三考核管理办法.docx
《三考核管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《三考核管理办法.docx（30页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
三考核管理办法
附件三
机密
国投华靖电力控股股份有限公司
考核管理办法
北大纵横管理咨询公司
二00三年一月
第一章总则
第一条适用范围
国投华靖电力控股股份有限公司（以下简称公司）除经营层以外的所有员工均按本办法考核。
公司经营层（总经理、副总经理、董事会秘书）及董事长考核办法参见《国投华靖电力控股股份有限公司薪酬管理办法》。
考核对象包括公司中层管理人员、职能专业人员、项目专业人员等各类人员。
第二条考核目的
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则
考核工作遵循以下原则：
（一）以提高员工绩效为导向；
（二）定量与定性考核相结合；
（三）以公开、规范的程序追求公平、公正的结果；
（四）多角度考核。
第四条考核用途
考核结果用于且不限于以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。
第二章考核方法
第五条考核周期
考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月十五日前完成。
第六条考核职责划分
（一）考核管理委员会职责
由公司经营层领导和综合部经理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、中层管理人员考核等级的最终评定；
3、员工考核申诉的最终处理。
（二）综合部职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1、对各部门进行各项考核工作的通知与培训；
2、对各部门考核过程进行检查与监督；
3、汇总、统计考核评分结果；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
（三）各部门经理的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；
4、负责所属员工的考核评分；
5、负责以面谈方式反馈部门员工的考核结果，并帮助员工制定提高计划。
第七条考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系，见表2－1。
表2－1考核关系表
考核对象
考核关系
中层管理人员
总经理、直接上级、同级、下级考核
部门一般人员
直接上级、同级考核
第八条考核维度
考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同类型的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1、任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、周边绩效：
体现对相关部门服务的结果。
3、管理绩效：
体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。
其中素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
（三）态度：
指被考核人员对待工作的态度。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第九条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第一十条考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分，综合部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果和综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。
第一十一条考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2－2。
考核分数可中间取值。
表2－2评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
第一十二条综合评定等级
根据个人评分情况综合评定个人等级。
并根据评定结果决定个人考核系数。
综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表2－3。
表2－3综合评定等级定义表
等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
90分以上
80-90
70-80
60-70
60分以下
个人考核系数
1.1
1
0.9
0.75
0.5
第三章季度考核
第一十三条季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一）中层管理人员
表3－1中层管理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
绩效
任务绩效
总经理、直接上级
各30%
周边绩效
相关部门经理
20%
管理绩效
直接上级、下级
各10%
（二）一般人员
表3－2一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
任务绩效
直接上级
70%
态度
上级、同部门人员
各15%
第一十四条季度考核时间
（一）第一季度考核：
4月1日—10日；
（二）第二季度考核：
7月1日—10日；
（三）第三季度考核：
9月20日—30日；
（四）第四季度考核：
1月1日—10日。
各部门考核的具体安排由综合部负责通知和组织。
第一十五条季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤：
（一）启动考核：
综合部在季度初启动考核工作。
上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。
（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重
1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。
员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（三）员工自评
季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。
（四）评价
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、有同级和下级考核的人员，综合部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。
4、综合部统计汇总考核得分。
（五）审批
综合部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
第一十六条季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响月度实发工资，并影响年度考核结果和年度绩效工资。
考核结果对于薪酬的具体影响见《国投华靖电力控股股份有限公司薪酬管理办法》。
第四章年度考核
第一十七条年度考核范围
（一）部门经理及以下员工：
主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。
年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。
年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。
（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。
第一十八条个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。
年度考核增加了能力考核指标。
年度考核的具体得分为：
公式（4－1）：
年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+个人能力考核得分×30%
（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。
部门经理由总经理和直接主管共同评分。
（三）年度考核评定完成后送交到综合部，综合部汇总后于每年度一月十五日前把考核结果报公司考核管理委员会批准。
第一十九条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为薪酬发放、职务升降、岗位调动、员工培训等工作的依据。
（一）工资升降。
每年考核结果为“良好”或以上者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。
当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。
每年考核结果为“优秀”者，可以破格晋升两级。
（二）年度奖金分配。
在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。
具体见《国投华靖电力控股股份有限公司薪酬管理办法》详细说明。
（三）职务升降。
年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。
年度考核不合格的员工给予降级处理。
（四）岗位调动。
年度考核结果为“基本合格”，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力、兴趣与岗位不匹配，根据本人申请或直接上级建议，经由考核管理委员会批准后可考虑转到其他部门相应职位。
（五）员工培训。
年度考核评定等级较高的员工，在其他条件相同的情况下有优先接受各种培训的机会。
第五章申诉及其处理
第二十条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合部提出申诉。
考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
综合部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合部负责处理。
与综合部有关的申诉可直接向考核管理委员会提出书面申诉。
第二十一条提交申诉
员工以书面形式提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十二条申诉受理
（一）综合部接到职工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由综合部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。
不能协调的，综合部上报考核管理委员会处理。
（三）申诉处理答复：
综合部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
（四）考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（五）详细流程见附件五《申诉流程图》。
第六章附则
第二十三条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十四条本办法自2003年第次董事会讨论通过后执行。
附件一季度考
1.上季度考核评分
2.直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和权重
3.上季度考核评分
4.直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和权重
每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重
每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重
本季度考核结束
本季度考核结束
季度初启动考核
季度初启动考核
综合部组织汇总统计相关评分，得到综合评分
综合部组织汇总统计相关评分，得到综合评分
1．一般人员：
直接上级综合评定等级，上报综合部
2．中层：
考核管理委员会综合评定等级
2．一般人员：
直接上级综合评定等级，上报综合部
2．中层：
考核管理委员会综合评定等级
综合部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批
综合部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批
1．季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分
2．季度结束，同级评分、下级评分
3．季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分
4．季度结束，同级评分、下级评分
综合部把考核结果反馈给部门主管
综合部把考核结果反馈给部门主管
部门主管反馈考核结果给员工
部门主管反馈考核结果给员工
员工接受
员工接受
N
N
考核申诉流程
考核申诉流程
Y
Y
核流程图
附件二考核评分表及填表说明
表2-1中层管理人员绩效考核评分表（季度）
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
□季度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
任务绩效60%
1
2
3
4
5
管理
绩效
10%
1
沟通效果
2.5%
2
工作分配
2.5%
3
下属发展
2.5%
4
管理力度
2.5%
考核人
签字：
年月日
表2-2中层管理人员周边绩效同级考核评分表
考核期间：
年月至年月
考核人
姓名
考核人部门
岗位
□季度□年度
周
边
绩
效
20％
序号
指标/
权重
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性
5％
2
响应
时间
5％
3
解决问题时间5％
4
信息反馈及时5％
5
服务
质量
5％
考核人
签字：
年月日
备注：
1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；
表2-3中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）
考核期间：
年月至年月
被考核人
姓名
部门
岗位
□季度
管
理
绩
效10%
序号
指标
权重
评价
A
B
C
D
1
沟通效果
2.5%
2
工作分配
2.5%
3
下属发展
2.5%
4
管理力度
2.5%
考核人
签字：
年月日
表2-4中层管理人员能力考核评分表
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
年度
能力30%
指标
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
20%
人际交往能力3%
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力3%
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力5%
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力3%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力3%
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和执行能力3%
准确性
效率
计划和组织
专业知识技能10%
考核人
签字：
年月日
备注：
此表由总经理和被考核人的直接上级填写，权重各占一半。
表2-5一般人员绩效考核直接上级评分表
考核期间：
年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
季度
绩
效
任务
绩效70%
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态度15%
1
积极性
3.75%
2
协作性
3.75%
3
责任心
3.75%
4
纪律性
3.75%
考核人
签字：
年月日
表2-6一般人员态度考核同级评分表
考核期间：
年月至年月
考核人姓名
部门
岗位
季度
态
度15%
序号
指标/
权重
同级一：
同级二：
同级三：
同级四：
同级五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
积极性3.75%
2
协作性3.75%
3
责任心3.75%
4
纪律性3.75%
考核人
签字：
年月日
备注：
表2-7一般人员能力考核评分表
考核期间：
年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
年度
能力
30%
指标/权重
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
20%
人际交往能力4%
建立关系
团队合作
敏感性
影响力4%
说服力
影响能力
沟通能力4%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力4%
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力4%
准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能10%
考核人
签字：
年月日
备注：
此表由被考核人的直接上级填写。
考核评分表填表说明
1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。
在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。
完成情况由被考核人在季度末自己填写。
2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：
评分结果与分数对照表如下：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
4.考核评分表汇总到综合部后，综合部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。
附件三考核指标对照表
表3-1一般人员态度考核指标对照表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
表3-2员工素质能力考核指标对照表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
升级会员 