探索一二八精益生产模式助推广州卷烟厂管理上水平广东中烟广州厂交流材料.docx

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探索一二八精益生产模式助推广州卷烟厂管理上水平广东中烟广州厂交流材料

探索“一二八”精益生产模式

助推广州卷烟厂管理上水平

尊敬的各位领导、同志们：

大家好！

在十八大三中全会改革春风沐浴华夏大地、全国人民畅想美丽中国梦的今天，我们迎来了全国烟草行业企业管理工作现场会在广州召开,作为分会场，广州卷烟厂全体干部员工深感荣幸！

广州卷烟厂自成立之日起就一直得到行业上下各方的关爱和支持，在此，我谨代表广州卷烟厂全体干部员工对各位领导的到来表示诚挚和热烈的欢迎！

对各位领导长期以来给予广州卷烟厂的关心和支持，表示最诚挚的感谢！

广州卷烟厂按照国家烟草专卖局和广东中烟的部署，积极推行精益生产，进行了有益的探索，现将广州卷烟厂全面推行精益生产的情况向各位领导汇报如下：

一、全面推行精益生产，为广州卷烟厂插上腾飞的翅膀

广州卷烟厂（以下简称广州厂）由原广州卷烟二厂生产一部、生产二部、南海生产部合并而成，于2011年建成投产，现有2100多名员工，其中制丝车间拥有两条制丝生产线（一条12000kg/h、一条8000kg/h），并配套一条5000kg/h制梗丝线和两条1140kg/h干冰膨胀烟丝线；卷接包车间拥有54组卷接包设备（3组超高速卷接包机组和51组中高速卷接包机组），以及6个高架库（配方库、卷烟材料库、烟丝库、滤棒库、备件库、成品库）组成的现代物流系统。

广州厂搬迁合并后，公司明确提出广州厂要“努力成为广东中烟发展的排头兵、双喜形象的展示窗口、优秀人才的培训基地、实现双喜500万箱的核心生产基地、企业管理要尽快达到行业先进水平、生产制造能力要尽快达到国际一流水平。

”工厂发展目标明确，但这还是主观愿望，能不能实现？

怎样实现？

是摆在广州厂面前急需回答的课题。

以工厂的企业管理为例，面临的各种困难和矛盾比较突出，三个生产部的管理理念、管理文化有所不同，管理方式、管理习惯也不同，搬迁初期，三个生产部的员工习惯于原来的管理理念、管理文化、管理方式、管理习惯，导致思想认识较难统一，工作沟通不够畅顺，团队合力一时难以形成，工作效率大打折扣。

广州厂搬迁前后推行了质量管理体系、职业健康安全管理体系、TnPM管理体系、测量管理体系等4个管理体系，各体系均最大限度地发挥了应有的作用，夯实了基础管理。

为进一步提升管理水平，还先后引入创优与对标管理、目标与绩效管理等手段，但由于缺乏全局性谋划，结果是为标准而标准，各部门单打独斗，没有做到全厂联动，相反令部门壁垒愈加严重，工作效率难以提升，如果企业管理不找到适合本厂实际的抓手，创建优秀卷烟工厂活动势必呈现效果不理想、成绩不明显等一系列问题，创建优秀卷烟工厂会依然停留在一般号召上面。

如何寻找到一个更为先进的管理理念，从而实现各体系的顺利衔接和有效整合迫在眉睫！

在创优攻坚克难的关键时刻，国家局作出全面推进精益管理的重要部署，为行业管理上水平指明了方向，广东中烟提出“夯实基础，专注效率，满足需求，追求价值”的精益理念，为广州厂理清了发展的思路。

李根基总经理指出：

“精益管理是目前世界上比较流行和比较先进的企业管理方法，在广东中烟让员工普遍树立精益理念，构建精益管理机制，它比创造十个亿、一百个亿的品牌价值的意义更加重大！

”作为公司精益管理探索实践的先锋，广州厂在实践中深刻体会到，全面推行精益生产符合广州厂的管理实际，是一套大家认可的管理方式，有利于统一领导班子和广大员工的思想，我们认为全面推进精益生产是广州厂实现发展目标的好路子。

二、探索“一二八”精益生产模式，广州厂逐步实现凤凰涅槃

为破解发展难题，广州厂以“主动推进、注重实效、逐步深化、持续改善”为原则，精心设计了“一二八”精益生产模式，作为未来几年广州厂全面探索精益生产的纲领性文件和行动指南。

“一”，是树立“精益求精、追求卓越”的核心理念。

精益理念是精益生产的“发动机”，只有确立行之有效的精益理念并深入人心，才能统领全厂精益生产的推进，围绕精益生产的五原则，广州厂致力于生产过程的整体持续优化，理顺各种流程，消除无效劳动，消除七大浪费，充分、有效的利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

广州厂首先从厂部到生产一线层层发动，以建立看板、海报、网站、宣传手册、征文、简报、短信等方式对精益生产理念进行广泛宣传和动员，大力营造精益生产的良好氛围；其次是为职工购买精益生产的专业书籍660余本，从思想上理论上武装广大职工；再次是邀请国内精益生产的专家学者为广大职工授课，为职工详解精益生产的知识经验，组织职工4批次合计250余人赴中烟摩迪参观，先后派员赴上海、长沙、青岛、杭州、昆明等烟厂取经，开拓职工的精益视野。

通过系列措施让精益理念深入人心。

“二”，是建立两大机制：

一是建立自下而上发现问题的合理化建议机制；二是建立自上而下解决问题的持续改善机制。

这两种机制是整个精益生产活动的“助推器”，贯穿于企业所有精益生产活动当中。

合理化建议活动由来已久，原三个生产部一直在开展，但推行精益生产后，我们升华了对合理化建议活动的认识，认识到合理化建议是关键一环，因为基层员工对本岗位运作的实际情况最了解，只有充分挖掘基层员工的智慧价值，才能把问题解决在生产一线，取得最大的成效。

过去我们推行合理化建议，缺乏主题，从收集到反馈周期过长，为此我厂明确要求建议要围绕精益生产、改善管理，厂精益生产领导小组根据不同时期的不同重点设立建议主题，提出“十可提”（涉及制度缺陷、操作不规范等十个方面都可以提）、“二不提”（涉及个人薪酬待遇或岗位调整则不可提），避免合理化建议活动成为提高待遇的个人诉求活动。

我们先后安排了“降低消耗减少浪费”、“减少管理流程不增值环节”、“提高产品质量和工作质量”、“提高工作效率和生产效益”等4个专项主题合理化建议活动。

合理化建议提出之后，我厂采取收集建议及采纳评审由工会主导，督促实施由改善小组统筹的办法，使合理化建议活动从建议收集到评估是否可行、组织实施及实施效果跟踪各环节落到实处。

今年共收集合理化建议658项，采纳555项，已实施完成147项。

为鼓励员工合理化建议的积极性，保障合理化建议质量，收集到反馈周期从两个月减为一个月，每月颁发采纳奖，并根据整改实施效果评奖，年度再进一步评优，今年已评出一等奖19项、二等奖30项。

二是建立持续改善机制。

精益生产的特点是持续改善，“不求最好，只求更好”，只有建立持续改善机制才能增强广州厂发展后劲，为广州厂持续发展提供动力。

为此，我们建立了改善专员制度，具体分设生产改善专员和办公（后勤）改善专员，生产改善专员由生产管理科派员统筹，制丝、卷接包、动力车间、储运科派员参加，对生产现场管理实行“每日一现场、每周一总结、每月一评比”的常态化改善。

办公（后勤）改善专员由办公室派员统筹，各部门派员参加，实行“每周一巡检、每周一总结、每月一评比”的常态化改善工作，目的就是建立发现问题、改善问题的闭环。

通过一段时间的实践，现场巡查共发现问题项74项，已完成整改并形成A3报告的68项，生产现场定置管理改善明显、生产效率有所提升、办公现场整洁有序、工作效率明显提高、员工精神面貌也有明显改善。

在合理化建议和持续改善探索中，我们经历了从“难以发现问题”到“发现海量问题”再到“发现实质问题”的过程，发现问题的能力得到质的提升；我们也经历了从“解决问题拖沓”到“解决问题的皮毛”再到“深层次解决问题”的过程，解决问题的能力也得到了长足的进步。

我们深切体会到，发现问题是改善管理的前提，有效解决问题才能达到精益生产的目的。

“八”，是八轮驱动精益生产，广州厂主要从“6S与目视化的现场管理、精益流程、生产作业标准化、JIT准时化生产、精益设备、精益质量、精益能源、精益安全”等八个方面全力驱动精益生产。

第一轮，6S与目视化的现场管理。

开展6S活动，通过规范现场、现物，营造一目了然的生产和办公环境，培养员工良好的工作习惯，进而提升员工的品质，有利于提高工作效率。

三个生产部搬入新厂后，生产现场和办公现场呈现出秩序不统一、物品摆放不一致、文件资料杂乱混杂的状况，对此，广州厂首先打造“样板机台、样板办公室”，通过对各种设备、物品、文件等进行定置定位管理，明确标识，然后采取以点带面的方式在全厂生产区域和办公区域进行全面整理和清洁，积极打造“人人都能看得见、人人都能做出正确判断”的可视化现场。

以前机台人员可能为寻找一个扳手或者起子要花费较长时间，现在只需2秒钟，打开抽屉，熟练的人员甚至是闭着眼睛都能在对应位置拿出工具，省时省力。

看板管理作为精益生产的重要工具，可以传递现场的生产信息、统一思想，杜绝现场管理中的漏洞，使绩效考核公平化、透明化，以及保证生产现场作业秩序等。

推行精益生产活动以来，广州厂大力推进看板管理，目前，共制作厂级看板16块，车间级看板24块，班组级看板22块，定期更换内容、及时反映动态，对工厂的工作目标、工作重点进行及时宣传；车间和班组则通过看板，实现对生产现场产量、质量、物耗、能耗的动态管理。

清晰可见的看板管理使得管理更加开放、更加高效。

通过一段时间6S与目视化的现场管理，员工也逐步实现由“被动引导”向“养成优秀行为习惯”的蜕变，员工的整体素质得到了一定的提升。

第二轮，精益流程。

作为生产制造工厂，业务流程的科学化是减少浪费、提高效率的重要环节。

广州厂通过精益流程专题，对生产和管理流程进行了梳理，在减少浪费和提升效率上取得了一定的成效，这里介绍广州厂重点改善课题：

AGV辅料配送均衡化。

如何推进库存与生产均衡化同步化，减少和降低因生产流程设计不合理造成的浪费，是精益生产流程的重要课题。

AGV小车作为卷接包车间和辅料高架库之间的柔性连接方式,是实现生产线与物流系统智能化链接的重要手段。

在使用过程中我们却发现：

要料高峰期交通堵塞，影响片区大；高峰期运送辅料任务占总任务数比例的70%以上，辅料托盘排长龙；辅料配送时段不均衡，特定时段任务比例大。

我们厂以生产为中心，由生产拉动物流配送价值，持续不断地改善配送方式，减少和降低任何环节上的浪费。

为此，我们有针对性地做了一些改善：

通过对AGV充电、设备保养片区错峰均衡化，消除时效浪费，创造了无中断、无绕道、无等待、无回流的“四无”增值活动流。

通过提前安排AGV小车进行人工命令充电，延长了AGV小车在高峰期的工作时长；以停产天数为界定标准，调整辅料高架库系统开放时间，缓解了高峰期要料的紧迫性；利用设备波谷运行时段，对20台AGV小车进行轮保，达到更充分、更全面的设备维保效果。

通过优化辅料配送流程，要料作业标准化，从而做到辅料配送数量和时段的均衡化。

从整体价值流出发，确定供应、生产和输送产品中所有必需的步骤和活动，制定了《广州厂AGV均衡配送管理细则》，明确AGV辅料配送的各部门人员的职责分工，减少辅料运送的波峰波谷，按标准提前回收空托盘，保证AGV在高峰期时能集中运力送料。

以机台需求为中心，制定了《卷接包车间辅料余量呼叫标准》，高峰期托盘出库量降低了19.2%，实现了错峰要料，保障了机台的正常生产。

通过减少辅料运送的波峰波谷，实现错峰要料，避免了无谓的等待和浪费，大大缩短了卷包机台的备料等待时间，AGV小车在高峰期的应对能力提升了71.1%，极大地满足机台准时生产。

除了生产流程，在管理流程上，广州厂也做了一些改善。

广州厂以“消除浪费、为管理瘦身”为目标，通过合理化建议等形式，鼓励员工对不合理的流程提出建议，对全厂业务流程进行梳理、整合、优化，坚持能合并的坚决合并，能简化的坚决简化，能取消的坚决取消，对76个业务流程进行了梳理和优化，共删除冗余流程32个，优化流程21个，新增流程6个，有效地简化了工作程序，减少了不必要的人力、物力和时间的浪费。

第三轮，生产作业标准化。

作业标准化就是在对作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。

广州厂成立初期，生产基层作业没有统一标准，将原三个生产部标准文件简单拼凑的方式难以协调指导生产操作，现场运行记录繁多，设计与执行不一致，生产操作基层仍然使用纸质文件，不利于文件的动态管理。

广州厂选择了两个样板机台岗位，进行标准作业指导书的整合，进而推广到其他机台其他车间,截至2013年10月底，广州厂共完成4个部门共29份标准作业指导书（制丝车间10份、卷接包车间11份、动力车间5份、储运科3份）的内容编制工作，主要内容涵盖产品质量、工艺、设备、安全及TnPM等，表现形式为图文并茂、动画、视频等。

在现行运行记录的基础上，组织分析过程需要监视的关键参数，对控制和记录提出信息收集与处理方面的管理方法论建议，实现公司、工厂、部门三级记录的有效整合。

标准作业指导书在生产现场信息平台上线后，实现了岗位标准作业指导书的展示、查询和操作。

经过整合及优化后的作业标准、工作方法和生产动作，大幅降低了工人的劳动强度，比如开机准备阶段，通过对员工的行走路线进行标准化优化，工人行走路线由69米大幅减为19米，降低幅度高达72%。

第四轮，JIT准时化生产。

JIT准时化生产追求的是一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。

广州厂建成投产后，一度呈现材料库存量大、占用仓库空间多、重复搬运、增加无效劳动等现状，为此，广州厂提出“充分挖掘上一生产工序潜力、精准服务下一生产工序”为要求的JIT准时化生产方式，全方位全过程减少浪费。

在仓储环节，大力实施从“推动型物流”到“拉动型物流”的改革。

通过优化外围仓库配送方式、区域及通道重新规划、优化卸货操作方式及配盘操作方式等，在调运方面实现部分品种的物料“到货即配盘”，使暂存区物料每天的堆放量较之前降低了11.3%，同时也大幅减少了搬运人员的转堆次数。

广州厂计划通过两到三年时间，逐步精简外围辅料仓库，不断消除仓储及物流环节的浪费；制丝生产环节则根据卷接包生产的需要，改革传统的跟班管理员指挥生产的推动型生产方式为下工序拉动上工序的拉动生产方式，生产以掺兑加香组为核心，各生产班组按需求和各控制点的生产节拍实现准时生产，制丝产能从新厂投产初期的日产18批次烟丝大幅提高到22批次。

与此同时，制丝车间配合工艺质量部门大胆尝试“工艺流量试验”，通过运用“价值流分析”精益生产工具，挖掘Sirox单元和KLD烘丝机余量，烘丝流量由7000kg/h调增至7500kg/h，每批烟丝的生产时间缩短4分钟，一天约节省45分钟，每天可多生产10000kg的成品烟丝。

通过以上两项措施，制丝车间每天可提高产量50吨。

第五轮，精益设备。

根据国家烟草专卖局的要求，设备管理要做到“设备状态可控、管理过程可控、经济成本可控”，这也是广州厂精益设备管理所追求的目标。

然而，广州厂异地搬迁后，设备有新有旧，特别是一些新的设备如6大高架库、M8-H1000超高速机、AGV小车等都是初次使用，机型多、范围广、技术难度大，而员工又习惯于原有的维修保养理念及习惯，设备运行效率下滑较为明显。

广州厂一方面大力推动设备管理标准化，将TnPM设备管理体系深化融入至设备管理过程中。

先后出台了《全面质量维修管理办法》、《小停机管理办法》、《生产设备设施状态监测管理办法》、《设备快速抢修管理办法》、《设备管理指标库管理办法》、《生产设备设施点检管理办法》、《生产设备设施维修费用定额管理办法》、《生产设备设施保养管理办法》、《TQMain的管理办法》等管理办法，夯实设备管理基础；一方面则加大管理创新的力度，深化《设备管理绩效评价体系》的应用，开展“精益管理落实处、生产效率创佳绩”的对标创优评比活动，将设备管理对标工作融入到企业设备管理体系中，从而减少浪费、降低维修成本，拉动各相关指标水平的提升，例如7月份广州厂卷包车间8#机组成为全公司进步幅度最大的标杆机组，台时产量为39.55万支/小时，进步幅度为30.64%。

广州厂在精益设备探索方面还积极开展“设备问题管理”，运用合理化建议及现场巡查改善精益工具，发现、搜集设备的问题，整理梳理成“设备问题库”，制定了《自主维护》、《赛车式抢修》、《自主维护作业基准书》、《精益设备管理案例集》等，进而分析研究，有的放矢地解决问题。

如卷包车间选择样板机台重点研究减少卷包机小停机时间，经过一段时间的试运行，样板机的停机时间得到了大幅度的减少——卷烟机及包装机的停机时间分别下降了25%以及11%，平均日产由8月份的630万支/天上升到9月份635.8万支/天；制丝车间通过选择5000kg/h梗丝线导入设备综合效率（OEE）指标作为开展精益设备管理的样板机台，经过半年的试运行，5000kg/h梗丝线的设备综合效率（OEE）由72.28%提升到85.2%。

开展精益设备后，广州厂2013年1至10月卷接设备有效作业率为93.20%，同比上升5.60%；包装设备有效作业率为90.32%，同比上升7.00%；制丝设备故障停机率为0.48%，同比下降50.5%。

在维护成本方面，广州厂单位产量维修费用为10.65元/万支，同比下降7.9%。

第六轮，精益质量。

质量是企业的生命线，精益生产要求以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能沦为一句空话。

广州厂成立初期，质量管理比较粗放，没有统一的岗位质量作业指导书作标准，以至质量控制水平不高，产品质量时有波动，我们通过实施精益质量持续提升质量保障能力，在确保完成规定动作的同时（规定动作即严格按标准执行），着重在自选动作上追求更大的提升（自选动作是指在管理上狠下功夫不断改善提升）。

一方面积极探索精益质量双向改善方法，强化职能部门与车间双向互动，促进质量工作闭环管理。

借助“质量改善工作跟踪表”，工艺质量科与车间之间进行质量问题的双向沟通，构筑起“精益质量，系统改善”的工作平台。

另一方面积极探索PDCA循环理论的运用，在确定各级质量目标的基础上，以质量控制计划为主导，利用MES系统试运行，借助SPC分析工具，对采集的工艺质量数据进行分析，逐步实现质量管理从“结果控制”转向“事前预防和过程控制”，实现指标控制向参数控制、结果控制向过程控制、经验决策向科学决策的转变。

广州厂制定了68份质量控制计划，涵盖了不同牌号产品各个生产工序、不同阶段的工艺、质量、环境、标识、设备、自检、巡检等的要求，实现岗位质量作业规范化，使每位员工都对岗位上生产的不同产品标准和操作都熟悉掌握，确保产品质量整体受控。

在质量控制上，我们还积极实施在全国行业内首创的产品质量安全管理保障体系，努力搭建化检平台，对印刷材料、水基胶实行VOC等安全指标每批必检，不合格不放行；我们对容易出现质量缺陷风险点进行重点预防控制，将控制要求制度化，确保有章可循，同时定期对制度的执行情况进行检查、反馈和改进。

如对黄班烟控制、烟叶和香精香料配方的防差错控制、烟用材料流转控制、转烟换牌流程控制、在线检测装置使用等环节进行重点监控；我们推广实施“防差错质量管理方法”，及时发现、预防、控制生产过程中潜在的质量风险和隐患，围绕重点工序差错隐患，从人、机、物、法、环、测等提出预防和控制措施，杜绝产品质量事故的发生，稳步提高产品质量。

卷烟产品出厂放行检验包装卷制平均得分由2011年的98.1分提高到2013年1-9月的99.2分。

此外，针对新工艺路线下的质量控制薄弱环节，上半年广州厂开展了全面的工艺测试，对过程损耗、水份控制等问题，逐步落实工艺改进措施，使下半年6-10月份单箱卷烟过程损耗比去年减少0.5公斤。

第七轮，精益能源。

节能降耗是企业的生存之本，也是企业竞争能力的一个重要标志，广州厂大力推行“目标精确、能效参数精准、生产工艺精湛、全体人员精通、生产过程精控和能源考核精细”的“六精”模式，从提高生产效率、强化生产过程监控、增强节能降耗意识等环节，做到降低消耗、减少损失、制止浪费，实现节能效益的最大化。

搬迁初期，广州厂厂房面积大、正常生产日固定能耗大，而设备虽多却仍处于调试磨合阶段，部分机台未投入使用影响生产效率，以至万支卷烟耗能源（生产能耗折标煤）高达3.54千克标煤/万支。

为此，广州厂积极想方设法提高生产效率，在退休人员多尤其关键岗位退休人数众多的困难情况下，广州厂改革卷包机组模式，由原来的每组机台定员3.5人下降为3人，节约出一定的人力资源后投入到其他机台的操作中，使开机数量从45台套升至48台套，虽然增开设备增加了一定的可变能耗，但却提升了生产效率，使平均日产从4980箱上升到5600箱以上，极大地减少了生产天数和单位产品固定能耗，使广州厂能耗大的问题得到迅速缓解。

广州厂强化生产过程指标监控，将浪费现象消灭在生产一线。

广州厂建立了动力能源管理系统，并在车间设置能源看板，将合理化建议和持续改善贯穿到精益能源管理中，这也是广州厂能耗逐步递减，特别是节假日期间能源浪费大的情况在短时间内得以控制并大幅下降的重要法宝。

遍布于车间的能源看板已经成为员工口中的“智慧曲线”，机台员工每天填写描点，曲线的波动反映出设备的运行情况，以小管大，一有上升趋势，立即查找原因，及时控制能耗。

统计员每天用数据分析得出的能耗日报表，及时分析车间电、水、蒸汽、天然气、压缩空气的使用情况，当能耗超标时，即刻发出预警信号，车间能耗管理小组成员马上行动起来，运用“精益能耗改善A3报告”方式来制定措施并落实整改，然后跟踪检查措施落实的效果。

除此之外，广州厂不轻易放过任何可以节能降耗的细微环节，在全厂发起了“绿色环保齐行动、节能降耗我参与”的倡议，在用水、用电、用纸、用电梯、用空调、用电脑等方面，积极号召员工从小事做起，从现在做起，争做节能降耗的倡导者、志愿者和实践者，培养员工良好的技能意识。

例如制丝车间想方设法将夜班清机的压缩空气供应时间由6小时下降至2小时，之后又由2小时缩短至1小时40分；在保证全厂照明的前提下，积极开展光管“三减一”活动，每天减少使用光管2172支，按每支光管30W计算，积少成多，今年7月底以来累计节约用电约125107kw·h，节约电费约12万；动力车间则采用需求导向理论和价值分析的“双论证法”，避免了“大马拉小车”的浪费，实现了动力输出的精准化，2013年，在确保膨丝设备正常运行情况下顺利调低管网压力，使管网压力由0.74MPa调低至0.65MPa，前三季度已节省电费51.7万元，通过制定科学节能的制冷、空调设备停开机指引，前三季度折合节约用电2540000kw·h，节省电费约249万元，节能效果突出，经济效益明显。

第八轮，精益安全。

千秋基业、安全为本，有安全才有精益，导入精益才能提升安全。

三个生产部搬到一起工作后，工厂面临设备众多，相关方多且人员素质参差不齐，员工对安全的理解、安全的行为方式不尽相同等情况，安全形势较为严峻。

为此，广州厂借助职业健康安全管理体系建设、安全生产标准化建设、安全文化建设等精益安全工具，努力打造“全厂形合力、安全无缺陷”的同心圆。

一是以岗位达标为切入点，积极开展安全生产标准化建设，先在制丝、卷接包、动力、储运等部门的4个岗位进行了岗位达标的试点，形成了《安全生产岗位标准》，取得经验后分8个专业和87个生产操作岗位，在全厂全面开展了达标工作，还为58个重点岗位编制了《岗位安全生产标准化达标手册》；二是以安全文化为引领，自编了6万字的《员工安全培训教材》、《关注8小时外安全》等读物，开辟了工厂门户网站、编辑出版《安全简报》和墙报、制作安全培训微电影等，将安全理念植于心；三是重视生产现场的隐患排查和治理改善，今年以来，组织全厂性的安全检查共15次，大至“三同时”管理，细至一个安全标志，发现问题项686项，已完成整改684项。

其中加装安全防护罩3046个，整改工业梯台104个，统一设置各类安全标识14957块，管道标识3174个。

此外，在相关方的安全管理上，广州厂将相关方人员的安全与本厂员工同等重要对待，签订“安全承诺我承担书”，责任部门每年至少要对相关方进行一次职业健康安全绩效评价。

通过系列行之有效的精益安全措施，不仅解决了安全管理上存在的问题，实现了“七个为零”的安全管理目标，还通过了国家安全生产监督管理总局安全生产标准化“一级企业”的评审。

三、五点体会

广州厂按照国家局和公司的要求，全面推广精