IC卡定量付油设施，加快推进“一卡通”自助付油系统，减轻员工劳动强度，提升油库运行效率。

2011年油库吨油费用同比下降2%，许昌