格兰仕微波炉成本领先战略的优化及匹配.docx
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格兰仕微波炉成本领先战略的优化及匹配
格兰仕微波炉成本领先战略的优化及匹配
第3章格兰仕微波炉成本领先战略的实施状况分析
3．1格兰仕微波炉的经营概况
3．1．1格兰仕公司的背景介绍
广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电优秀
的企业集团之一。
格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”。
到2004年，
格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球
小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉、光波炉产销量世界第一，
进入世界一线空调品牌阵营。
格兰仕电器畅销全球近200个国家和地区，集团年
销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年进入家电业。
短短10多年
时间，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。
1993年，格兰
仕试产微波炉1万台；1995年，以25．1％的市场占有率登上中国微波炉市场的第
一宝座；1999年，产销量突破600万台，并建成1200万台年产规模的微波炉生产
基地，跃升为全球最大的专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200
万台，并让国人从“光波炉普及风暴”中享受“高档高质不高价”的产品消费：
2004年，格兰仕已经连续10年荣获“中国微波炉市场销量及占有率第一”的桂冠，
连续7年蝉联微波炉出口和创汇“双冠王”。
2001年以来，格兰仕在领导微波炉产业稳步升级的同时，开始进入空调和小
家电领域。
以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调销售年度即跻身
强势品牌行列。
2002年，在全行业遭受重大滑坡的大环境下，格兰仕空调全年销
售100万台，内销、出口量分别较上年增长5096、1600％以上，出口创汇名列中国
空调前茅。
2003年，格兰仕潜心做大做强“世界柜机工厂”，成为中国空调出口
四强之一，全年销售逾150万套。
2004年，格兰仕首创的光波空调风靡全球，产
销规模扩张到260万台，成为世界一线空调品牌。
2004年12月，格兰仕“全球最
先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调，全线转产高档光波
空调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模发展到1200万台，创建微波炉、
光波炉之后的又一个“世界第一”。
格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。
从全国第一做到全球第一，
从中国制造做到全球制造，格兰仕电器产销规模迅猛扩张，特别是1998年全面启
动全球市场战略以来，全球市场发展势如破竹。
2004年，格兰仕微波炉全球年产
销1800万台，其中出口1300万台，全球市场占有率高达50％：
格兰仕空调全球产
销260万台，其中出口200万台，跻身中国出口二强、全球出口五强的行列。
随
着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象
享誉世界。
3．1．2格兰仕微波炉的经营历程
格兰仕微波炉的发展速度和经济规模的扩展是跨越式、爆炸性的。
对格兰仕
微波炉的经营状况，业内人士存在不同的看法，当然也有共同的认识。
普遍得到
首肯的是格兰仕微波炉的市场占有率、生产规模、企业产值、出口创汇能力等方
面的指标，而持保留意见的是格兰仕微波炉的盈利能力，还有人认为格兰仕微波
炉在亏本运作。
之所以出现分歧，与格兰仕这几年实施的战略及其产生的“破坏
性”影响有关。
事实上格兰仕一直有利润，即使在竞争白热化的2000年，格兰仕
的销售利润率仍达到10％左右。
况且他一直没有在资本市场融资，基本上靠自有资
金完成扩张，说明其财务状况是良好的。
下面通过系列图示（图3-1至图3-6）1说
明格兰仕微波炉1993年至2003年的经营历程。
3．2格兰仕微波炉实施成本领先战略的有利条件
格兰仕微波炉的成本领先战略是以“价格战”为外在表现形式、以“规模经
济”为内在实旌基础的竞争战略。
那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么会选
择微波炉行业作为切入点?
它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件
呢?
（1）微波炉属于生产标准化程度较高的大众化消费品。
无论是国内还是国外
厂家，均采用流水线大规模生产，技术含量相对较低。
（2）微波炉实现产品差异化的途径较少。
微波炉的外形、材质、技术、功能、
包装高度一致，寻求产品差异化困难。
（3）微波炉的高标准化和同质化决定了用户购买微波炉时所发生的转换成本
几乎为零，使用和维护简单，顾客特别倾向于购买价格最优惠的产品。
（4）多数客户对微波炉产品的功能诉求趋同。
据某调查公司统计，有60％左
右的消费者购买微波炉主要是为了二次加热。
3．3格兰仕微波炉实施成本领先战略的主要策略
3．3．1价值链选择策略
所谓价值链，是指产品和服务形成或增加用户价值所经过的完整环节。
在整
个微波炉产业的价值链中，有品牌、设计、制造、营销、物流、售后服务等多个
环节。
由于资源的有限性，企业不可能将资源均衡地分配到各个链条，一般只能
集中于一到两个环节，这样才能形成比较优势，而链条的选择必须考虑企业的优
势和劣势，使企业资源充分发挥效率并与外在环境相适应。
通常情况下，企业有两种价值链模式可供选择：
一种是哑铃模式，即定位在设
计、营销和品牌上，一头抓设计，一头抓营销和品牌，中间的生产环节外包出去
（OEM）；另一种是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别
人去做。
作为一个新兴企业，格兰仕清醒地认识到自身最大的优势是低成本的制
造能力，因此一开始格兰仕明智地选择了橄榄模式，专注于制造，以自己的橄榄
模式与跨国公司的哑铃模式对接。
为了把微波炉做精做透，格兰仕将原有行业的
经营性资源大规模地转移到微波炉行业，
经营风险，获取和积累了较丰厚的利润，
3．3．2固定资产投资策略
集中全部力量专注于制造，降低了前期
并为以后自创品牌打下了良好的基础。
对制造业企业来说，固定资产投资的时机和规模是企业战略决策的重点和难
点，因为其中蕴涵着比较大的机会和风险。
格兰仕在固定资产投资策略上有所创
新，抓住了世晁范围内制造业向中国转移的机会，用受让生产线的方式大幅度降
低了固定资产投资的规模和风险。
所谓受让生产线，是指先接受生产线，然后用
该线生产的产品逐年冲抵购买款，冲抵完毕后，生产线归受让方所有；或者获准
接受和使用生产线，并以约定的价格和数量向出让方提供产品。
“二战”以前，全球制造业中心一直在欧美。
随着欧美劳动力成本不断提高，
加工制造业的利润不断降低，欧美发达国家逐渐开始转向以技术开发、品牌经营
和市场营销为主，而制造业中心则转移到以日本和韩国为代表的东亚、东南亚。
以格兰仕微波炉为例，它的人工成本仅占产品成本的3％，如果一台微波炉的
总成本为400元（人民币），那么它的直接人工成本是12元，其它成本为388元。
同样一台微波炉，如果拿到韩国生产，由于韩国工人的薪资是中国工人的lO倍，
在劳动生产率相同的情况下，它的直接人工成本是120元，假设微波炉其它的成
本完全一样，韩国生产的微波炉总成本为508元，比在中国生产高出27％。
可见
对技术含量较低的劳动密集型产业而言，劳动力成本对产品总成本的影响非常明
显。
另外，国内劳动力政策、法规不健全。
即使存在一些法规，执行力度也没有
保证。
由于国内没有类似国外工会的劳动者组织，劳动者利益的代表者缺位，在
与资方的讨价还价中处于劣势地位，甚至丧失主张权利的意志和能力。
这一方面
需要改善；另一方面客观上给奉行成本领先战略的企业提供了机会，企业既可以
不受限制地加班加点，充分发掘设备潜力；又可采用计件工资制，严格控制甚至
降低人工成本。
以格兰仕为例，为了最大限度地利用设备能力，曾一度采用两班
倒或三班倒的办法，全天24小时满负荷运转，用最多的产品分摊了固定成本。
当然，劳动力的价格归根结底由供求关系决定，无论在发达国家还是新兴工
业化国家，劳动力的价格都经历了由低到高的过程。
实施成本领先战略的企业一
定要关注劳动力市场的变化情况，尤其要留心变化趋势，劳动人事部门提前做好
预测和准备，防止出现劳动力供求失衡和价格的大幅波动。
3．3．4产业集群策略
所谓产业集群，就是以成品装配为中心，集合该产品主要的配件供应商，使
之合理地分布在自己周围。
形成产业集群后主要有如下优势：
（1）大幅度地减少了零部件库存
（2）运费减少或消失
（3）方便采用统一的信息化管理系统
（4）管理和沟通的难度以及费用显著降低
（5）对市场的反应更加敏捷快速
（6）企业间彼此依赖、联动性强
（7）部分资源可共享
格兰仕采取产业集群策略不仅大幅度降低了材料采购成本，使可变成本中的
直接制造成本一降再降，有力地支持了其成本领先战略。
而且在获得规模效应的
同时，其上游企业也分享了规模经济的好处，形成了一个完整的规模经济链条，
这样一个企业的规模经济演变成为一个产业集群的规模经济；一个产业链环节的
规模经济延伸成为整个产业链的规模经济。
这使位于产_k终端的格兰仕成为一个
真正的产业龙头，领导和利用一个企业集群，借用和依托企业集群的力量和资源，
实现了企、『k的战略目标。
3，3．5研发策略
格兰仕微波炉的研发策略相当成功。
目前，格兰仕不仅掌握了微波炉的核心
技术，而且拥有先进的制造技术和工艺水平，对微波炉制造成本的降低发挥了巨
大的作用。
（1）掌握核心技术对产品成本的影响。
掌握核心技术是企业形成核心竞争力的
象征，肯定会为企业带来长久的竞争优势，这是勿庸置疑的。
从中短期看，格兰
仕掌握微波炉的核心技术，可以减少一大笔专利和技术使用费，以每台5元（人
民币）计算，每年可节约专利费9000万元（年产1600万台），直接导致固定成本
的降低，为成本领先战略提供了支持。
同时避免了重蹈中国vCD、DVD厂家在解码
技术上的覆辙。
（2）改进技术工艺对制造成本的影响。
致力于掌握核心技术的研发战略，必定
带柬对其它相关技术的掌握。
格兰仕除了掌握核心技术，还获得了500余项工业、
工艺及其它专利技术，这些技术广泛应用于生产，显著地提高了生产效率，降低
了生产成本。
从图3—8。
来看，每年对企业成本降低的页献率，技术因素不少于5％。
以2001年为例，当年单位成年比上年降低80元，技术因数的贡献率为5．5％，当
年产销近1200万台，技术因数总共为企业降低成本5280万元，成为成本领先战略
心技术?
二是研发到底在国内做还是在国外做，抑或内外兼做?
格兰仕的研发策
略明确地回答了上述问题。
首先，必须掌握微波炉的核心技术。
为了拥有自己的核心技术，格兰仕每年
投入巨资用于科研开发。
从1998年以来，格兰仕每年用于科研的投入都超过亿元，
2001年的研发投入更是高达4亿元。
强大的研发实力使格兰仕拥有了包括新一代
球体微波技术、光波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的500多
项专利专有技术，其中光波技术和磁控管技术是产品的核心技术。
技术上的领先
使格兰仕在控制产品质量方面卓有成效，其微波炉的加热性能、热效率、热均匀
度、工艺款式等得到不断提升。
到2002年，格兰仕已经走过了技术的引进、吸收
阶段，开始全面掌控微波炉核心技术和核心部件的制造。
其次，格兰仕基本不在国外做研发。
一方面，国外设立研究机构成本高；另
一方面由于雇员、文化、技术封锁等原因，获取核心技术并不容易。
况且，微波
炉最大的市场和生产基地都在中国，格兰仕具备和国外厂家讨价还价的能力，具
备以生产和少量市场换取技术的条件。
3．3．6企业文化策略
企业文化是一种综合性的企业氛围，它是企业创始人和员工在长期的创业和
发展过程中培育而成的共同遵守的目标、价值、信念以及行为规范的总和。
企业
文化的意义在于通过统一企业员工的价值观，建立起一种企业员工的心理契约。
企业文化的形成需要保持企业战略、企业管理（制度）与企业价值观念的高度一
致。
格兰仕的企业文化和其它知名企业的企业文化一样，能够感觉到，却很难准
确地描述。
企业文化的本质就是一个企业的特质或气质，如同每个人的气质各有
不同，每个企业的文化也千差万别。
格兰仕的企业文化具备以下特点。
（1）总体上以节俭、朴素、简单为表征，这和其创始人梁庆德的个人风格密切
相关，也与作为制造业企业的格兰仕所奉行的成本领先战略相匹配。
（2）企业运营和战略执行过程中崇尚效率、节约和速度，普遍存在一种“苦行
僧”式的文化认同感。
（3）比较重视亲情、友情和同事之情，平民式的“温情文化”广泛存在。
（4）文化基本成型，文化建设受到重视。
那么，格兰仕的企业文化是如何影响其成本领先战略的呢?
成本领先战略的
基础是规模经济，而规模经济并不是没有边界的。
由规模经济变为规模不经济，原
因是随着规模的扩大，业务的复杂程度越来越高，管理的难度和费用越来越大，
冲抵了规模经济带来的好处。
格兰仕的规模经济由1万台扩张到1600万台，没有
出现明显的规模不经济，与它推崇简单明了的企业文化有关。
因为这种文化可以
使业务复杂化变慢，由此管理的难度和费用的增加不会快速变化，从而使格兰仕
规模经济的跨度加大了。
从图3—91可以看出，格兰仕管理费用的增长趋势（系列2）
比销售额的增长趋势（系列1）平滑得多。
从1993年到2001年，前者增加了8倍，
为5．6亿元；而后者增加了22倍，达到68亿元。
图3-9格兰仕销售额与管理费用增长趋势
格兰仕文化的另一个特点是节俭。
公司每一个业务单位和业务辅助部门都把
节俭当作行动的指南，用较少的资源生产出最好的产品是格兰仕的核心理念之一。
企业每年对为节约成本做出贡献的员工予以重奖，对浪费行为予以惩罚。
公司总
经理率先垂范，尽管这几年格兰仕发展很快，但总部办公环境没有太大的变化，办
公费用的增长率仅为产值增长率的1／15，利润增长率的1／5。
节俭的企业文化与格
兰仕成本领先战略相得益彰，为成本领先创造了一个特殊得“软环境”，使格兰仕
的成本领先战略得到了较强的软支撑。
3．4格兰仕微波炉成功实施成本领先战略的原因分析
3．4．1格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机
90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业
一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。
随着世界家电制造业
向中国的战略转移，格兰仕所在的珠三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、
优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。
另一方面微波炉市场处于不完全竞争状
态，只有岘华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格
高达三、四千元。
可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很
弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。
正是当时微波炉行业所
具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。
格兰仕在介入微波炉行业之初，就制定了以规模经济为基础的成本领先战略，并
以此形成公司的竞争优势。
3．4．2格兰仕抓住了成本领先战略的内在实施基础—规模经济
所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规
模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的
超常规发展。
在微波炉行业，规模经济的门槛是100万台。
格兰仕的规模经济是在
国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。
格兰仕选择了一条大生产、
大流通、大配套的道路，在一条产业链中，只做一个生产环节，把微波炉产业的
生产制造环节做精、做大、做透、做强。
格兰仕微波炉的产量在短短十年间，增
长近1600倍，体现了规模经济对经济规模扩大的巨大影响力。
格兰仕微波炉规模经济的结果是：
一大批规模小且产品无明显差异的企业退
出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。
2001年，格
兰仕创造了市场占有率达]11J76％的惊人记录。
同时，尽管别的企业很难盈利，但规
模绝对领先的格兰仕在1997和1998年度的销售利润率分别达至1111％和9％。
规模经济对格兰仕微波炉产能扩大和竞争地位确立的作用是显而易见的，那
么规模经济对单位成本的影响又如何呢?
成本按不同的标准可分为不同的种类，其
中固定成本和可变成本的划分是根据短期内成本是否变化来界定的。
固定成本指
短期内企业一个或多个固定的生产要素的成本；而非固定生产要素产生的成本称
为可变成本。
一般情况下，固定成本包括固定资产折旧、房屋租金、管理人员固定
薪资、分摊的研发和开办费等。
在生产型企业中，固定成本占总成本的比例比较
大，因此，生产型企业的规模经济主要就是通过使用更多的产品分摊固定成本实
现单位成本的降低的。
以格兰仕微波炉为例，1993年其设备和厂房投入3200万元，假如折旧期为8年，
采用平均折旧法，每年折旧400万元，其它固定成本每年300万元，固定成本合计
每年700万元。
当年微波炉产销1万台，每台分摊固定成本700元，加上可变成本600
元，企业利税700元，产品出厂价高达2000元，市场零售价3000元左右。
到了1994
年，格兰仕产量提高到10万台，每台分摊固定成本70元，假如其它两项不变，产
品出厂价可降至1370元，零售价可降至2370元，而企业利税总额增至7000万元。
从1993年至U2003年，格兰仕的微波炉产量增加了1600倍，而平均单位成本却从
1300元下降N200元左右（见图3—10）1，获得了巨大的成本领先优势。
3．5格兰仕实施成本领先战略存在的问题
（1）规模经济跨度的有限性
成本领先战略的基础是规模经济，而规模经济并不是没有边界的。
从理论上
说，随着产量的增加，企业由规模经济走向规模不经济是必然的，但要保持和进
一步提高市场占有率，就必须维持产品的低成本优势，这对格兰仕无疑是一个巨
大的挑战。
目前，格兰仕微波炉年产销量为1600万台左右，占全球微波炉市场的
50％。
格兰仕如果要突破目前的产销量，达至0更高的市场占有率，务必要增加规模
经济的跨度，即使产量超过1600万台，也不能出现规模不经济，否则将使企业的
成本领先优势减少或丧失。
前段时间，据传美的、万和、格力等广东小家电公司准备联合起来，形成一
个小家电超级企业，挑战格兰仕微波炉的市场领导者地位，通过建立比格兰仕更
大的生产规模谋求成本领先优势。
虽然最后没有下文，但对格兰仕的成本领先战
略是一个警醒。
（2）成本领先战略易于复制
成本领先战略最大的风险是易于复制，这是格兰仕微波炉面临的主要问题之
一。
无数成本领先的企业被对手学习和赶超，失去了成本优势，也失去了竞争优
势。
那么为什么成本领先战略容易学习和复制呢?
主要有以下几个原因：
①成本领先是以生产规模为基础的，而生产规模依靠投资实现。
后来者可能
通过融资筹措到足够大的资金，形成更大的经济规模，从而获得成本优势。
②我们处在一个技术飞速发展的时代，特别是制造和信息技术一日千里，新
的工艺、新的管理手段层出不穷，这就为后来者提供了技术上的后发优势。
对制
造业企业而言，采用新技术，可使生产率成倍提高，产品成本迅速下降，因此，
后来者的产品成本可能更低。
③产品的成本构成非常复杂，其中有很多因素是企业无法控制的，比如原材
料的价格。
所以企业成本领先，总有相对的暂时的一面，如果后来者掌握了影响
价格的关键资源，就容易获得成本优势。
④规模经济是有限度的，意味着通过规模经济降低产品成本也是有限度的，
所以成本领先并非是无止境的，这就为后来者的赶超提供了可能性。
（3）劳动力成本升高
劳动力成本低廉是格兰仕微波炉奉行成本领先战略的重要前提。
近年来情况
却发生了一些变化，去年珠江三角洲出现了“劳工荒”，劳动力有向长江三角洲转移的趋势，劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向有一些新的变化，本体意识
有所增强。
从长期来看，这是一个必然的趋势。
格兰仕需要对此采取相应的措施，
在公司的战略规划上应该考虑劳动力这一因素。
第4章格兰仕微波炉成本领先战略的优化和匹配
4．1格兰仕微波炉成本领先战略的优化
4．1．1规模经济跨度有限性的优化对策
规模经济的风险存在于它必然走向规模不经济，一个企业的规模也不可能无
限制的扩大。
美国经济学家柯斯在《企业的边界》一文中，指出企业的规模不会
变得无限大，原因在于随着企业规模的扩大，内部交易成本会越来越高，一旦企
业内部交易成本超过企业与外部的交易成本，企业的规模就不会再扩大了。
因为
此时企业会直接从外部获取资源或服务，而不会寻求自己生产和提供这种资源或
服务。
由此可见，企业的规模是有限度的，规模经济同样有限度。
从图4-1可以
看出，随着产品数量的增加，单位成本明显下降，但到了A1点，单位成本随着产
量的增加开始上升，此点就是规模经济和规模不经济的拐点，它对应A的点的产
量就是规模经济和规模不经济的产量分界点。
格兰仕要降低走向规模不经济的风险，关键是要体现规模经济的“学习效应”，
进一步挖掘规模经济的潜力，使成本领先战略既有规模基础，又有管理基础。
从
企业竞争战略的角度出发，具体可考虑从以下四个方面着手。
（1）充分发挥研发战略带来的技术领先优势，加强产品的设计和制造改良工
作，减少产品的瑕疵率，提高劳动生产率和顾客的满意程度，使技术对格兰仕主
导战略的支撑作用更加牢固，更加显著，在技术层面增大成本曲线下移的空间。
（2）保持企业竞争战略之间的匹配性，形成战略合力，最大限度地利用和发
挥企业的现有资源优势，围绕规模经济整合竞争性资源，从而使企业的规模经济
优势在资源的匹配和整合上获得保证。
（3）学习和借鉴学习型组织的优点，在继承原有成本领先和差异化战略的诸
多创新的同时，在前期大规模固定资产投资的基础上，增加企业对人力资本的投入，使人力资本的产出与规模经济的产出相得益彰，互相促进。
具体措施包括：
增加企业的培训费用；增加员工的激励强度；培植一种学习和创新的文化；将员
工成长性纳入企业的战略目标。
通过学习型组织的建立使规模经济的“学习效应”
最大化，也就是使成本曲线的下移幅度更大。
（4）在强化战略规划和执行能力的同时，夯实企业的管理基础工作，使管理
创新真正成为企业所有创新的源泉，不仅向规模要效应，而且要向管理要效应。
通过管理改进使企业竞争战略的规划和执行能力得到进一步加强，凸显规模经济
的“学习效应”，使企业以成本领先为特征的核心竞争力更加强大。
我们已经注意到，世界级的大公司并没有相同或相近的企业竞争战略，也没
有类似的企业管理模式，但是它们有一个共同点，就是拥有鲜明、成型、独特、
有效的企业文化。
这种文化和它们的产品和品牌一样，已经成为企业的标识，它
们在企业发展过程中所起的作用，不是其它任何因素所能取代的。
那么成功的大公司为什么都有各自独特的企业文化呢?
全球500强企业一般
都是大型跨国公司，公司规模很大，从经济学角度看，均利用了规模经济的优势，
然而它们为什么没有很快从规模经济走向规模不经济呢?
它们是如何解决规模经
济跨度的有限性问题的?
格兰仕从中能得到何种启示?
从图4-3可以看出，通常情况下企业的成本曲线是ACl，从A点到B点，产量
在增加，但单位成本是上升的；但是，如果企业成本曲线转变为AC2，那么在B点
的产量上，其单位成本下降至C点，相对于A点来说，单位成本仍在下降。
这就告诉我们，有一种力量可以使企业的成本曲线形态发生变化，这种变化
与上节中企业成本曲线的位移又有差别，它是使成本曲线的走向发生变化，而非
整条曲线的移动，这种移动使规模经济的跨度变大了。
笔者认为这种力量就是文
化的力量。
企业文化可以解决企业管理的和制度层面无法解决的问题，使企业的运行不
可思议地变
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