二次绩效考核.docx

二次绩效考核.docx

《二次绩效考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二次绩效考核.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

二次绩效考核

二次绩效考核

篇一：

二次绩效考核

二次考核：

有效避免平均化

对习惯于当好好先生的中国人来说，在绩效考核中，对个人考核的打分往往出现“平均高分”的现象，导致了绩效考核的平均化和形式化。

这种现象在我国国有企业几乎是一个通病。

这样的考核结果将产生不良的影响：

首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性；第二，人人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥，偏离了绩效考核的初衷。

针对考核中存在的这一问题，一个解决办法是采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。

英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。

后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。

一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。

这些例子表明了定量指标评估存在的缺陷。

它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。

定量化的指标在考核中必不可少，特别是针对公司整体和部门的考核中，因为数字是最具说服力的武器，但过分采用定量化的指标存在一定的风险，因此在针对个人的考核中只能适当的设置定量指标。

第二个解决办法是360度评估法。

360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。

不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。

但是这一办法也存在一些缺点：

有可能由于个人的某些不合群的

癖好导致偏差；有时会出现小团体主义倾向。

当然，360度评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。

第三个解决办法是强制分布法。

强制分布法是伴随着GE公司的“活力曲线”进入中国企业的视野的。

杰克·韦尔奇按照员工的业绩和潜力，将员工分成aBc三类，三类的比例符合正态分布，对于a类员工，韦尔奇采用“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升，a类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资；但是对c类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

强制分布法避免了考评人员害怕得罪人，给所有人高评价的困境，在许多国外企业推行获得了良好的效果。

我国企业在推行强制分布法中遇到了困难，问题的焦点在于是谁有权来决定分布，如果只是把强制分布的权利交给直接主管，那么由于直接主管们不愿意“得罪”自己的下属，结果往往会出现“轮流坐庄”的现象。

如果说定量指标是从考核内容的角度，360度考核是从考核主体的角度，强制分布法是从考核结果的角度来避免考核平均化，那么我们可以从考核程序的角度来设计一个新的考核方法，克服考核的平均化倾向，体现考核的客观性，这个方法叫做二次考核。

二次考核，顾名思义就是考核两次。

我们把针对个人的考核分成两个层次：

中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布.

首先，对中层管理者的考核。

第一次考核，先各自由其下属（即部门员工）进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的；第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60％，中层管理者评价权重为40％。

具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50％的人参加前20％的评定，也就是对排在前50％的人通过中高

层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20％的排名。

同理，取后50％的人参加后20％的评定。

其余的就是中间60％的人员。

具体的操作过程如图2所示。

通过对二次考核方法的介绍，我们可以看到，它充分应用了360度考核的思想，并巧妙设计了强制分布法的操作，解决了强制分布法在我国企业的实施难题，在操作的过程中许多细节的设计充分规避了考核中“面子”问题，是一个能比较客观评价员工绩效表现，避免考核平均化的有效办法。

360度考核的思想体现在二次考核过程中评价主体的多元性，对中层的评价主体有下属、同级和直接上级；对一般员工的考核主体有同级和直接上级。

强制分布法的操作，通过两次强制分布，很好地解决了其难点——谁有权决定分布。

对中层人员来说，第一次下属考核决定的分布排序是基础，因为中层所领导的下属是评价中层绩效表现的最有权利的发言人，并且不同部门的员工各自评价自己的领导，避免了因对中层的相互比较而产生的“人情”成分，能够比较客观的对中层进行评价；第二次评价，通过中层互评和高层评价，决定最终分布，能避免在第一次评价中某部门主管利用职权促使所在部门员工合谋把领导评价得比较高，也能避免某些很有能力的部门主管由于人际关系的原因被评价过低，通过第二次考核能够客观地衡量出中层的绩效差异。

对一般员工而言，第一次通过同级互评来决定分布，为直接主管的评价打下基础，避免直接主管顾及下属的“面子”，能在一个比较客观和服众的基础上进行第二次评价排序；第二次考核由直接主管评价，能有效避免某些员工由于人际关系造成评价的偏差，赋予直接主管一定程度上灵活公正处理排序结果的权利。

另外从百分比的选择上，也是一个细节的巧妙设计，我们看到对中层的考核，进入前后20％的评定池，是在第一次考核的基础上取其排序的前后50％，这是为了避免下属初评可能存在的不客观的问题。

同理，对一般员工的评价也是如此，进入前后20％的评定池，是在第一次考核的基础上取其排序的前后30％，这样通过两次考核确保评价的客观性。

二次考核方法从理论上讲，能科学客观地衡量出员工个人的绩效表现，克服我国企业在考核中的平均主义倾向，而这种方法在企业的实际应用中也取得了良好的效果，不失为一种可行的考核办法。

其次，对一般员工的考核。

第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30％进入前20％的评定池，取后30％进入后20％的评定池，其余为中间60％的人员。

通过对二次考核方法的介绍，我们可以看到，它充分应用了360度考核的思想，并巧妙设计了强制分布法的操作，解决了强制分布法在我国企业的实施难题，在操作的过程中许多细节的设计充分规避了考核中“面子”问题，是一个能比较客观评价员工绩效表现，避免考核平均化的有效办法。

360度考核的思想体现在二次考核过程中评价主体的多元性，对中层的评价主体有下属、同级和直接上级；对一般员工的考核主体有同级和直接上级。

强制分布法的操作，通过两次强制分布，很好地解决了其难点——谁有权决定分布。

对中层人员来说，第一次下属考核决定的分布排序是基础，因为中层所领导的下属是评价中层绩效表现的最有权利的发言人，并且不同部门的员工各自评价自己的领导，避免了因对中层的相互比较而产生的“人情”成分，能够比较客观的对中层进行评价；第二次评价，通过中层互评和高层评价，决定最终分布，能避免在第一次评价中某部门主管利用职权促使所在部门员工合谋把领导评价得比较高，也能避免某些很有能力的部门主管由于人际关系的原因被评价过低，通过第二次考核能够客观地衡量出中层的绩效差异。

对一般员工而言，第一次通过同级互评来决定分布，为直接主管的评价打下基础，避免直接主管顾及下属的“面子”，能在一个比较客观和服众的基础上进行第二次评价排序；第二次考核由直接主管评价，能有效避免某些员工由于人际关系造成评价的偏差，

赋予直接主管一定程度上灵活公正处理排序结果的权利。

另外从百分比的选择上，也是一个细节的巧妙设计，我们看到对中层的考核，进入前后20％的评定池，是在第一次考核的基础上取其排序的前后50％，这是为了避免下属初评可能存在的不客观的问题。

同理，对一般员工的评价也是如此，进入前后20％的评定池，是在第一次考核的基础上取其排序的前后30％，这样通过两次考核确保评价的客观性。

二次考核方法从理论上讲，能科学客观地衡量出员工个人的绩效表现，克服我国企业在考核中的平均主义倾向，而这种方法在企业的实际应用中也取得了良好的效果，不失为一种可行的考核办法。

篇二：

工资二次分配考核办法

员工考核月薪二次分配管理办法（试行）

“考核月薪”二次分配工作做到公平、公正、公开，有章可循，有据可查，现结合大西项目部实际制订本项目部考核月薪二次分配管理办法：

1、考核目的：

以“激励先进、鞭策落后、优中选优、提高贡献与收入相匹配”为目的，通过绩效考核充分调动项目部全体员工的工作积极性，督促员工努力完成上级单位下达的月度、年度各项施工任务，确保项目部各项日常管理工作正常开展。

2、考核原则：

2.1、公平、公正、公开

2.1、项目部只对公司核拨的考核月薪进行二次考核分配，其他基本岗薪、辅助工资等不在二次考核分配范围内。

3、考核模式：

项目部采用比例分成、分级考核、专款专用、累积再分的考核模式，对公司每月考核后拨付项目部的考核月薪按6:

3:

1的比例，按照不同的级别权限进行考核分配，其中：

3.1、考核月薪总额的60%按照公司制定的项目部各岗位标准考核系数，参照员工当月出勤情况，由项目部绩效考核领导小组进行考核分配；

3.2、考核月薪总额的30%由项目部各部室根据参加考核的人员数量，按照“优秀:

良好:

称职=3:

4:

3”的比例，由部室全体员工以无记名投票的方式评选产生，再根据评选结果对选出的员工按照“优秀:

良好:

称职=1:

0.7:

0.5”的系数进行分配；

3.3、考核月薪总额的10%作为奖励基金，由项目部绩效考核领导小组考核分配，主要对在上级单位的各种检查中获得好评或奖励、工作表现突出的生产、经营、管理骨干及对项目部有特殊贡献的员工进行奖励。

4、考核细则：

4.1、考核月薪的60%部分考核细则：

考核月薪的60%按照公司制定的项目部各岗位标准考核系数，由项目部

绩效考核领导小组参照员工当月出勤情况进行考核分配；公休假、出差视为出勤，冬休期间不享受考核工资，考勤准确性由综合部负责。

4.2、考核月薪的30%部分考核细则：

4.2.1、凡因部门或个人工作不力造成公司对项目部考核月薪扣减者，项目部将取消责任人当月30%考核月薪的评选资格。

4.2.2、凡因工作不力受到上级单位书面或口头通报批评、或工作上存在其他失误，但公司未因此而扣减项目部考核月薪者，由项目部绩效考核领导小组视情节轻重酌情扣减；

4.2.3、上级单位虽然无正式处罚文件，但对项目工程质量、安全等管理中造成较大影响或损失的责任人，由项目部绩效考核领导小组视情节轻重酌情扣减；

4.2.4、冬休期间不享受考核工资。

4.2.5、除上述四个原因以外的人员，正常参与各部室考核。

4.3、考核月薪的10%奖励基金考核细则：

4.3.1、对在上级单位的各种检查中获得书面通报表扬的部室或个人酌情进行奖励。

4.3.2、对在日常管理工作中表现突出的生产、经营、管理骨干酌情进行奖励。

4.3.3、对项目部有特殊贡献的员工酌情进行奖励。

4.3.4、凡因出勤或其他原因扣减的考核月薪全部转入奖励基金使用。

4.3.5、该奖励基金如果当月未分配完，可累积使用。

5、考核要求

5.1、各部室要严肃认真对待月度考核工作，将部门日常管理工作以书面形式责任落实到人，并对考核资料真实性负责，便于追究责任，为考核提供依据。

5.2、综合部建立员工卡片，负责记录员工平时工作业绩及不良行为；收集上级单位的各种奖罚文件，做好考核证据收集工作。

5.3、综合部负责收集、汇总、审核所有考核资料，并整理归档保存；

考核结果及时在项目部公布，并上报公司。

6、考核机构：

6.1、项目部成立绩效考核领导小组，负责对项目部员工当月工作业绩进行综合考核。

6.2、领导小组下设办公室，由项目综合部负责考核分配的日常工作。

7、对未纳入项目部考核体系的部分员工（如在试用期以及试用期满、工作年限不到一年的新招大学生、部分劳务派遣员工等），项目部将建立个人工作业绩及不良行为档案，在其它各种奖金、年终奖、职务晋升等方面进行综合考核。

对因工作失误导致公司扣减项目部考核月薪总额的责任人，项目部将视情节轻重酌情处理，情节严重者予以辞退，经济责任由项目部全体人员承担。

8、本办法若与公司等相关文件相冲突，则按公司文件规定执行。

9、除考核月薪以外的员工其它收入，如基本岗薪、辅助工资、津贴补贴、各类奖金等，仍按公司文件规定执行。

10、本管理办法自发文之日起实施。

11、本办法由项目综合部负责解释。

20XX年3月1日

篇三：

第二次新绩效考核方案1016

第一章前言

任何一种激励考核方案，归根到底是针对组织中人的考核与管理。

“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充（:

二次绩效考核）分开发人力资源以做好工作”。

从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领域中一个划时代的进步；而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘、科学管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。

本方案主要从经济利益角度，就如何开发本院人力资源进行初步探索。

本方案包括以下内容：

1、第二章院部对部门绩效考核；2、第三章部门内部绩效考核；3、第四章院部对非绩效部门考核；4、第五章院部对中层干部考核；5、第六章人才激励与考核；6、第七章新项目、新技术激励；7、第八章辅助性激励考核；8、

第九章考核督查部。

本方案体现以下指导思想：

1、全面性原则：

本方案既对临床、医技部门进行考核，也对行管部门进行考核；既有院部对部门的一级考核方案，也有部门内部具体的二次考核分配方法；既有对普通职工的共性考核办法，也有对中层干部的具体激励考核措施；既有对一般人员的共性考核方法，也有对重点人才的具体激励考核措施；既考虑到全体人员之间的合理差距性，也有针对某一弱利群体的特殊补偿措施；既充分考虑公平性保障，更兼顾效率性激励。

2、激励性原则：

合理拉大了分配差距，“以实绩论英雄”，向创造绩效多的人员和部门倾斜，向人才和重点岗位重要部门倾斜，向责任大、风险大、技术

难度大的岗位和部门倾斜。

3、目标性原则：

每个部门、每个人员都有考核目标。

院部对各部门下达指标，各部门再将任务分解到各人头上。

考核指标包括；效益指标、质量指标、效率指标和基础管理指标，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标。

”

4、公开性原则：

分配方案完全公开，体现透明度。

具体分配到哪一个部门、部门再分配到具体人员，按月公示。

各部门、各岗位对本部门、本人分配情况可以进行充分查询，复核分配结果的准确性。

5、统帅性原则：

医院管理制度很多，方案将各部门、各岗位的医疗质量、护理质量、药事管理、财务管理、信息化管理、后勤管理和服务市场营销等诸多方面制度串连、衔接在一起，采取量化考核为主、定性考核为辅方式，将所得薪酬与经济效益、工作效率、工作质量、基础管理等各方面挂钩、考核，充分发挥薪酬制度的中心统帅作用。

6、灵活性原则：

为充分调动科主任等中层干部的积极性，方案就干部激励与考核进行单独规定，提高了中层干部的待遇，力争使中层干部责、权、利能有效统一。

7、合法性原则：

对分配到职工手中的所有收入，均应依法代扣代缴个人所得税。

对各类劳务提成均以绩效工资形式体现并一同发放。

8、“四不变”原则：

为保证稳定，此次考核在四个“不变”前提下进行，一是发放给全院职工的档案工资总量不变，其中：

临床与医技部门人员档案工资不变，非临床与医技部门档案工资总量不变；二是发放给职工的绩效工资总量与医院经济效益的比例不变；三是发放给职工的夜餐费、各种劳务提成、X光接触费、营养费等辅助工资不变；四是职工的养老保险等严格执行国家政策的做法不变。

9、及时性原则：

按月考核，及时兑现。

10、动态性原则：

本方案距实践需要有很多不足，因此充分考虑到后期补充与完善的必要性和重要性，对方案未能做具体规定的地方，明确在实践中边实施、边完善。

第二章院部对部门绩效考核

第一节考核单元

临床与医技部门享受绩效工资，非临床与医技部门不享受绩效工资。

全院绩效工资考核单元共40个，分别为：

说明：

1、同时在两个或两个以上考核单元工作者，分别在各单元同时考核，拿多份绩效工资，充分体现：

能者多劳、多劳多得、优劳优得。

考核时，收入与工作量直接统计到个人，根据个人收入与工作量多少计算分配绩效工资。

个人多单元考核计算支出时，个人档案工资等人工支出按照在各单元上班的工时数比例分割，分别由各单元列支、承担。

个人多单元考核计算人力资源

值时，在本人所属主单元考核所用的人力资源值包括岗位系数，在其他单元考核所用的人力资源值不包括岗位系数，即岗位系数不能重复计算。

例如：

病区医生在手术室做手术时，分别在病区和手术室同时考核分配绩效工资（手术室手术费不再分解到病区），病区绩效工资加上手术室绩效工资，该医生应拿双份绩效工资，病区为该医生的考核主单元。

病区医生在门诊上门诊（含专家门诊和普诊）时，分别同时在病区和门诊考核分配绩效工资（门诊收入不再分解到病区），病区绩效工资加上门诊绩效工资，该医生应拿双份绩效工资，病区为考核主单元。

若医生在病区、门诊和手术室同时付出工作量，则该医生分别同时在三个单元参与考核，拿三份绩效工资。

2、产房并入六病区考核，产房收入与支出全部并入六病区。

3、换药室并入门诊外科考核，换药室收入与支出全部并入门诊外科。

4、退休人员返聘、外聘人员视同在职职工参与各部门绩效工资分配。

第二节人力资源系数

人力资源系数=学历系数+工龄系数+岗位系数+职称系数+行政职务系数

一、学历系数

二、工龄系数

工龄系数=本人从事医生岗位的工作时间（即医龄）×1.5分/年+本人从事非医生岗位工作时间×1分/年。

说明：

1、医生岗位包括临床一线医生岗位和医技部门医生岗位。

2、持有医生执业资格证的医生，若从事非医生岗位工作的，其非医生岗位时间段的工龄系数按照非医生岗位标准1分/年计算。

3、功能科中持护理职称的人员，经过培训后从事医生岗位时，其医生岗位时间段的工龄系数按照医生岗位标准1.5分/年计算。

4、麻醉室中持护理职称而从事麻醉工作岗位的人员，其医生岗位时间段的工龄系数按照医生岗位标准1.5分/年计算。

5、检验科工作岗位和cT室技工岗位，视同医技医生岗位，工龄系数按照医生岗位标准1.5分/年计算。

三、岗位系数