精编权变管理案例资料.docx
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精编权变管理案例资料
《权变管理》
《如何对待“顶梁柱”》
一次看似很小的事件差点毁了“辉阳”公司。
辉阳是一家小公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总载多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。
王先生也的确通过自己的出色的工作能力为公司开拓业务、拉客户、疏通各方面的关系，使公司的业务蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个基层的小干部升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。
然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上方这一封辞职信，而王先生从此毅然离开了公司。
辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。
据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳”公司建立的客户和社会关系网络，经营与公司相似的业务，自己当老板了。
王先生的离去让“辉阳”的总裁感到无比的恼怒，然而，既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是可以过分苛求的吗？
更为严重管理的是，由于王先生在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由王行政管理一手掌握，王先生离开后，公司的其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责。
而原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。
辉阳公司面临艰难的困境！
问题在谁？
怪王先生“不够情义”？
也许真正应该反思的是辉阳的老板，是把王先生培养成为公司“顶梁柱”的辉阳公司的管理。
其实在任何公司中，都会有少数业务精英，他们有很大的能量，是公司的灵魂。
没有了他们，公司的发展就会受到很大的影响。
然而有一位主管对此却有不同于一般人的见解：
当有人告诉他某个职位“少不了”某个人时，他就会立刻将“某人”调开。
他说：
主管说少不了某人，这不是主管不
行，就是某人不行，甚至两个人都不行，因此，他要挖掘真正的问题，调走人才对全盘用人大有裨益。
这位主管有自己的理由：
适当的职位调整是必要的，任何职位都是独立存在的，他不应该专属某人；
“顶梁柱”太多，往往会阻碍别人的做事的机会，不利于培养接班人；
谁也无法保证“顶梁柱”永远对公司忠诚，“顶梁柱”的离去将会使公司面临困境。
因此，高明的主管，一方面非常重视公司里面的业务精英，给他们充分的做事的机会，给他们相应的奖赏，发挥他们的能量；但同时全盘考虑公司的人力资源配置的状况，有意识地培养公司明天的接班人，保证公司人才供应的连续性；不过分地“宠溺”精英员工，不可把公司的要害掌握在一个人的手中，要建立属于公司的信息资源库，让公司的任何人明白，他们多建立的社会关系网络、他们在业务上取得的成绩都是公司给与机会的结果，正是因为他们代表的是公司，他们才可能获得这些；同时，一但“顶梁柱”离开公司，甚至加入到竞争对手的行列，公司可以迅速启动备用的人才库和信息库，迅速地恢复公司的业务。
《权变管理》之《如何对待低职位者》
一颗小螺丝钉可以毁掉世界上最先进的航天器。
在有人群的地方，人们的目光总是注视在哪些身居高位、有突出才华的人身上，但作为主管，你必须明白一点，你的团队是一个整体，其中的每一个人都肩负着特殊的使命，是组成一个大的战斗系统的必不缺少的一部分，不要忽视每一个人。
春秋时代，宋晋联盟，和楚国交恶，楚庄王于是派同盟国郑去讨伐宋。
宋、郑决站前一晚，宋军大将华元为了鼓舞士气，准备许多肉要宴请战士。
但只有华元战车的御车兵没有分配到犒赏，有一位副将问华元原因，华元说：
“他又不参加打仗，只不过是一个驾车的人，没有这种必要。
”
第二天早上，两军展开激战，华元坐在战车上指挥，两军旗鼓相当，不分胜负，华元命令御车兵：
“把战车朝着敌人兵力较弱的右方驶去。
”
可是御兵却掉头把车子驾到敌兵密集的左方。
华元看到情况不对，慌张地大叫：
“你到底要去哪里？
”
“昨天羊肉的事照你的意思去做，今天我要把车驾到那里是我的事，你管不着！
”
御车兵把主将战车驾到敌军陈营，华元因而被虏，宋军见主将被虏，战斗意志全失，终于一败涂地。
每个人担任的职务都有其功能，千万不可以因为职务卑微就小看他，这是主管们应该深以为戒的。
《如何对待有才干者》
当你有一名非常能干的下属时，你会给他很多工作去做吗？
有些主管的的确确不会这样做，他总是担心，“功高盖主”，害怕给下属太多的机会，会使下属的威望超过自己。
结果呢？
有才干的下属满心的不满，甚至会看穿你的小心思，暗地里觉得你太小气，你的威望不但不会升高，反而会降低。
作为主管，永远别忘了“我是主管”，下属的工作成绩中的很大一部分会记在你这个上司的头上，如果你的下属果真有将才，记住，你不可能阻挡他前进的步伐，何不顺水推舟，做个“伯乐”的角色呢？
有一天晋国派了一位使者到齐国。
负责的官员问齐醒公：
“要怎么款待使者？
”
齐桓公只说了一句话：
“问管仲”。
又有一位官员请教其他的政务，齐桓公又说：
“去问管仲。
”
这位官员也因此而被赶走，宫中的小丑笑着对齐桓公说：
“什么事情都去问管仲就能解决的话，那做君主的人不是太享受了吗？
”
齐桓公回答说：
“你这个小人物懂什么，居上位的人那么辛苦地寻找人才，就是希望得到人才而用之，自己也才可以享福。
如果一个君主忘了善用人才，一个人拼命地努力工作，什么全靠自己，好不容易发掘人才，也无意做事了。
所以寡人发现管仲这个人才以后，把齐国交给他治理，就用不着那么苦了。
”
不久之后，齐桓公即成为春秋五霸之一。
《如何对待声高望重的职员》
《韩非子》上记载了一个故事，对于主管的用人可能会有所启发。
战国时代，韩国的大臣张谴年迈多病，命在垂危。
有一个叫公乘的人拿着钱来探望张谴，希望他向韩王推荐自己继任张谴的职位。
过了二、三天以后，韩国国君亲自探望张谴，并且问他：
“万一你有三长两短，希望谁来继承你的职位呢？
”
张谴回答：
“公乘这个人遵上守法，食我这个人则亲民爱民，非常仁慈，人民都很仰慕他。
依我看法应该由声望高的食我来担任这个职位。
”
不久之后张谴就去世了，韩王排除张谴推荐的食我，而用公乘担任相职，因为韩王唯恐食我的人望超越自己而产生不良的后果。
从上司的观点来看，象食我这样的部属，容易私结兵党，引起祸端，侵犯上司的职务，所以上司对这种人总是多一份防备之心。
《如何对待公司忠诚者》
一位主管曾经遇到过这样的一个事情：
公司在A市发现了一个房地产的商机，公司认为，仅仅以目前的实际和目前的条件，这个机会可以给公司带来50万的收益；而如果派一个精明能干的人去负责这个项目，收益可能会达到80万，公司该怎样选择呢？
这位主管说，公司曾经不止一次遇到这样的事情，曾经尝试过两种方法，一开始，公司派精明能干者，但最终公司不是收益，而是亏损，为什么？
就是因为派来的人“太精明”了，巨大的商机刺激他为自己的小事业铺路搭桥，不惜损害公司的利益，为自己积累，甚至有的人会卷款而逃；而当公司派出一个不那么能干，但对公司绝对忠心耿耿的人去负责时，公司总是能够按照预期得到投资的收益，有时甚至会比设想的要好。
有两个历史故事。
季布原来是项羽的部将，骁勇善战，经常令刘邦伤透脑筋。
汉高祖灭项羽之后，以重金悬赏季布的首级，并且颁布命令：
凡是窝藏季布的人，一律诛杀全族。
季布歇容乔装，以奴隶的身份藏匿在侠客朱家的家中，朱家知道实情，对他特别礼遇。
有一天，朱家拜访汝阴侯夏婴说：
“季布到底犯了什么滔天大罪，被这么急急追赶？
”
“季布仕宦于项羽时，常造成陛下的困扰，陛下对他憎恨有加，所以无论如何都要捉到他。
”
“您对季布的看法如何呢？
”
“嗯，他是一个很伟大的人。
”
“为了主君鞠躬尽瘁，是臣下的义务，季布效忠项羽也是忠于自己的任务。
就因为季布曾经是忠于项羽的部属就是非杀不可吗？
天下平定，汉高祖身为一国之君，难道要为了一已的私怨而拼命追杀过去的敌将吗？
这样不是显示自己的度量狭小吗？
”
夏侯婴觉得有理，所以上书汉高祖，汉高祖于是赦免季布，并且重用他。
另一个历史故事。
汉建国，韩信居功甚伟，但是日后却被汉高祖怀疑有谋反的意图而被杀。
韩信临终时说了一句名言“狡兔死，走狗烹”并且长叹了一口气：
“早知如此，当初就应该听从蒯通的话。
”
蒯通原来是齐的评论家，当年汉高祖和项羽争霸天下时，曾经力劝韩信自立为王。
汉高祖一听到这个消息，就下令逮捕蒯通，汉高祖问蒯通说：
“听说你曾怂恿韩信造反？
”
“不错，但是那个家伙没有采用我的策略才会惨死。
如果他听我的话，陛下大概无法这么轻易就取得天下。
”
蒯通毫无戒心地回答。
汉高祖满脸怒容地说：
“用热水烫死他。
”
“为什么？
我又没有犯罪。
”
“你怂恿韩信造反，这是重罪。
”
“不。
陛下，请听我说，当时天下纷乱，各地群雄纷起，陛下是最优秀的，所以才能统一天下。
”
“从前大恶人盗跖所饲养的狗，即使是对圣人尧也会狂吠。
而我就好比那只狗，当初只想到韩信，没想到陛下，所以才会怂恿韩自立为王。
”
“想当初，和陛下一样，想要统一天下即帝位的人非常多，只不过能力不足，不能实现罢了。
难道如今陛下都要以他们窥视天下为理由，通通处以烹刑吗？
”
高祖因此赦免了蒯通。
忠诚是一种美德，对于今天在商战中激烈竞争的公司来说，把忠诚者视为公司的一大财富，并给予重用，无疑是明智之举的。
《如何对待幕后英雄》
每一个公司都会有一些“幕后英雄”式的员工，作为主管，切莫忘记这些人。
这些幕后英雄的功劳常常被那些制造事端，夸夸其谈者所代替。
这样，领导者变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题。
这样使得他们越发放肆。
主管自己也没去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。
大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。
如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。
当这种情形发生时，他们就只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗。
每个人都希望看到自己所做出的事情被认可。
忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷嚷者。
寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们。
我们太容易忽视那些忠实可靠的人了。
而他们却是一个企业成功的精英。
那些幕后英雄，有以下几个特点：
很少旷工，在压力之下仍然工作出色；一直按时完成高质量的工作；愿意在集体需要时再作一次努力，他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外，你本不知道他在哪儿；当老板不在时照样很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题；他经常改进工作方法，经常帮助别人使之工作得更好等等。
激励那些幕后英雄的另一种奖励方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。
不仅仅把他们当作雇员，而且视为与你同等的人。
听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定心理时，应重新唤起他们的自信心。
警惕那些叫嚷抱怨者，不要纵容他们。
不要请示甚至哀求他们，只是改变自己的行为方式，将时间和注意力花在那些高效率者身上，这样员工便明白了你的意思。
不要花时间帮助人们解决那些他们故意造成的困境。
告诉他们也要承担起责任。
如果你认为某人习惯于无理抱怨，就不要去理会他。
别把时间花在耍弄花招者身上，他们时时在想办法无事生非。
将你的行为焦点集中于期望和鼓励你所要求的行为之上。
不要容忍员工的不良行为。
对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你还不大称职。
员工偶然一次小错你可以不必计较，但如果员工接连不断地犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。
这时你可不能再等闲视之了。
当一个跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为。
如经常迟到，不怀好意的玩笑，恶作剧，不恰当的姿势语言，不尊重他人，背后说三道四，工作中处理私事，撒谎等。
你应该向这类行为进行挑战，并且要求员工向你解释，不要等到你听说的那人已走了时再作任何毫无意义的决断。
你不可能总是对那些不能完成工作的人，有不良行为的人，给予宽容。
当员工无可救药时，你应该毫不犹豫地将之解雇为妙。
《如何对待不同特点的员工》
对不同表现的人
——表现比较好的人，一是用他的长处使他用自己的实绩显示自我。
二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
——表现一般人。
给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。
也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
——表现较差的人。
可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心。
同时注意肯定他们的长处，一点点起动起来。
对能力、经验等状况不同的人
——有能力、经验、头脑的人。
可以采取以目标管理为主的方式。
在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。
还可以适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
——能力较弱、经验较少、点子不多的人。
可以采取以过程管理为主的方式。
用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传、帮、带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对不同类型的人
美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。
他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。
他认为不同的人追求不同，因而对这两种因素的需要也不同。
就是说，可以根据这两种因素区分人的不同层次。
他的这个理论是有一定道理的。
按照他的理论，一味在事业层面上追求激励因素的人一般追求保健因素的人一般采取被动的态度，故此，我们称他们为被动型的人。
——主动型的人。
主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神来。
对他们之间能力强的，我们应该以授权方式为主，尽量放权给他，可以交给他们复杂的、有难度的，特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。
这不只是可以培养他们能力，而且会激发他们更大的创造精神。
一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，会调动起他们最大的干劲和热情。
对他们之中能力弱的人，我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件，为他们创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的工作，逐渐提高能力。
——对被动型的人。
这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不进取心，思想内涵也比较简单。
对他们其中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。
因成就意识较弱，所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。
对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完美和管理制度和激励办法。
分配给他们较为单一、专一的工作则比较合适。
对不同年龄段的能人
——有能力的年轻人。
他们年轻，一般地说，胆子大、有干劲，少顾虑，所以可以给他们开拓性的、进取性的，有一定难度的工作。
——有经验的中老年人。
他们更扎实、稳重、有能力，所以适宜做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出、缺点、弱点明显的能人
这就是我们常说的两头冒尖的人。
对他们，一是用长。
长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。
二是做好思想和情感沟通的工作。
一年中谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情。
使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。
三是放开一点，采取一忍二等的办法。
不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。
否则，束缚住手脚就很难有所作为。
对有特殊才能的人
一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。
先烈人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。
他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的问题，以致很不好管理。
对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。
在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明面掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人
采取多调几个岗位、单位的办法，即能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
对年轻又很有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大责任。
如果有可能，我们可以为他们创造条件，让他们去举办新的事业。
江苏神鹰集团就为一个从驻外使馆回来的人办了一个海外发展公司，他策动多位德国老板来访，有6家公司与他们合作办厂。
对被压住了的能人
一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。
等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。
另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。
这都根据具体情况决定。
对尚未被认可的能人
一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。
二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
解放初，国民党起义将领隐明但担任解放军21兵团司令员，毛泽东同志就是让他去广西剿匪，以帮助他树立威信的。
三是采取普遍性考察的方式，有意突出他们的业绩，使人们认可。
对德上有缺陷的能人
可采取这样几种办法：
——任其副职，以正职制约；
——派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助。
即派副职监督、帮助。
这在形式上是副职监督正职，实际上是上级监督下级。
——派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员等，在职能权力上约束他。
——派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。
应该注意的是，不要用同级的人来制约他，比如用书记来制约厂长，这很容易闹矛盾。
对犯有错误的能人
一个办法是调到外单位去，改了还可以再回来。
再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路。
对跟自己亲近的能人
一是调离自己的身边。
让其显示自己的才干。
好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；是好样的，别人也会服气。
二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不领导，则是依靠自己，不断地求得发展。
如何对待高成就动机者》
所谓高成就动机者，就是还有强烈的事业成功的愿望的人，他们不满足于现状：
现在的职位、现在的工作内容，他们总希望得于机会，他们总认为自己很快便要“冲出包围”，大获成功了。
对高成就动机者，可行管理方式是：
视他为你管理技术上的一项挑战。
给他明确的目标和富挑战性的工作截止日期。
鼓励他公开讨论自己的观点和建议。
询问他的观点，并须做建设性的批评。
把他当做小组中重要的一员。
乐于赞美他杰出的表现。
使他的待遇能够反映他额外的贡献。
就你自己工作上的某些困难询问他的建议或看法。
推荐他参加一些对他的前途有益的课程。
只要他做那些你真正需要的报告。
不可行的管理方式是：
视他为自己安全上的一项威胁。
让他猜测别人期望他要达成的任务。
总是“太忙”，无暇和他见面。
对他的观点漠不关心或故意吹毛求疵。
不断提醒他，你高高在上的地位。
忽视他的成就或者将他的成就据为已有。
给他和别人完全一样的奖励。
极端的保密或者打消的兴趣。
故意不给他机会，免得他显得比你更有学问。
不断要他做一些你立即放进档案中的报告
如何对待“超级明星”》
大多数的主管，面对公司里的某些杰出职员，往往深感威胁，以致无形中牵制成长而阻碍其发挥所长……
每家公司都有“超级明星”职员，他们凭着优越的办事能力在职位上大放异采，对这些“明星”们，主管应乐于提供他们挑战、成功的机会，并且根据他们的表现给予优渥的奖励。
但事实并不然，大多数的主管面对这些杰出人员时，常常深感威胁，并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。
当“超级明星”职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时，你知道他们的反应为何吗？
且看六种类型的超级明星：
孤芳自赏
当自觉身处在一个受限的工作环境时，他的反应是少与其他的职员接触，除非万不得已，否则开口说话也给人一种不是藐视主管能力，便是对同僚的做法不敢苟同的口气，如此的态度使得主管和同事们更疏远他，这样一来，更助长了他孤傲的气焰。
蜻蜓点水
这一类的超级明星，在受限制后则四处揽了许许多多的事来包办，搞得自己力不从心，每一件事都无法面面俱到，因此，仍无法受到肯定与重视，虽然拚命地到处宣扬他的成就，想得到人们的肯定，可惜，老板仍旧因忌才而忽视他。
自我毁灭
这类的明星在工作大放光明一段时间后，忽然变得黯淡无光了，理由可能是因为他的能力对某些主管或同事而言，构成了重大的威胁，故联合抵制他，而他的反应则是自我毁灭。
他决心不再为组织卖命，而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上，主管或同事对他行为的改变或许会感到疑惑，但无助于问题的解决，最后，他只有离职一途的下场了。
欲盖弥彰
为了避免遭受到人的排斥，这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果，甚至躲在后面让他人居功。
但这样的好事是不会长久的，一但自觉被排斥的危机降临，他立刻展现出自己的能力并单独享受成果，当同事得知他的计谋后，过去所受的恩惠马上一笔勾销，取而代之的是同事间的间隙。
步步为营
此类型的超级职员，虽然有高人一等的能力，但常以低姿态来展现他的能力，如此可预防别人的妒忌与排斥。
他的方式固然可以和平地身处于公司，但却必须忍受内心的冲突与煎熬。
幕后英雄
此种职员绽放他的光芒于无形，他的工作多属幕后，即使表现得非常完美，他个人亦不会因此大出风头，因为他明白，平凡安全总比风头而遭忌妒好。
管理者的态度
身为一位“超级巨星”的上司，应如何对待这位人才，以期使他的能力发挥极致而同时又不会被同事排挤？
不宜过分将这位杰出职员的事迹，在其他职员面前做为榜样而一再夸耀，因为如此一来，很容易使这位职员孤立于他的同侪中，给予你的天才员工更多的挑战及更好的待遇，将有助于他的光彩更亮眼。
对于曾受到排挤的优秀员工，更须小心对待以恢复他的信心，以诚恳的态度好言相劝将有助于他的光芒再现。
身为主管，你的义务是使你的优秀手下发挥他最大的能力，并且保护他不受排斥，如果你能做到，那么你也是一位“超级巨星”级的主管了！
《如何对待企业专才》
为什么有些员工是无可取代的？
因为他们是专家，拥有公司所需要的专业技能，了解他，你才能留住他、运用他，并且成功地驾驭他！
当公司里某个重要员工离职时，为了维护正常的营运，必须迅速地找人替补。
但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的，一旦这些所谓的“专才”离职他去，往往会带给公司惊涛骇浪般的冲击。
到底哪些人才是“专才”？
为什么有些人会成为“专才”？
了解这些人之所以成为“专才”的原因，观察他们的行为模式，便不难找出哪些人是不折不扣的专才，并且能知道他们对公司的贡献究竟为何；同时，也可以帮助你评估这些员工的工作表现，以便适时地奖励，提高他们对公司的忠诚度。
突破推理障碍
这些专才的形成，除了靠经验累积解决问题的能力外，还需要一些特殊思考方式的训练，来帮助他们克服所谓的推理限制。
通常，一般人推理能力的限制有三种：
注意力的限制：
虽然你的记忆力偶尔会分散到几个不同的事情上，但是遇有重大事情时，却不容许你的注意力分散。
即时记忆能力的限制：
解决问题通常是经由记忆区中，找出与现有问题相关的资讯，以寻求解决的方法。
但是，即时记忆区的容量有限，若要硬塞入太多的东西，反倒无益。
长期记忆能力的限制：
如果没有经常使用，多年来的记忆往往在最需要时，却怎么也想不起来。
由于大部分问题的解决，需要倚赖这些尘封已久的记忆，因此，这是一项极为重要的能力。
而这些员工之所以成为专才的原因，就在于他们能够一一克服这三个限制。
他们知道如何忽视无关紧要的讯息，只专注于某些重要的资讯；他们能够快速地吸收，并且评估大量的情报，及时作出回答；他们可以整合相关的资讯，而且熟悉各类资讯的关联与互动的关系。
培训专才莫轻忽
这些专才为人所钦佩之处，或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。
其实直觉也是
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