吉尔伯特行为工程模型.docx
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吉尔伯特行为工程模型
吉尔伯特行为工程模型
引言
莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、
汤姆吉尔伯特的背景
已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：
简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型
在《HumanCompetence:
EngineeringWorthyPerformance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
表格一。
行为工程模型
刺激
反应
结果
模块一：
环境信息
模块二：
环境资源
模块三：
环境刺激
*描述绩效的期望
*关于怎样做工作的清楚和相关的指导
*对于绩效是否足够的相关连续的反馈
*为满足绩效需求计划的工具，资源，时间
*接触领导者的渠道
*充分的人力资源
*有组织的工作过程
*依照绩效而定的足够的金钱刺激
*非金钱刺激
*职业发展机遇
*绩效过差产生的明确的后果
模块四：
模块五：
模块六：
个人知识
个人能力
个人动机
*系统化设计的培训来培养杰出的工作人员
*培训的机会
*人与职位的匹配
*好的选择过程
*灵活的计划来符合员工的最大能力
*虚拟的或可见的帮助来增强能力
*认识到员工为可获得的利益刺激而工作的意愿
*对员工动机的评价
*招收新成员来满足工作条件的现实情况
注：
《人的能力》1978，1996.经.吉尔伯特允许引述。
表格上部分的三个模块——信息，资源，刺激——代表了影响绩效的环境因素。
当这些支持的因素被提供后，员工就因而能够表现出非常杰出的水平。
但是，当这些支持因素没有被提供的时候，即使员工接受专业的培训，表现也难以达到预期的水准。
吉尔伯特阐明缺乏工作环境中的绩效支持因素是员工展现杰出表现的最大阻挠。
当辨认阻碍绩效提升的方案时，本质上就是要查找缺失的支持因素。
吉尔伯特相信获得绩效提升通常可以只通过环境支持因素，而传统的管理者和人力资源专家假定是个人而非环境需“修正”。
这就使培训被选择用于绩效提升。
当这种假设错误时，以下三点就显现出来：
*当绩效并未达到期望的标准时，培训以及策划培训的培训者或者是雇员就会失去信任。
*组织花费大量资金于无用的方案上，这些资金本该用于处理大部分的环境支持因素。
*平均绩效和杰出绩效之间留有悬殊。
当然，在许多例子当中，合适的绩效提升方案确实包括雇员。
行为工程表底部的一行展示了与员工相关的因素。
首先，在使用新的设备和弥补知识与技能方面的认知缺口时，知识发挥了作用。
在这些例子当中，运用行为工程模型去查找绩效不足的原因经常是不必要的，因为对于培训的需要时不证自明的。
第二个模块当中的“能力”代表了员工担任一个职位的能力。
它体现员工与职位需求的相符与不符上。
这里选拔过程是否有效是至关重要的。
吉尔伯特的论点中认为与个人相关的第三个因素——刺激，将会很非常显著，如果其他因素，尤其是与工作环境相关的因素被提供。
因而他相信缺乏动力的痕迹是一面警钟，它说明应当去寻找信息，资源或者刺激方面的不足。
在传播这个概念时，它强调工作环境中的因素不会直接激励雇员。
相反的，通过处理这些工作环境因素，组织可以创造一种可以使员工内在动力爆发的环境。
吉尔伯特相信任何由这六种模型支持的工作都应当确保员工具有较高的能力，如果管理阶层能够井然有序的做好这些事情并且对于工作最主要的任务有一个明确的关注的话。
行为工程模型提出的问题
模型的每一个模块都提出了有关吉尔伯特保留的环境问题，只有当我们对前三个问题做出肯定的答复时，我们才可以开始考虑使用个人行为寻求帮助。
行为工程模型可以作为指导，启发我们去提出问题。
信息
*人们是否知道需要完成什么样的任务，标准是什么
*人们是否被迅速且频繁的告知他们的绩效如何
*他们是否是真正的被告知还是仅仅被给予了一些难以理解的数据
*数据是否准确
*数据是否与绩效密切相关因而他们只测量可以认为控制的绩效
*数据是否告诉人们他们为什么没有表现的令人满意
*是否有强制的体系来确保信息正如它所应该的那样被传布
*这些进来的信息是否能够有效的指导员工行为
*它是否明晰
*是否有足够的关于怎样工作的指导可以使记忆力不那么至关重要
*它是否简明
资源
*工具和材料是否被机械化地设计来满足人类
*能否获得更好的工具
*它们是否以最佳的方式安排来等待使用
刺激
*对于人来说，是否有某种事物是他们应当很好的操作的
*这些激励是否是根据员工优秀的表现而定的他们呢是否知道这一点
*对于表现差的员工来说，是否有相应的刺激如果是这样，这种刺激是否偏向于好的表现
*这些刺激是否计划得当以防止员工灰心和表现下降
*是否所有可行的刺激都被应用过
一个好的绩效系统被开发，其本身将会除去许多导致员工表现差的刺激。
当员工的责任被很好的明确和评估，并且他们受到结果的反馈，员工会表现的更加愉快和值得嘉奖。
当管理更加偏向于注重结果以及监管者不再持续的监督行为，自我管理变的可行了。
其实，当实际成就，需求，评估和标准被安好，监管的需求可以减少。
当这些都处理的很好时，家长式的惩罚形式就不再是必要的了。
知识
*员工会不会达不到杰出的绩效，即使他们的生活依赖于它，并且拥有足够的信息，工具和刺激来促使他们表现良好
*那些展现杰出表现的员工是否知道其他人不知道的知识
能力
*是否有确凿的证据可以证明一个人必须拥有特殊的天赋，智商，口才，敏捷的身体等，才能表现的即使不够杰出也能令人满意
*证据是否十分牢靠以至于没有任何实际上的例外
动机
*绩效系统是否本身就呆板，缺少嘉奖，惩罚过多以至于员工不得不寻找特殊的动机来成功的达到目标，即使提供的激励非常诱人
吉尔伯特的模型介绍
我们以吉尔伯特的行为工程模型为基本开展一个实验性的小组活动叫做“我最大的表现障碍在哪”（1994）。
通过这个活动，可以：
*介绍非培训的绩效提升所需的理念
*阐明非培训的绩效提升策略和系统的重要性
*使管理者准备好和工作环境先相关的评估结果
*引入行为工程模型
活动的结果可以一致证明不管参与者扮演什么样的角色以及承担什么等级的责任，他们更倾向于认为是环境因素而非个人因素阻碍了更好的表现。
这个活动非常高效，通常只需不到15分钟的时间。
活动介绍
为了避免带有偏见的回复，很重要的一点就是不要告诉观众本次活动将会查找干预绩效的非培训性因素。
我们只需说我们希望他们去思考他们的工作和一个问题，即“妨碍我表现的最大障碍是什么”这个问题迅速的传达了活动的目的，没有做出可能会影响他们回复的复杂解释。
活动实行
每个参与者将会收到一张指导表格。
指导表格上有一个醒目的问题：
“在以下有个方面中，改进哪个方面可以使你工作的更好”参与者被要求通过从以下六个选项中选择一个选项对问题做出回答。
每个选项都和吉尔伯特的行为工程模型中的因素相对应。
选项如下：
*对于你的表现的明确的期望和相关的反馈（信息）；
*帮助达到你的绩效目标的工具，资源和材料（资源）；
*根据你的表现赋予的丰厚回报和非物质激励（刺激）；
*符合你工作需求的系统策划的培训（知识）；
*你的技能和工作需求之间的匹配（能力）；
*工作安全与社会认可度的保证（动机）；
为了本次活动，房间的前面会贴上一张所有参与者皆可见的墙表。
墙表上描述了模块一至模块六的内容，前三个模块置于后三个模块之上。
墙表因而集合了吉尔伯特的六个行为工程模型，但是并没有模块的标签。
在为问题选择一个答案之后，参与者在一张彩色便利贴上写一个与答案相关的数字。
随后参与者会来到墙表这里并且把他们的便利贴相应的贴在每个格子上。
询问活动的执行情况
在参与者把他们的回复粘贴到爱那个表上之后，活动的推动者为每个格子贴上标签并且解释吉尔伯特的行为工程模型以及对于问题的每个回复（和墙表的每个模块）使如何与影响绩效的因素相联系的。
推动者强调顶部的三个因素代表工作环境因素，而底部三个代表员工自身因素。
这些便利贴的集合揭示了是否大多数参与者感知到了环境因素（集中在顶部的便利贴）或者个人因素（集中在底部的便利贴）阻碍了他们更好的表现。
参加活动的小组生成的数据用来解释行为工程模型。
如果本次活动打算引出非培训的提升绩效方案，行为工程模型可以指出可以改进个人和组织表现的可考虑方案范围。
“妨碍我表现的最大障碍是什么”活动的参与者包括管理者，普通员工，专业领域的成员以及实习的学生。
活动结果
“妨碍我表现的最大障碍时什么”活动已被约1000个来自企业和工厂的参与者实行过。
超过三分之二的参与者选择了环境因素作为需要改进的部分。
表格二说明了工作环境在绩效中扮演的角色。
表格二.活动结果
因素
信息
资源
刺激
百分比
%
29%
%
因素
知识
能力
动机
百分比
%
%
%
有如此多的参与者把环境作为需要改进的因素以工作得更好证实了吉尔伯特的猜想，说明绩效通常可以只通过处理环境因素来改进。
尽管存在潜在的观察者的偏见和归因理论以及人的感知的偏差，我们仍然坚持这一猜想的合理性。
活动结果并没有贬低培训的重要性。
事实上，培训比之前更加重要。
由于科技的进步带来的精简，职位重新设计和新职位的创立都会有一些新的知识技能需要培训。
另外，绩效改进专家正在意识到个人提升的重要性，创建了培训领域的新舞台。
随着培训越来越被强调，投资也越来越多，如果想要绩效改进以完成它使个人和组织最优化的责任时，依靠人力资源发展协会来保证工作环境支持新的技能和知识就变得空前重要。
吉尔伯特的探测模型
认识到工作环境可以导致绩效问题是一件事，而找出问题起源于工作环境的哪个部分又是另一件事。
为了辨认这些缺点，吉尔伯特开发了探测模型。
“探测”是一种用来对行为进行侧写的方法，“由几十个可以用来询问工作完成情况的问题组成。
这些问题的答案帮助我们构建行为侧写，显示出导致表现不够杰出的主要障碍，”（吉尔伯特，1982）。
“探测”问题被分为九个部分，用是或不是来回答。
问题应当被调整使适应工作设置。
前六个有关工作环境的目录如下。
*指导数据（绩效期望）：
模块一
*确认（反馈）：
模块一
*工具和设备：
模块二
*程序：
模块二
*资源：
模块二
刺激：
模块三
有关员工的目录是：
*知识和培训：
模块四
*能力：
模块五
*动机：
模块六
表三列出了吉尔伯特找出的42个问题，代表了“探测”最有效的应用。
例如，出自“确认”目录的一个问题是：
“反馈是否足够即时和频繁来使人们记得你所做的事”一个否定的回答精确的指出工作环境的某个方面应该接受进一步的检测，也许是在绩效被提升之前被改变过。
绩效工程师将会帮助设计一个提升绩效反馈速度和及时性的解决方案。
吉尔伯特声明任何被行为工程模型的六个方面支持的工作应当保证工作人员具有较强的能力，如果消极的作用还未显现的话。
行为工程模型的重要性
鉴于当下有一种观念，即组织性、程序重新设计、交叉的功能性小组、资源的质量以及持续的学习可以增加一个组织的经济生存和繁荣的可能性，行为工程模型中展示的概念是组织决策者需要理解的至关重要的内容。
表三.代表性的“探测”问题
问题
指导性数据
1.是否有足够的，充足的数据（或者信号）去指导一个有经验的人做出优秀表现
2.它们是否精确
3.他们是否摆脱了会导致表现下降和引发错误的困惑和刺激性竞争
4.指导是否省去了多余的数据，被简化到最简单的形式，而不是被无关数据淹没
5.它们是否及时
6.是否可以获得好的行为模范
7.有没有传播明确且可评估的绩效标准来时人们知道他们应当表现的怎样优秀
8.他们是否接受合理的标准
确认
1.是否提供了与工作相关的反馈，能够评价与标准相关的结果而不仅仅是行为
2.是否足够及时和频繁，能够帮助员工记住他们做过的事
3.是否可选择和具体明确，限制在几个重要的问题上，并且省去了多余的数据和模糊的概论
4.它是否具有教育意义，积极向上，有独创性以至于人们可以从中学到一些东西
工具和设施
1.它们是否是人们工作时手边必要的辅助
2.它们是否值得信赖和高效
3.它们是否安全
程序
1.程序是否高效，能够避免不必要的步骤和无用的行动
2.它们是否依赖于可靠的方法而不是历史上的偶然事件
3.它们是否与职位和技能层次相匹配
4.它们是否摆脱了无聊和令人倦怠的重复
资源
1.是否通常可以获得充足的材料，供应和帮助来较好的完成工作
2.它们是否被高效的切分以适合工作
3.外围的条件能否提供舒适的感觉并且防止不必要的干扰
刺激
1.工作的报酬是否有竞争力
2.是否根据表现给予显著的津贴和加薪
3.优秀的表现与职位的提升有没有任何联系
4.是否根据结果而非行为给予有意义的非金钱性的鼓励
5.它们是被规划得完善，还是被频繁改变以至于失去意义，亦或是长久不变以致无用
6.表现优秀是否可以抵消惩罚
7.表现不佳是否会缺乏隐性的鼓励
8.积极的和消极的刺激的平衡是否偏向于表现优秀的一方
知识和培训
1.人们是否理解表现好和坏各自的后果
2.他们是否抓住了绩效的本质他们有没有掌握全局
3.他们是否有专业的理念以表现得更好
4.他们是否有足够的基本技能——阅读等等
5.他们是否有足够的专业技能
6.他们是否总是能够在首次培训后获得技能
7.是否可以获得工作帮助
能力
1.在职者是否有基本的能力来学习必要且永久的准确快速辨别的技能
2.他们是否摆脱了可能会影响表现的感情方面的限制
3.他们是否有足够的能力和灵敏度来学着把工作做好
动机
1.当在职者进入工作时，是否看起来有把工作做好的欲望
2.他们的动机能否持久营业额低吗
吉尔伯特对于绩效改进的关键理念
根据吉尔伯特（1978），行为常常被何表现和成就相混。
成就是管理者希望员工的行为产生的积极结果。
行为和成就之间的交互集中在一起就是吉尔伯特所称为的绩效。
表四说明了这一点。
这些事重要的区分，因为如果你不将它细节化的描述，你会很难改变一种表现。
这是彼得森格忽视掉的处于学习系统中的一个很重要的障碍。
让我们精心策划一下。
绩效是行为和它产生的后果的结合。
表四.行为与成就的关系
行为
成就
人们工作时你所见到的
人们停止工作时所留下的
通常被描述为
通常被描述为
输入，过程，活动，方法
输出，产品，结束，成就
例子
例子
考察，设计，
举行会议，
加强，给反馈
产量，产额，运行时间，树立里程碑，建议
要改进绩效，一方面是能够辨别工作中的哪一个具体的行为对结果没有体现作用，因而对组织没有创造出价值。
这些行为可以被取消，尤其是在它们浪费了人力和资源（Daniels,1989）或者需要管理人员支持的情况下。
要进行这样的测定，需要辨别有用的成就，并追踪和这些成就有关的行为。
首先，列出你想要得到的结果。
为了核实它是真实的成果，问这样两个问题：
“这是行为结束并且员工离开工作场地之后所留下的吗”和“这是工作的目标，任务，还是作用”如果对于两个问题的回答都是肯定的，将如下三个原则运用到成果里：
作为成果它必须可衡量，可观察，并且被可靠地证实。
为了确认某个潜在的成果是否可衡量，检查质量（精确度，等级，新奇度），数量（速度，时间，工作量），以及花费（劳动力，材料，管理）。
作为成果的第二个原则是它必须是可观察的，以使它可以被衡量。
例如，在设计和生产一件新商品之间所花的时间是可以以小时，天，星期，或者月来观察的，生产线上要求重复生产商品的数量，重复的顾客数量，每个月的网点销售额，商品的转售次数，处理的时间数据的数量都是可观察的。
建立信任是作为成果的第三个原则。
这可以通过两个或以上的独立监督者监督来完成的。
如果他们对成果和衡量方法达成共识，那么成果很有可能得到精确的测试。
如果达不到共识，就有必要去分清工作成果，作用或者团队是什么了。
尽管对成果和它的衡量标准不要求完全达到共识，大体上的一致是很重要的，
关于表现的信念，理解和态度
尽管我们不认为信念，理解，或者态度就是表现，一些像动机，风纪，团队工作，交流，关系这样的抽象概念常常参照它来评估。
在商业和教育背景下，对表现评估的研究表明这些因素是可以通过可衡量，可观察，可靠的行为或成果来推断出的。
例如，可以通过听者能够讲出说话者所表达的兴趣，忧虑，需要的频繁程度，或者通过听者对说话者讲话内容作出的回应次数和听者对自己感兴趣的且和日程相关的内容作出的回应次数的对比，可以推断出这个人的听力水平。
管理者需要建立绩效期望或者为改进绩效提供反馈，对于他们来说，能够找出具体的行为以及代表绩效的成果是至关重要的。
管理者应当尽可能的从他们的言语中减去抽象的词汇，并且开始使用行为和成果来描述绩效。
需要取消的抽象词汇包括值得信任，有活力，缺乏合作等。
相反地，应当谈论员工实际的作为（行为）和结果（成果）。
吉尔伯特对绩效系统的分析
吉尔伯特声称成果可以且应该被辨别和测量，无论是在组织的哪一个层级。
这对保证各个层级的一致是很有必要的；也就是，保证不同层级的所有员工都真正的朝着组织目标工作。
在不同层级之间或者在某一层级之内缺乏一致会导致需要绩效问题。
找出哪里缺少一致性有利于对绩效问题精准定位。
吉尔伯特列出了六个不同的内容，可以使一个人看到组织内发生的事情，见表五。
优势
描述
心理上
组织运作目标
文化上
组织存在的大环境
政策上
确定组织目标的使命
战略上
为完成使命所定的计划
策略上
达到战略目标的具体任务
对数
支持系统，促使员工实施任务，比如资源，信息，有计划的讲演
“从各种程度上来讲，我们十分希望对绩效下结论，我们必须先从辨别更高水准的内容开始。
甚至如果要正确的辨别这些内容，我们至少需要理解它。
”
吉尔伯特，1978
吉尔伯特改进绩效的原则
没有比用吉尔伯特提升绩效的原则来结束这一章更好的方法了。
以下的原则经历了时间的检验：
如果一个好的工作者处在一个不好的体系中，人才就会被埋没。
顶尖的工作者是模范：
让他们作为你推进变革的指导。
很多情况下，一个小组的平均绩效会被认为达到了期望的标准，这会导致一个容易满足的整体。
一旦出现下降，个人就越来越难以努力的表现来使绩效改进。
如果有来自组织环境系统的支持，绩效可以被改进并且保持提升的状态。
培训是有利于绩效的因素之一，但是它很有可能被过度使用和错误的设计。
管理者必须了解使用信息，期望，反馈，指导，程序设计和激励来改进绩效的重要价值。
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