芜湖世纪联华超市员工离职原因及对策建议.docx
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芜湖世纪联华超市员工离职原因及对策建议
芜湖世纪联华超市员工离职原因及对策建议
【摘要】：
市场经济的全球化发展，使国外的零售商业巨头纷纷涌入中国市场，我国的本土品牌超市已面临着白热化竞争。
以实体店进行扩张的发展模式，决定了单一门店的有效运营必须具备足够的人力支撑。
沃尔玛、家乐福、大润发等国外品牌超市在中国市场的先后崛起，警示着零售业除了做好门店选址外最重要的一个动作就是人力争夺。
如何打好人力保卫战，降低员工离职率，对提升和发展我国本土品牌超市竞争力的作用及意义影响深远。
本文以芜湖世纪联华发展有限公司宣城分公司为例，详细列举了导致员工离职的原因，并对不利影响进行了分析。
在此基础上，提出来了减少员工离职的建设性举措。
【关键词】：
芜湖世纪联华宣城分公司；员工离职现状；员工离职对策建议
【正文】：
一、引言
随着我国劳动力市场的不断发展及中国加入WTO以后国外商业巨头不断在华的持续性扩张，使员工流动越来越成为一种普遍现象。
虽然劳动力在市场中流动是一种正常现象，但对用人单位而言，员工频繁的流动，特别是较为严重的员工离职行为造成的人才流失将给用人单位带来很多不利的影响。
因此，如何对员工离职进行有效管理，降低员工离职率，已成为现代人力资源管理中的一项重要工作。
本文首先对员工离职的基本理论进行了概述，接着，对影响员工离职的因素进行了分析。
在此基础上，以芜湖世纪联华发展有限公司宣城分公司为研究对象，深入地分析了该用人单位的离职现状，并就如何有效降低员工离职率提出了具体的对策建议。
二、员工离职的概念和内容
（一）员工离职的内涵界定
对员工离职的内涵有不同的界定，并有狭义和广义之分。
狭义的员工离职可以概括为从组织中获取物质收益的个人终止其组织成员关系的过程和行为；广义的员工离职的内涵可指员工个体为组织成员状态的改变。
狭义和广义离职内涵的本质区别在于：
狭义的离职指员工在离开就职组织的同时，与组织终止了雇佣关系。
广义离职包括两种状况：
其一，员工离开现有组织；其二，员工离开或转换现有岗位，，例如晋升、降职、组织内的平级转岗等都被纳入到广义的离职概念中。
前一种状况特指员工与企业终止了雇佣关系；后一种状况是在维持与组织雇佣关系的条件下，员工发生了工作岗位的变化（注1）。
（二）员工离职的分类
就其性质而言，员工离职可分为非自愿离职和自愿离职。
前者为非因本人意愿而被动离开组织并接受其经济补偿的行为。
主要包括经济性裁员和辞退员工。
后者是劳动者追求个人利益最大化主动向组织提出辞呈的行为。
主要包括辞职和员工到退休年龄的自动退休。
1．非自愿离职
通常情况下，员工不能胜任工作要求或严重违反用人单位规章制度及经济性裁员，用
人单位根据相关劳动法规解除与劳动者的劳动关系的行为，其主动权在用人单位。
2．自愿离职
自愿离职是指由员工主动提出离开组织的离职行为，其主动权在劳动者本人。
除自然退休、自动离职外，辞职是用人单位常见的一种离职方式。
按辞职员工的贡献能力进行区分，可分为功能性离职和失能性离职。
（1）功能性离职
功能性离职是员工想要离职而组织赞成或不在乎其离职，因为组织对其评价是负面的，这种员工留下来反而会损害组织利益。
（2）失能性离职
失能性离职是员工想要离职，而组织希望能留住他，因为组织对其评价是正面的。
失去这种员工组织效益将遭受损失。
本文所研究的员工离职主要是指失能性员工离职。
（三）员工离职的影响因素
导致员工离职的影响因素是多方面的，可分为企业外部因素、企业内部因素和员工个人因素。
影响员工的离职因素比较复杂，有时可能只是某一关键因素导致员工离职，而更多的情形下是多个因素的综合作用引发员工离职行为。
1．外部因素
企业外部因素包括劳动力市场状况、组织外工作机会、就业机会等。
当本行业人员供不应求，就业形势相对而言比较乐观时，就会使得人力增值。
当组织外就会机会增多时，就会对员工的流动产生“拉力”，对员工离职产生影响。
2．内部因素
企业内部因素主要包括薪酬福利、晋升与培训、公司未来前景、工作条件等因素。
在多数情况下，组织能否提供这些条件对员工的离职行为会产生很大影响。
而管理方式、领导风格和组织文化等因素，更是员工保留的关键。
企业内部因素一但偏离员工的期望，往往会对员工的离职产生“推力”，使员工产生不满情绪而导致员工离职。
3．个人因素
因员工个人因素导致员工离职行为，是以员工个人与组织特征和工作氛围之间的匹配性作为研究对象的。
当员工个人在考虑个体特征，包括但不限于年龄与任期、性别与婚姻、职业发展与职业倦怠、个人价值观、个人能力、个人成就感、不认同组织文化、对管理方式不满、人际关系到不协调等其他个人因素时，工作动力就会受到影响，进而产生离职意向。
三、芜湖世纪联华发展有限公司宣城分公司员工离职现状
（一）芜湖世纪联华发展有限公司宣城分公司简介
芜湖世纪联华发展有限公司宣城分公司隶属于上海世纪联华超市发展有限公司，是一家零售业连锁发展国营企业。
联华超市自1991年成立，目前全国门店已达108家。
年销售额逾12亿元。
宣城分公司于2012年元旦正式营业，日均营业额达20万元以上。
宣城分公司在2012年劳动用工总数为512人，除厂方促销人员外，公司实际年平均劳动合同员工数为246人。
其中男性职工52人，占比21%；女性职工194人，占比79%。
大专以上学历人员57人，占比24%；高中及以下人员189人，占比76%。
本文研究对象为公司劳动合同制员工。
（二）芜湖世纪联华发展有限公司宣城分公司离职现状分析
1．2012年员工离职率统计
本文研究自愿离职员工，故非自愿离职员工不作统计。
表12012年离职率统计表
通过上表分析，不难看出，由于公司刚刚开业，提供了大量岗位及就业发展机会，也因此吸引了大量的求职人员，反映出一季度员工人数较多。
在经过一段时间后，岗位新鲜度下降，恰逢试用转正期的员工选择了离职，集中反应于二季度。
自三季度开始，劳动力市场表现活跃，各个企业都开始大规模的招聘，此时也是劳动者离职并寻求新的发展机会的黄金季节，故员工离职相对频繁。
由于第四季度涉及年终福利待遇，员工此时相对稳定。
整表反映出全年离职人数为165人，离职率高达65.8%。
2．各职位离职率统计分析
表2职位层级离职率分析表
根据该表显示的数据，按离职率从高往低的排序分别为：
员工离职率79%，科长离职率48%，主管35%，领班36%，店长、处长较为稳定。
而员工层级人员的离职率明显高于公司离职率。
如此严重的离职率意味着将直接影响公司未来的发展。
3．30—40岁之间的员工离职率较高
表3离职率与年龄分析表
此表中可以看出，离职率居首位的是31至40岁之间的员工，该年龄段的员工正面临着职业成长期，一但在现有组织中成长受挫或获取了外界的更高更好的工作机会，就会产生离职意向。
另一原因是该年龄段的员工面临着房、车、子女入学教育等级经济压力。
因此，会通过选择性离职来获得更高收入的工作机会。
4．女性员工相对男性员工离职率较高
表4男女员工离职率比较分析表
通过前文我们得知男女员工在员工总数中的占比，而该表说明了女性员工的离职率明显偏高。
究其原因与超市行业的营业时间有一定关系，早班07点上班，晚班21点30分下班，致使多数女性员工在照顾子女生活以及学习上出现了问题，也因此导致了部分女工产生离职。
四、芜湖世纪联华发展有限公司宣城分公司员工离职原因分析
通过公司的离职现状数据并结合离职面谈进行综合分析，得出导致员工离职行为的主要影响因素有以下几种。
（一）薪酬水平低于市场同比
薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬水平的高低情况，反映了企业薪酬的外部竞争力。
它对员工的吸引力和企业的竞争力有直接的影响。
如果一个企业的整体薪酬水平低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如健全的福利、便利的工作条件、晋升或成长的机会及有个性化的培训等，就很难避免员工流失，直接影响企业的人才队伍建设和经济效益目标的达成。
通过调查当地的同类企业薪酬水平，发现宣城分公司各岗位薪酬水平偏低，特别是基层员工和科长级层面的员工的薪酬水平偏低明显。
（二）福利待遇体系不完善
本文所指的福利待遇是指公司为吸引人才或稳定员工队伍而自行为员工定制的间接性薪酬，它具有高刚性、低差异化的特点。
一般包括劳动保护计划、非工作时间给付、非财务酬赏及额外津贴等。
对企业而言，建立完善的福利待遇体系，可获得诸如社会责任感强、关心员工生活的社会声望；对员工而言，福利能够增强员工对公司的认同感，提高员工对公司的忠诚度，激励员工充分发挥自己的潜能自觉地为公司的发展做出贡献。
宣城分公司在福利待遇体系构建上不够完善。
事实是一线员工在裸手整理货架、台面，经常出现员工手指受伤的情况，公司未为员工提供劳动保护用品；由于加班需履行较为复杂的审批程序，对自觉加班的员工未能给予及时的肯定和其他形式的补偿；对在夏季处于高温整理仓库的员工，未采取防暑降温措施或给予降温补贴。
其他，如困难职工慰问、病休慰问等尚未开展起来。
（三）任务分配不公
公司的经营目标经过层层分解，最终以工作任务的形式落实在每个员工身上。
工作任务的分配不公，将直接影响员工的工作情绪，后果将引发待遇不公和工作目标的完成困难。
以商品品类实行划科并以科为单位进行管理是所有超市的管理特点。
每个科都可以说是一下独立的团队，在这个团队里面，所有的成员都会为完成团队目标而朝着同一个方向进行着努力。
但却总有工作态度欠佳的员工拈轻怕重或故意放慢工作进度。
通过调查发现这种员工在蔬菜水果科、粮油科、洗化科等相对劳动量较大的科尤为多见。
也由此导致工作表现积极的员工因工作任务不能量化分配而萌生去意。
（四）缺乏培训的考核评估
在知识经济时代，人们已经充分认识到培训的重要性。
通过培训员工可以提高自身技能，因知识和技能储备量的不断增长多而获得更高的收入或更广阔的发展空间。
企业更希望通过培训来提高员工的素质水平，从而提升公司的竞争实力。
问题是公司开展的相关培训是否具有有效性，这种有效性的评估，是以能否支持组织的目标成长为衡量标准。
对员工而言，所接受的培训是否符合自身的发展需要或是否考虑了自身的职业发展规划。
二者能否有效结合，关系到培训体系建设的有效性。
宣城分公司的培训，只是按照公司总部下发的PPT教材进行课堂讲授，未给受训员工在实际操作中进行培训迁移的考核评估，培训成了形式化。
（五）缺少晋升标准
员工通过工作不仅是出于生活的需要，同时也是基于个人成长与发展的考虑。
公司应为员工的职业发展设置成长路线，包括升职、晋级、技能评估等，以此来增加员工向上攀升的动力。
现在多数企业出于垂直管理的需要，在设置组织框架时采用了扁平化结构，这就意味着表现优秀员工有升职空间上受限。
规避这种情形，企业应采用晋等、晋级的方式来处理，这也是避免出现彼得原理效应的有效方式。
宣城分公司在员工提升提拔上没有形成标准。
以致于处长凭着自己“感觉好”的主观判断来提升下属员工。
兢兢业业、任劳任怨的员工因没有太多的时间与领导进行“沟通和交流”出现了“过劳死”，而那些投机取巧、溜须拍马、十分“听话”的员工被处长扶摇直上。
（六）文化没有落地生根
关于企业文化的理论已相当成熟。
任何一家企业都有自己独特的企业文化，因为独特就有了壁垒性，就不可能被模仿和复制。
企业文化是企业的灵魂，是内在的东西，体现了员工的精神风貌。
在企业的发展过程中，要倡导和谐协作的工作风尚，要强化团队意识，反对个人主义，要群策群力与企业共享成功。
作为具有百联集团背景的世纪联华超市，应当说企业文化建设已日臻完善，但对于分支机构而言，企业文化面临着如何落地生根的问题。
宣城分公司的员工在工作中交流少，合作不够紧密，部门协调不畅等。
因此，员工感觉很孤立，很难融入到组织中去。
（七）频繁的加班加点
频繁的加班加点，使员工没有充分的时间业照顾家庭，经离职面谈，因此项原因离职的员工不在少数。
公司的作息时间安排（除行政部门外）为两班倒，即早晨07点到下午14点30分为一个班次，下午14点到晚间21点30分为一个班次，两个班均有一个小时用餐小憩时间，班次每月轮换。
问题是清理货架、整理台面、撤销及新设促销地堆等这些工作经常用发生在晚间21点30分以后，这就延长了员工的工作时间。
（八）同类企业影响
2012年10月国庆，本地大统华超市开业。
因该企业开业导致员工离职集中表现在8、9两个月，通过面谈，挽留了17名有离职意向的员工，但仍有33名员工相继离职至竞争对手。
关于现代企业竞争是人才的竞争从中可见一斑，争取同行业人力资源可缩短导入时间，毕竟熟手优于生手。
五、芜湖世纪联华发展有限公司宣城分公司员工离职对企业的影响分析
从上文分析中可以看出，宣城分公司的员工离职已渐渐演化为“人才流失”的恶性循环。
该现象的出现不是偶然，也不会在侥幸中消失。
员工离职在任何一家企业都或多或少的存在着，但宣城分公司员工离职率如此之高，肯定在自身的管理上出现了问题，全年高达65.8%的员工离职率，说明员工在流水式的更换。
相当于每二年不到的时间就要重建一个分公司，这对组织的发展是极为不利甚至是相当风险的。
居高不下的员工离职情况，会对下述方面产生直接的负面影响。
（一）影响顾客服务质量
超市是一个大型的自选市场，但这不意味着员工可以不做商品介绍了等顾客服务了。
问题在于当一个员工萌生去意时，他已经不在工作状态了。
最典型的表现是工作马虎、随意、得过且过甚至迟到、早退、频繁请事假。
如此严重的消极怠工是具有破坏性的。
这些员工常常制造矛盾、牢骚不断、引发事故、偷窃公司物品。
（二）关键岗位空缺导致经营不稳定
企业的经营稳定性是以人员稳定为基础的。
只有当人员队伍稳定时，管理者才能安心经营。
而一些关键岗位的员工流失，给企业造成的损失往往不是单纯的以经济损失来衡量的。
技能性或优秀的管理人员的稳定是经营的有效保障，特别是在组织资源协调方面往往不可替代。
这类员工的离职使企业经受了严峻的考验，甚至削弱了企业的管理能力。
2012年8月IT部门的经理，突然向公司提出辞呈，人事经理与店长对其做了大量的工作，仍然没能将其换回。
该部门总共有二名员工，现只剩下一名刚入职不到2个月的毕业生，远不能承担整个部门的运作。
可以想象，以现代化网络工具进行超市管理的重要部门因此瘫痪了10天左右的时间。
后经向上级部门申请，受援了一名IT人员。
（三）员工士气低落
员工离职，尤其是一贯表现良好的员工，一但提出离职申请，往往会在公司引起种种猜测，进而影响到在职员工的工作情绪，对个人关系特别要好的员工的影响更为明显。
拟离职员工会对在职员工形成强烈的心理冲击，往往导致人心涣散、士气低落、团队协作力量减弱，从而影响企业凝聚力。
员工不间断的更换，在融入的过程中往往导致沟通不畅及工作不能很好的协调。
因此，因某员工离职引起其他员工动摇，绝不是危言耸听。
（四）影响人才梯队建设
人才的梯队化建设是企业可持续发展的根本的保证。
当作重点人才进行培养的对象，绝不仅仅考虑这个员工日趋成熟的操作技能，更为重要的是要考查被培养对象的组织认可程度，包括但不限于组织忠诚度、文化的认可、管理的认可、执行力度及团队和谐氛围创建所做的投入。
企业如果缺乏比较稳定的员工队伍，特别是没有获得对企业保持忠诚的知识型员工的支持，企业就会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。
从上文可以看出，公司已出现了人才培养的断层，人才梯队化建设已面临着严峻的考验。
（五）增加招聘压力
员工的不断流出，导致人事部门不得不全身心的投入到一轮又一轮的招聘中去。
从预定招聘展位到筛选简历面试、复试、岗前培训等一系列工作便会接踵而至。
招聘是有一定压力的，并不是投入招聘费用、人力时间成本，就能招来符合岗位要求的员工，毕竟人力资源不会丰富到任意挑选，如果是那样的话，企业“用工荒”一词就不会出现了。
往往会出现岗位空缺无人顶替，而“随意”招来了一名员工，表面上看，人员到岗了，问题是在不久的将来新的麻烦事又出现了。
这位新员工因人事部门“把关”上的草率，而表现的不适合组织需要或不能胜任岗位要求。
对这种草率行为，招聘人员是心知肚明的，但比较漂亮的解释就是不“合适”。
（六）培训成本增加
在正式进入工作岗位前，新员工都会经历企业文化、岗位操作技能、沟通甚至包括消防安全知识等方面的培训，其目的是希望受训新员工能够尽快融入到组织中去。
培训是有成本支出的，最直接的就是经济成本、时间成本。
而基于期望值的考虑，我认为有一项更为重要的隐性成本被众多专业研究人员给忽略了，就是组织管理者的心力成本付出。
按照我个人的理解，心力成本是作为募选员工进入组织的雇主，授予对方技能并赋予权利和义务，以完成工作目标并进行长久合作的心理期望。
由于埋藏于企业管理者的内心深处，故我称之谓“心力成本”。
理想化的员工如果能胜任岗位要求并能与企业长久的合作，那么心力成本支出就少，反之，就多。
本文企业管理者的心力成本支出不得不引发我们的思考。
（七）工作量增加
员工离职与新员工加入，会出现时间范围内的岗位空缺。
而零售业在管理上以科为单位，每科的工作任务是以团队进行通力合作完成的。
员工离职会导致工作量分摊到其他员工身上，频繁的加班已是一个问题，再给员工增加更大的工作量，那更严重的问题就会出现了。
六、芜湖世纪联华发展有限公司宣城分公司员工离职管理的对策及建议
（一）提高工作满意度
工作满意度指的是人们对工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产生的一种愉悦的感觉程度。
员工所从事的岗位与职业锚契合紧密程度、用工环境、企业文化及工作氛围等级决定了其员工工作满意度的高低。
人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低员工离职率，从而提高企业的竞争力与绩效。
所以说，提高员工的工作满意度，是留用员工的重要举措之一。
1．人职匹配
“将合适的人放到合适的岗位上”，是进行人力资源管理的基础。
并不是最优秀就是最好的。
，关键要看所招聘岗位的性质特点。
其中包括岗位职责、权限、胜任技能素质要求、绩效标准。
所以进行岗位调查，编制工作岗位职责说明书，是进行人员选聘的前期工作。
招聘前要详细阅读工作岗位说明书，目的是与应聘人员的信息进行匹配。
需要特别注意应聘者的家庭情况要与超市行业的营业时间特点不相矛盾，要筛选出早晚需在子女学习或生活必须投入大量时间进行照顾的应聘人员。
人职匹配后，员工会对岗位产生磨合期反应、适应期反应和倦怠期反应。
磨合期一般为新员工的试用阶段，该阶段要为新员工安排一位岗位指导老师对其进行传帮带，让其尽快掌握岗位技能。
人力资源管理者要做好新员工的文化导入、管理理念导入，观察到岗期间的情绪变化并关心其个人生活；在适应期阶段，该员工已胜任岗位要求，与同仁能友好的相处，此时应关注员工的绩效成长，而不是仅仅关注绩效考核。
要适时的根据企业和个人的需要引入培训，以进一步促进其职业发展；在倦怠期阶段，员工已表现出不求上进，工作无激情，有时甚至难以进入工作状态，此时，要慎重的安排一次面谈，已便及时了解员工的思想状况，要适当运用精神鼓励，尝试进行工作转换或赋予更大的责任与权利。
综上，合适的人职匹配过程，实际就是对员工在岗的动态管理过程，它贯穿于其在企业工作的始终。
2．工作量化
根据人力资源管理中的定员定额定岗定编的要求，需将组织目标进行了层层分解成数字化或定性化的工作任务，只有这样，员工才会明白具体的工作内容，这也是合理设置绩效考核指标的前提。
在从业人员的整体素质层面还未上升到一定高度时，我还是倡导有边界的工作。
最起码员工会明白哪些工作必须是由我来完成的，完成多少，完成的标准是什么？
这与强化员工的合作意识一点也不相矛盾。
员工只有干好了自己的事，才能帮别人干好事。
如果连完成本职工作都成了问题，那么合作就成了空谈。
所以，做好工作岗位目标任务量化，就是让员工不要产生“吃亏”感觉。
如果某位员工有了这种感觉，那可不件好事情，我们甚至找不到更合适的办法来纠正员工的想法，企业如果让员工吃了亏，员工一定会在其他方面找回来。
对前文提及的因理货工作岗位性质原因所造成的加班加点，要聘请小时工或采取支付加班工资的方式予以解决，这样员工就会认识到企业承认了自己的额外付出，与此同时也增了自己的收入。
话说回来，这也是符合劳动法规精神的。
3.．增加福利项目
建立并完善福利待遇体系要做好以下几个方面的工作。
首先，工作环境建设要达到优化的目的，要充分调查完成工作任务所必须具备的劳动工具、设备，在此基础上兼顾温度、湿度甚至涉及绿化等相关因素的影响；其次，要根据工作岗位特点配发必要的劳动保护用品，要采取防暑降温措施及给予防暑降温补贴；最后，要积极开展员工生日会，困难职工慰问，病休慰问等。
只有不断地完善福利项目，员工才会工作并快乐着。
（二）提高报酬满意度
低于市场同比的薪酬水平是导致员工离职的重要因素，薪酬是个人价值的直接体现，提高薪酬满意度，可有效降低员工离职率。
1．制定具有竞争力的薪酬水平
金钱是人们生存的基本条件和工作动力，也是所有组织吸引人才、留住人才的“硬件”。
越有能力和经验的人员，他们获得的报酬也应当越高。
薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更代表了组织对人才的评价。
尽管薪酬不是决定人才去留的唯一的因素，但是大部分人都认为工资越高越吸引人。
通过市场薪酬调查和激励性设计，要保证组织薪酬在市场上有竞争力，即使不能保证组织提供的薪酬比别人的高，也一定要保证所提供的薪酬不比别人低。
尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让员工安身立命，又能体现人才的价值和市场水平。
一套有效的薪资系统可以不断激励人才的工作积极性，激发其创造好的业绩。
比如，薪资用80：
20理论：
奖励20%的优秀员工，让60%的中间员工有压力，对于剩下的20%差的员工应予以辞退，建立一个有奖有惩的薪资系统。
留住优秀的员工，使企业的工作顺利地开展下去，让他们为企业作出更大的贡献（注2）。
2．制定具有竞争性的绩效考核体系
不容忽视的绩效考核结果酬偿，广泛的应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面。
但由于中国大部分企业的战略性的人力资源管理基础薄弱，加之人员培训、职业生涯规划仅仅出于岗位需要的考虑，所以绩效管理难成系统性。
使得绩效酬偿的结果就是为了“瓜分“组织权利和经济效益，直接表现为与薪酬调整挂钩，成了薪酬结构的重要组成部分。
绩效考核，要注重“考”与“核”。
“考”是工具方法的使用，其中包括考评指标的设置、指标的定义、指标权重与分值设置以及采用哪种考评方法。
“核”不只是结果的核定分析，更重要的是事中的纠正与指导。
从指标设置开始要全过程导入沟通，要让员工明白考核的过程是个人技能成长与价值贡献的过程。
沟通的目的是激励式辅导。
所以绩效考核不是为惩罚员工，而是让员工取得成长与进步。
企业要充分运用绩效考核的杠杆，来提振员工的工作激情。
制定具有竞争性绩效考核体系，要以营运部门的龙头，以行政后勤部门为支撑。
导入“先进光荣，落后可耻”的自上而下的竞争局面。
要让员工明白通过努力工作，可以提升自身存在的价值。
“我服务的企业因我而改变，我自身也获得了成长与发展”。
让员工爱上了考核，员工就拥有的归属感，创造性与保留率都会得到相应的提高。
（三）注重员工的自我发展需求
“企业发展我发展，企业进步我进步”这两句耳熟能详的话道出了企业与员之间的关系，说明先有企业而后有员工，这就有了“某某人”的说法。
注重员工的自我发展需求，建立科学的人才培训培养机制，就是要为员工创造在工作中学习，在学习中工作的机会与平台。
企业作为生产经营商，不仅要以创造经济效益为己任，更重要的职责是要为社会生产出高素质的人才。
“没有经过培训的员工是企业最大的成本”，“培训是给予员工最好的福利”。
建立建全人才培养机制，是提升公司竞争力的有效手段。
以马斯洛的需求层次理论为指导，根据员工的自身的素质情况，
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