管理学教材卫生人才评价考试.docx
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管理学教材卫生人才评价考试
管理学教材-人才评价
结合人民卫生出版社张亮、王明旭编
一、导论
㈠管理的定义P2☆：
同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
㈡管理的职能P3☆
1计划：
确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
2组织：
决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
3领导（指挥协调激励）：
指导和激励所有参与者以及解决冲突。
4控制：
对活动进行监控以确保其按计划完成
㈢管理者角色：
特定的管理行为范畴
1涉及人际关系：
挂名首脑、领导者、联络者
2涉及信息传递：
监听者、传播者、发言人
3涉及决策制定：
企业家、混沌驾御者、谈判者
㈣有效的管理者与成功的管理者☆（弗雷德·卢森斯）
1弗雷德·卢森斯的研究表明管理者都从事4种活动
⑴传统管理：
决策，计划和控制。
⑵沟通：
交流例行信息和处理文书工作。
⑶人力资源管理：
激励，惩戒，调解冲突，人员配备和培训。
⑷网络联系：
社交活动，政治活动和与外界交往。
①成功的管理者（提升最快的管理者）：
强调网络关系活动。
②而有效的管理者（绩效最佳的管理者）：
强调沟通。
③两者关系的意义：
这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。
2管理者工作的普遍性
⑴无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度和在每种职能上所花的时间，随管理者在等级结构的位置而变化。
⑵无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的，他们都要做决策，设立目标，建立有效的组织结构，雇佣员工，从法律上保证组织的生存，以获得内部的支持，来实现计划。
（营利性组织：
有明确的一般指标衡量－利润等。
非营利性：
没有明确的一般指标。
）
⑶管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。
小企业：
加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。
其管理者最重要的角色是发言人。
大企业：
正规性好于小企业。
㈤管理者工作的普遍性☆
1管理具有某些一般的性质：
⑴无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
⑵无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
⑶管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。
①营利性组织：
有明确的一般指标衡量-利润等。
②非营利性：
没有明确的一般指标。
③小企业：
加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。
④大企业：
正规性好于小企业。
㈥科学管理P24☆
1泰勒四个方面：
科学管理的中心问题是提高效率。
⑴对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
⑵科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
⑶在科学的方法下，与人合作。
⑷管理人员和工人各负其责。
2具体步骤：
⑴工作环境分析（工作是什么，谁来做，管理者怎么办）-任务分析（任何根据工作需要和工人技能分配工作）-制定工作标准
⑵挑选员工-管理人员配合
⑶督促
⑷完成自己的工作。
3甘特图：
⑴在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。
⑵作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。
4管理进程：
科学管理（1880s）-行为科学（1920s）-管理科学（1950s）。
㈦一般行政管理理论P25-26☆
1法约尔：
管理过程学派的创始人,认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：
计划、组织、指挥、协调、控制。
（第一个将管理定义为五个职能）。
2注意：
在以后的认识中（例如本明杰书中），认为这五种职能，其实是消除管理中不确定行为的基本手段。
因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：
信息的搜集。
3任何组织都有6种经营活动：
技术、商业、财务、安全、核算、管理。
4法约尔提出管理的十四条原则。
㈧人力资源管理方法
1早期的提倡者：
欧文、巴纳德P28
权威的传统的观点：
下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。
权威接受观点：
权威来自下级接受它的意愿。
2霍桑研究（现在我们称它为，行为科学）P26-27
⑴人是社会人
⑵影响工作效率的因素：
工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系
⑶金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响
⑷基层管理要重视人际关系，和工人多交流
⑸非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；
3作用：
引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。
㈨全面质量管理（TQM）P297-298
1戴明环：
四个环节PDCA循环-计划、执行、检查、处理。
2含义：
⑴强烈地关顾顾客。
⑵坚持不断的改进。
⑶改进组织中每项工作的质量。
⑷精确的度量。
⑸向雇员授权。
二、定义管理者的领域
管理者：
万能的还是象征性的
㈠管理万能论：
认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
㈡管理象征论：
管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
现实是两种观点的综合：
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
㈢组织文化P307☆
1定义：
是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。
2含义：
⑴文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中，而不是个人中。
⑵组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。
3组织文化的10个特征：
⑴成员的同一性⑵团体的重要性⑶对人的关注
⑷单位的一体化⑸控制⑹风险承受度
⑺报酬标准⑻冲突的宽容度⑼手段-结果倾向性
⑽系统的开放性
㈣一般环境P49☆：
包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有：
经济、政治、社会和技术因素。
㈤具体环境P53☆（一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统）：
与实现组织目标直接相关的那部环境。
1组织的具体环境的相关要素有：
供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
2一般环境与具体环境关系：
一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然。
㈥环境对管理的影响
环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．
㈦管理道德P58☆
1管理者的道德：
指导管理者行为的准则。
表现个人的操守和品质道德。
2管理组织的道德：
有关诚实和公正，以及社会期望、公平竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者的自主权和在国内外的组织行为等多个方面，是关于组织和社会的关系。
变现在各种法律规则等方面。
3道德对管理的作用：
⑴可以提高组织的效益，
⑵具有管理功能。
4道德发展3水平6阶段
⑴前习俗1、2阶段：
①严格遵守规则以避免物质惩罚
②仅当符合其直接利益时遵守规则
⑵习俗3、4阶段：
③做你周围的人所期望的事情
④通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序
⑶原则5、6阶段
⑤尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见
⑥遵循自己选择的道德原则，即使他们违背了法律
㈧决策制定的过程P96☆
1确定问题2确定决策标准3给标准分配权重
4拟定备选方案5分析备选方案6选择方案
7实施方案8评价决策结果
㈨决策的类型P93-94☆
1按决策范围：
战略决策、战术决策、业务决策
2按决策性质：
⑴程序化决策：
按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的
⑵非程序化决策：
新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。
3按决策主体：
个人决策、群体决策、
4按决策可靠程度：
①确定型决策
②不确定型决策:
决策者无法确知每一可行方案出现的结果是什么，也无法估算出概率的决策
③风险型决策:
决策方案有几种状态，每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。
㈩群体决策P93：
1有两个或两个以上的人组成的决策集体所做出的决策，如职代会、投票、举手表决。
2弊端：
多样化方案。
三、计划
㈠计划的定义P63☆：
计划工作的结果和产物，是关于组织未来的蓝图，反应组织的目标和实现目标途径的策划和安排。
㈡计划的类型P66-68☆
1以计划的广度分：
P66
⑴战略性计划：
应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。
⑵作业计划：
规定总体目标如何实现的细节的计划。
2计划的时间框架分P66：
短期计划（0-1年）、中期计划（1-5年）、长期计划（5年以上）
3计划内容的明确性分P68：
⑴具体性计划（指令性计划）：
具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。
⑵指导性计划：
只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。
当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
4表现形式分：
⑴目的或宗旨
⑵目标：
整个计划所要道道的最终成果。
⑶策略
⑷政策：
在决策或处理问题时知道及沟通思想活动的方针和一般规定。
允许对某些事情有酌情处理的自由。
⑸程序
⑹规则：
根据具体情况采取或不采取某个特殊或特定行动的规定。
没有酌情处理的余地。
⑺规划
⑻预算：
数字表示预期结果的报表。
㈢计划的权变因素P74
1组织的层次：
⑴基层管理者制定作业计划-执行型
⑵中层管理者制定战术计划-指令型
⑶高层管理者制定战略计划-指导型
2组织的生命周期：
⑴形成期—导向性计划更适用，应特别重视战略计划的制定；
⑵成长期—在战略计划指导下，应以短期计划为主，增加具体性；
⑶成熟期—组织相对稳定，计划跨度要延长，具体计划最适用。
⑷衰退期—要重新考虑企业目标、宗旨，计划转向指导性，重新制定新的战略计划
3环境的不确定性程度：
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
若环境稳定，可制定综合长期计划。
4未来许诺的期限：
管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
㈣目标管理（MBO）P334☆
1主题P335：
目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
2特点：
MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。
3共同要素：
明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。
4特点：
P336
⑴目标管理是以各层次参与设定目标而取代了自上而下的强制性目标（参与式）
⑵强调组织成员的自我激励（自我控制）
⑶是一种系统管理方法（系统整体）
⑷重视结果的方法：
有一套完整的目标考核体系，⑸能够按组织成员的实际贡献，客观的评价个人绩效。
自下而上、参与性、自我激励
5步骤P337-340：
⑴约定组织的整体目标和战略。
⑵在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
⑶单位管理与其上级一道合作具体目标。
⑷在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
⑸管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
⑹实施行动计划。
⑺定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。
⑻通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现
6MBO的作用：
MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。
㈤战略管理过程P257☆
1步骤
⑴确定组织当前的宗旨、目标和战略
⑵战略分析
①分析环境-发现机会和威胁
②分析组织的资源-识别组织内部的优势和劣势（关键：
理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。
）
与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
SWOT把对组织的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。
⑶重新评价组织的宗旨和目标
⑷制定战略⑸实施战略⑹评价结果（控制）
㈥公司业务组合矩阵☆
1BCG矩阵：
横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
2⑴现金：
低增长，高市场份额-厚利产品：
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
⑵吉星：
高增长，高市场份额：
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展
⑶问号：
高增长，低市场份额：
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。
⑷瘦狗：
低增长，低市场份额-衰退类产品：
它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
3BCG假定：
累积学习曲线-如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
4近年来BCG矩阵不为人所重视原因。
㈦事业层战略框架
1适应性战略框架
⑴防御者：
运用在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段。
例如，麦当劳公司。
⑵探索者：
运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会，灵活性非常关键。
例如，联邦捷运公司的隔夜包裹递送业务。
⑶分析者：
通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。
靠模仿生存，复制探索者的成功思想，分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力。
例如，凯洛格公司（Kellogg）。
⑷反应者：
不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。
当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。
2竞争战略框架（迈克尔·波特）
⑴产业分析：
管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，
⑵竞争力量：
①进入障碍。
像规模经济，商标知名度，以及资本需求这样一些因素，决定着新竞争者进入产业的难易程度。
②替代威胁。
像转换杨本和购买者忠诚这样一些因素，决定着顾客转向其他竞争者的可能性和程度。
③购买者的讨价能力。
像购买者的购买量，购买者掌握的情报，以及可供选择的替代产品这样一些因素，决定着购买者的影响力。
④供应商的讨价能力。
像供应商的集中程度和可供选择的替代输入这样一些因素，决定着供应商左右产业中企业的能力。
⑤现有竞争者之间的竞争。
像产业的增长率和产品差异这样一些因素，决定着产业中企业之间竞争的激烈程度。
⑶选择竞争优势
管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：
①成本领先战略：
要求组织必须是成本的领导者，提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的。
获得低成本的方式包括高效率的运作、规模经济、技术创新、低人人成本、或优惠地取得原材料。
例如，沃尔玛公司、加洛葡萄酒公司（Gallowines）和西南航空公司。
②别具一格战略（差异化战略）：
强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或不同凡响的商标形象。
例如，英特尔公司（Intel）、梅塔格公司（Maytag）、玛丽·凯化妆品公司（MaryKaycosmetics）、L1L1比恩公司（L1L1Bean）的服务。
③专一化战略（目标集聚战略）：
集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势。
例如，斯托佛公司（Stouffer）向控制卡洛里摄入量同时又要求高质量和便捷的顾客提供无脂肪熟食制品；学院向在职学生提供放校课程。
⑷徘徊期间:
表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
例如，莱克航空公司（LakerAirways）。
⑸保持竞争优势:
管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。
㈧评价环境的技术☆
1环境扫描法：
指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.
⑴内容包括：
①阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊
②阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品
③参加贸易展览会
④征求销售人员的意见
⑤拆开竞争对手的产品仔细研究
⑵竞争者情报：
环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响。
⑶设想方案：
对未来可能会是什么样的一种连贯的思考。
2预测方法P89：
对未来结果的预言.
⑴预测类型：
①收入预测:
对未来收入的预计。
②技术预测:
对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测。
⑵预测技术：
P90
①定量预测：
半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果。
②定性预测：
利用判断和个人的知识预测未来的结果。
如，专家意见法。
⑶预测效果:
若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的（非季节性转折点）,预测结果可能不精确。
改进预测效果的方法：
①采用简单的预测技术
②将每种预测结果与无变化预测结果进行比较
③采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均
④不要假定能够辩认出趋势的转折点.
⑤适当地缩短预测期限.
3基准化（面向TQM）在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越绩效的最佳实践.
⑴基本思想:
管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量
⑵基准化过程步骤：
①成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据
②团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.
③通过分析数据,找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.
④制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.
㈨预算P209:
数字化的计划。
1制定过程：
⑴建立预算编审班子
⑵制定组织的总目标
⑶编制各基层部门的预算
⑷平衡汇总确定总预算
⑸审批
2预算的形式：
⑴货币预算：
收入、支出、现金、资产负债预算
⑵非货币预算：
时间、面积、人次数、服务量
3预算的作用：
⑴为组织控制提供具体标准。
⑵帮助管理者统筹安排各项活动
⑶帮助管理者有效协调各种资源
⑷有利于对组织和员工进行绩效评估。
㈩作业计划工具☆
1进度计划：
列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间
2手段：
⑴甘特图（亨利.甘特开发的一种线条图）：
纵轴上表示要安排的活动,横轴轴上表示用去的时间（监控计划的和实际活动进度），线条表示计划的工作和实际完成情况。
⑵负荷图:
监控整个部门或特定资源的能力利用
①负荷图是一种修改了的甘特图，
横轴表示资源占用情况（时间），纵轴表示列出整个部门中某些特定的资源（人、设备等）。
②负荷图是工作中心的能力计划
③管理者用负荷图计划和控制生产能力
④适用于数量少、相对独立的活动或项目安排。
⑶PERT网络分析：
是一种类似流程图的箭线图，描绘出项目包含的各种活动的先后次序；标明每项活动的时间或者相关的成本。
①适用于活动或项目的数量多，而且相互联系的大型项目的进度计划。
②作用：
监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行，例如，计划评审技术。
还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。
③开发PERT网络的步骤：
i识别项目必须进行的每一项重要活动
ii决定这些活动的先后次序
iii将活动流开始到结束的过程描绘成图形
iv估计完成务项活动所需的时间
v利用网络决定每项活动的开始和。
④构造PERT图，需要明确三个概念：
i事件：
主要活动结束的那一点；
ii活动：
从一个事件到另一个事件之间的过程；
iii关键路线：
PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
⑤计划评审技术中的每项活动期望完成时间te
te=
t0乐观时间估计
tm最大可能时间估计
tp悲观时间
⑷盈方平衡分析TFC：
全部固体成本
①公式：
BE=P-VC
②公式表明：
i如果单位销售价格起过单位可变成本，销售量达到一定水平时，全部销售收入将等于全部成本
ii单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量，便等于固定成本
③盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的。
⑸线性规则：
在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以是目标达到最优化。
要求：
①问题必须具有限的资源
②一定的约束条件
③趋向最优化的目标函数
④组合资源的各种方案
⑤变量之间的线性关系
⑹排队论（QueuingTheory），是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过程的数学理论和方法，又称随机服务系统理论，为运筹学的一个分支。
⑺概率论：
用统计学来降低计划的风险程度.
⑻边际分析有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小，涉及某项决策的附加成本
⑼模拟一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果。
四、组织
㈠组织结构定义P105即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。
1复杂性：
分工程度、对知识的依赖程度等。
2正规化：
组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
3集权化：
决策权的分布。
㈡组织设计的定义P108：
正确处理管理部门、职权和部门的划分。
㈢组织设计的基本概念:
1组织设计经典原则
⑴劳动分工:
个人专门从事某部分活动而不全部活动。
①优点:
体现在经济效率性方面,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少。
②缺点:
导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率。
⑵统一指挥：
下级应当只有一位且只对一位上级直接负责。
⑶职权与职责
2组织机构的类型P105-107
⑴直线型组织结构：
结构简单，责任和职权明确。
⑵职能型组织结构：
优点：
减轻上层管理者的负担，分工明确。
缺点：
多头领导
⑶直线-参谋型组织结构
⑷直线-职能参谋型组织结构：
授予参谋人员一定的权力。
⑸矩阵型组织结构：
缺点双重领导
⑹事业部组织结构：
集中决策，分散经营
3组织的纵向结构设计P108-110
⑴管理宽度：
直接有效管辖多少下属。
有良好的计划，可以增加管理宽度。
⑵管理层次：
管理宽度的限制必须增加管理层次。
管理者所处的层次越高，其管理的幅度就越小。
①扁平结构：
层次少，宽度大
②直式结构：
层次多，宽度小。
优点：
分工明确，上下级易于协调。
缺点：
管理费用增加，不利于信息的交流和传递，影响下级的主动性。
㈣权力的来源基础（弗伦奇）☆
1强制权力：
一种依赖于惧怕的力量。
2奖赏权力：
带来正确,有利结果的权力
3合法权力：
与职权同一概念
4专家权力：
来自特殊技能、知识、专长的一种影响力
5感召权力：
对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认。
㈤组织设计的权变方法
㈥组织设计选择指南
㈦职务特征模型FCM☆:
一种分析和设计职务的框架，
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