战略发展方向.docx
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战略发展方向
战略制定
可选方向
一般战略
退出
可选方法
巩固
基于价格
市场渗透
内部开发
产品开发
收购
差异化
市场开发
联合开发
目标聚集
多样化
/联盟
相关的
无关的
图5.1战略制定
战略选择
5.1基于市场的一般战略：
“战略钟”
基于价格的战略（路径1，2）
附加值或差异化战略（路径4）
高
差异化：
（a）没溢价
混合
4（b）有溢价
3
5
集中差异化
附
1、低价/低附加值
2、低价格
3、混合
需求风险
可能的特定细分市场价格战/成本领先低成本状态/再投资
加
2
6
值
低价格
最终可能导致
1
失败的战略
7
低价/低附加值
8
低
低
高
价格
4、差异化
（a）没溢价用户接受，企业获得市场份额
（b）有溢价用户所得附加值足以承受溢价
5、集中差异化有附加值，有溢价
6、提高价格/标准价值可能丧失市场占有率
7、提高价格/降低价值只有垄断下可行
8、降低价格/标准价值丧失市场占有率
图5.2战略钟：
竞争战略的选择
混合战略（路径3）
集中差异化（路径5）
失败的战略（路径6，7，8）
5.2维持和实施一般战略
成本和价值链：
内部效率（经验曲线），供应关系，竞争对手的弱点差异化与价值链中的联系：
顾客的需求和价值取向，技术驱动与需求驱动，价值链上各环节的配合
通过价值链中的联系进行差异化：
客户的转移成本的形成，上下游的共同开发，信息系统战略
一般战略面临的管理上的挑战
顾客的需求及其在市场中的价值
1.一般战略的哪条路径最适合于该组织
2.利用完全不同于竞争对手的活动组合满足顾客的需求
3.实现成本效率
4.保证组织的战略方向和方法与一般战略一致
（a）相关发展（b）相关多样化（c）无关多样化
产品
当前
新
当
退出
向后
财务
巩固
产品开发
前
技能
市场渗透
市
水平
场
差异化
风险
新
市场开发
（看（b）和（c））
其它
向前
图5.3可选的战略发展方向
5.3战略发展可选的方向
5.3.1退出
退出方案经常被忽视，虽然在许多种情况下从市场中全部或部分地退出
是最明智的行为。
有些例子说明了这一点。
5.3.2巩固
增长型市场中的巩固：
资金
成熟市场中的巩固：
质量、营销、改善成本和生产能力
下降市场中的巩固：
购买退出者的定单、压缩生产能力
从成熟市场向下降市场过渡期的巩固：
收获战略、准备撤退
5.3.3市场渗透
细分市场的渗透
成熟市场非常困难
5.3.4产品开发
现有产品不能提供足够的机会：
人无我有，人有我变，人变我转产品生命周期
产品开发的两难局面：
BCG分析
产品开发没有固定的成功模式
5.3.5市场开发
冒险进入新市场的同时保持现有的产品的安全进入新的细分市场
为产品开发新的用途
扩大到新的地区：
出口
与产品开发密切相关
5.3.6多样化（diversification）
1、相关多样化（relateddiversification）
可能的优势举例/说明
1.控制供应
数量
茶叶生产商拥有自己的茶场以保证持续供应
质量
关键汽车零部件由公司自己生产
价格
桌面打印设备会便宜些
2.
控制市场
英国鞋生产商拥有自己的零售分店保证分销
3.
获得信息
英国鞋生产商参与制造机器公司的活动以保证同步发展
4.
削减成本
联合钢铁厂在重新加热和运输方面节约了成本
5.基础
专业技能
会计公司转到税收咨询或公司发展等业务
技术
精密仪器设备生产商进入有相同技术要求的另一市场
6.
分散风险
避免过分依赖某产品/市场，并总结有关经验
7.
资源的利用
利用富裕的生产能力生产兼容产品
图5.4相关多样化的一些原因
垂直整合（verticalintegration）
后向整合（backwardintegration）
前向整合（forwardintegration）
水平整合（horizontalintegration）
2、无关多样化（unrelateddiversification）
可能的优势
举例/说明
1.
需要利用富裕的现金或保证利润率
购买一个有税收亏损的企业
2.
个人价值或有权人物的目标
3.
挖掘未充分利用的资源
个人在本地或全国的形象是很大的推动力
4.
脱离现有业务
农场主利用土地，地方机构利用塑料废品
5.
分散风险
通过无关多样化摆脱当前的夕阳业务
6.
排除某些部门或组织内的周期性影响
不把鸡蛋放在一个篮子里
7.
源于协同效益的利益
玩具生产商为工业制做塑料模具
会计公司转到税收咨询或公司发展等业务
参看正文
图5.5无关多样化的一些原因
原材料生产零部件生产机器生产产品/工艺的研发
原材料供应零部件供应机器供应财务
运输
后向整合
竞争产品
制造商副产品水平整合
互补产品
前向整合
分销部门运输营销信息维修和售后服务
图5.5相关多样化的可选方案
5.4战略发展可选的方法
5.4.1内部开发（internaldevelopment）
核心技术
研发能力
成本考虑和长期利益
高新技术与小公司：
大公司与小公司的差别；小公司创造性强：
风险大/
总损失小；大公司不愿意开发高风险的产品，宁愿收购有前途的有产品
的小公司
新的倾向：
以项目为中心的组织方式；虚拟企业
5.4.2购并（mergeandacquisition）
快速进入
强-强联合，双赢
财务利益
业务和能力互补
购并的风险之一：
买得了厂子，买不到人心，IBM购买莲花
购并的风险之二：
摩擦
购并的风险之三：
新的垄断
课堂思考：
面对世界的兼并大潮，中国电信业如何行动？
例5.190年代中期美国电信业购并浪潮
100年来美国工业经历了五次购并浪潮：
1895~1904，1915~1930，1960~1970，1975~1992，1995~至今。
而美国电信业的购并大致经历四个阶段：
1904年贝尔专利到期之后，20年代初期到80年代初期，80年代中后期，90年代中期。
与前三次相比，在数量、规模和垄断程度上均创历史最高水平。
主要特点：
力度大、规模大
方式新。
自由组合，平等互利，交叉换股
国际化
垄断化
战略行动。
迎接21世纪全球电信竞争作战
背景：
技术发展的驱动。
数字化，“三网合一”，宽带多媒体化；技术发展的高度不确定性
市场竞争的结果
美国反垄断法的松动
图5.61996年以来世界信息产业购并大事记
No.
事件
时间
金额
意义
亿美元
1
南贝尔SBC与太平洋电信
96,4,1
157
开两家前贝尔公司合并先河
PTG
2
大西洋贝尔与Nynex
97,8,14
220
3
WorldCom兼并MCI
97,10
370
小鱼吃大鱼
4
AT&T收购Teleport
98,1
113
AT&T进入城市商业电信市场
5
SBC收购新英格兰电信
98,1
40
SBC进入美国东北部地方市场
6
康柏收购Digital
98,1,26
96
跃升全球第二电脑公司，计算机
业最大的一次购并
7
SBC购并亚美达科
98,5
620
美国历史上最大的兼并案
8
北方电信购并BayNetworks
98,6,15
91
IT业最担心的系统供应商与
数据网络系统提供商的合并事
件
9
AT&T
收购TCI有线公司
98,6,26
480
打破本地垄断，进入
internet
10
AT&T
收购TCG
98,7
129
与MCI/WorldCom
抗衡
11
AT&T
与BT组建合资公司
98,7,26
100
提供跨国用户全球无缝业务
12
大西洋贝尔与GTE
98,7,28
528
联合资本高达1250
亿美元，成
为美国第二大运营公司
13
美国在线收购网景公司
98,11,24
42
全球最大的因特网“网霸”
14
AT&T
兼并IBM全球数据
98,12
50
填补AT&T高速数据空白
业务部
15
朗讯科技购并Ascend
99,1,13
200
16
Vodafone购并Airtouch
99,1,15
560
出现移动通信运营新巨头
17
AtHome购并Excite
99,1,19
67
18
Yahoo收购GeoCities
99,1,28
46
5.4.3联合开发或联盟（jointdevelopmentoralliances）
联盟的形式受下列因素影响：
资产管理：
资产需要或不需要联合管理的程度资产独立性：
能否分开各方所涉及的资产
资产挪用性：
联盟的一方或另一方挪用或盗用资产的风险有多大（注意，这里资产并不仅仅指实物资产或财务资产，还包括市场技能、
专业知识等无形资产）
图5.7概括了现存的联盟的不同形式，并总结了不同因素对这些联盟形式的影
响。
而且还说明了同样的因素还会如何影响选择购并而不是联盟。
图5.7战略联盟的种类和形成的原因
松散的（市场）
契约关系
正式的所有
正式一体化
关系
关系
联盟的形式
网络组织，机会
分包经营，许可证经
联营，合资企业
购并
性联盟
营和特权经营
影响资产管理
资产不需要联
资产管理可被隔离
资产需要联合管理
合管理
资产独立性
资产不能独立
资产/技术能独立出来
资产不能独立出
出来
来
资产的盗用
资产被盗用的风险很低
资产被盗用的风险很高
资产被盗用的风
险很高
合资企业（jointventures）通常被看做一种协议组织，即合资双方还保持相
互独立，但建立一个由母公司联合
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