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项目管理十大知识领域和47个过程
2021年09月20日11:
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项目管理
项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：
指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展.
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。
具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
”
“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。
所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。
”
项目管理（ProjectManagement）：
运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
专业简介
所谓项目管理,就是项目的管理者,在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
历史概要
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国.有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Ganttchart）的提出,它们是两种分别独立发展起来的技术。
甘特图（Ganttchart）又叫横道图、条状图（Barchart）。
它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT出现是在1958年,由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的,是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目.
随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用,以求得时间和费用的最佳控制。
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。
国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系,其一是以欧洲为首的体系-—国际项目管理协会（IPMA）;另外是以美国为首的体系-—美国项目管理协会（PMI）.在过去的30多年中，他们的工作卓有成效,为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。
项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段.
项目管理（ProjectManagementpm）是美国最早的曼哈顿计划开始的名称。
.后由华罗庚教授50年代引进中国（由于历史原因叫统筹法和优选法）。
台湾省叫项目专案。
发展
在冷战的史普托尼克危机（苏联发射第一颗人造卫星）之前,项目管理还没有用做一个独立的概念.在危机之后，美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。
在1958年，美国发明了计划评估和审查技术（PERT）,作为的北极星导弹潜艇项目。
与此同时,杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法（CPM）。
PERT后来被工作分解结构（WBS）所扩展.军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。
随着时间的推移，更多的指导方法被发明出来,这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的.这些方法包括项目管理知识体系（PMBOK），个体软件过程（PSP）,团队软件过程（TSP），IBM全球项目管理方法（WWPMM），PRINCE2。
这些技术试图把开发小组的活动标准化,使其更容易地预测，管理和跟踪。
项目管理的批判性研究发现：
许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境.这些模型大多数适合于大规模，一次性，非常规的项目中.而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。
所以，为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性.因此,项目识别不同的轻量级的模型,比如软件开发的极限编程和Scrum技术。
为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理.
分类
项目管理本身属于项目管理工程的大类,项目管理工程包括:
开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）[1］
而项目管理则又分为三大类：
信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理.[2]
信息项目管理：
是指在IT行业的项目管理.
工程项目管理：
主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。
其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。
［2] 这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。
投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。
［2］
特性
普遍性：
项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中,甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。
目的性：
项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。
独特性：
项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理,也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动.
集成性：
项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理,而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。
创新性：
项目管理的创新性包括两层含义：
其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
临时性
内容
1、项目范围管理：
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程.它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、项目时间管理：
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序,时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。
很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率.
3、项目成本管理：
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作.
4、项目质量管理：
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程.它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、项目人力资源管理：
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、项目沟通管理:
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等.
7、项目风险管理：
涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项目采购管理：
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、项目集成管理：
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
实施把控
1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议.协同配合制定和申报立项报告材料。
2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计.
4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。
5、制定项目执行和控制的基本计划。
6、建立项目管理的信息系统。
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制.
8、跟踪和分析成本.
项目管理流程
项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。
管理流程
在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。
同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。
每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。
其中IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：
项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护.
项目启动
在项目管理过程中,启动阶段是开始一个新项目的过程。
启动信息技术（IT）的项目,必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。
启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。
每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。
要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。
随着项目不断地向前推进,项目的投入将越来越多。
因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。
上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。
一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后。
项目计划
在项目管理过程中,计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及十个项目管理知识领域。
在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。
计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后,项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。
今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。
也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
目前，一些企业为了追求所谓的低成本、高收益，压缩项目计划编制时间，导致后期实施过程的频繁变更.学习PM的人都知道，质量是规划、设计出来的,不是靠检查来实现的.所以，这样做既没有降低成本，也没有提高效益，反而导致项目的失败.
项目实施
在项目实施阶段是占用大量资源的阶段,此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。
在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目,由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。
在项目开始之前,项目经理向参加项目的成员发送《任务书》.《任务书》中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容,《任务书》还含有项目使用方负责主要人的联系方式及地址等内容。
项目收尾
项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收.使项目井然有序地结束。
这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。
同时通过项目审计。
在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。
收尾阶段的结束标志是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。
项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段，如果一个项目前期及实施阶段都作的比较好，但是在项目的收尾阶段没有重视，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样，即使项目的目标已达到,但项目好像总没有完结一样.所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。
项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。
同时,也是为今后的项目提供一个可以参考的有经验的案例.
项目维护
在项目收尾阶段结束后,项目将进入到后续的维护期。
项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。
在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转,特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护.维护期的工作是长久的,他将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束.也就是说,什么时候本IT项目的硬件及其上运行的系统退出,那时将是项目后续的维护期的结止日。
项目管理
1．产品立项报告
2．产品可行性分析报告
3．初步设计（编制初步进度计划书）
4．硬件详细设计
5．软件详细设计
6．结构详细设计
7．样机生产
8．软件自测（验证阶段）
9．《测试大纲》和测试
10．形成生产文件
11．文件归档
12．小批量试生产
13．批量生产
14．文件最终归档
项目管理计划书
项目经理进行项目管理的第一项工作就是要制定项目计划书。
制定计划书的过程就是确认项目目标和范围、理清项目资源、思考项目任务和实现方法、解决在实施过程中就质量、时间、成本、风险等重要项目因素的管理与控制，及确定项目交付成果的过程。
这个编写过程是一种富有理性和逻辑的脑风暴活动。
项目经理必须把项目所涉及的各个方面全方位地细致地考虑周全，才能保证项目目标的顺利达成。
所谓项目,其实就是用一定的人、财、物，在一定的时间里完成一定的任务。
所以，尽管项目计划书包含的内容看起来纷繁复杂，表现形式也五花八门，但无论什么样的项目计划书，能够清楚地解决五个方面的问题，就是完整的计划书：
What,即项目的目标和范围。
也就是要明确项目的工作范围、项目的目标、客户的具体要求或者公司预期的要求.根据项目目标,具体要做的工作是什么，主要工作是什么，主要任务下面的细枝末节是什么。
When，即项目的时间周期。
也就是明确项目的时间，制订关键时间点及里程碑，什么任务要在什么时间完成,同一时间里有什么并行任务，任务的时间关联性.
Who，即项目相关人员.项目的客户是谁,项目的成员由谁组成，如何建立项目团队并和组员同心协力地有效工作。
Way，即项目的实现方法。
用什么样的方法来达成项目目标.如何合理地利用项目资源（人、财、物）,如何把任务分解并分配到合适的人员手中，如何规避风险，如何控制质量、时间、及成本，如何与客户沟通，是否需要外部采购或外包等等.
Howmuch,即项目成本计划.花多少钱完成这项任务，如何花，如何节省费用？
能够细致地回答上面五个方面的问题了，项目计划书的基本内容也就有了.但真正编写计划书时，一定要针对具体的项目按照如下四个原则来制定相应的具有实际意义的计划书：
A．全面性。
任何计划书首先要把项目涉及的各个方面全部考虑在内，然后再逐一分析筛选.不能因为项目的大小、时间长短或重要程度就轻易变更项目计划书的考虑因素.一些不注意的小疏漏可能会酿成大错误，付出不应有的代价.这也是项目风险控制的一个切入点，一项不容忽视的工作内容。
B.合理性。
项目的计划安排要有合理性。
项目计划的合理性建立在对项目任务的理性思考和现实认知上。
比如，对任务要了解其工作量、难度及时间要求,有些子项目上时间关联性很强,不能并行；有些任务可以并行安排从而节省时间；对项目成员要知人善任。
C．针对性。
项目不同，所达成的目标、实现的方法、所组成的人员等等都会不同.即便同样的工艺包的应用项目，因为场地的不同，面对的客户不同，实施的时间不同，也应根据该项目的特点,制定不同的项目计划。
D。
简洁性.项目计划书是为了顺利完成项目目标而编写的。
采用图表、ppt等一目了然的工具来表达会更利于沟通和理解.
胸有成竹做事才能成功。
制定项目计划书就是在头脑中心胸里画出这个项目如何管理的竹子来，从根茎到枝叶，从构图位置到背景陪衬到历历在目，栩栩如生，那才是一副好图画!
项目管理计划书范本可上网查
项目管理十大知识领域之间的逻辑关系
项目管理最本质的内容就是整合管理，项目的范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购与干系人管理等，都是为了最终实现项目的整合管理.这十大知识领导之间的逻辑关系可以描述为，在整合管理思想的指导下：
第一、弄清楚项目的工作内容（范围）;
第二、弄清楚这些工作要有什么时间完成（时间），以多大代价完成（成本），做到什么要求（质量）；
第三、弄清楚需要什么人力资源来完成项目，以及组织内部有没有这些人力资源（包括相应的知识与技能）；
第四、如果没有足够的人力资源，就需要外包一些工作给其他公司或个人，从而就需要对采购及相应的合同进行管理；
第五、项目所涉及的内外部的人力资源之间都需要进行有效沟通，才能较好的相互协调;
第六、弄清楚哪些风险会促进或妨碍项目的成功，并积极加以管理;
第七、自始至终,都要进行项目干系人管理，以便了解干系人，引导干系人积极参与项目工作，并满足干系人在项目上的利益追求；
这十大知识领导之间的逻辑关系，可以简单概括为:
●整合管理是指导思想；
●范围、时间、成本和质量管理是为了满足项目本身的要求（在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目任务）；
●人力资源、采购和沟通管理是保证项目达到要求的手段；
●风险管理则是对所有工作的支撑，相当于项目管理大厦的柱子;
●干系人管理与每一个知识领导交叉,因为在做前九大知识领导的管理时，都要与干系人打交道
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