最新商业模式100个案例研究下54页.docx

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最新商业模式100个案例研究下54页

最新商业模式个案例（下）

一、轻资产运营

【案例八十一】铜锣湾超限站

【基本概况】

截至年，国内各地上马的多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。

被手头的几个项目"深度套牢"。

而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。

铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。

是一个专业而复杂的系统。

除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。

国外运营商运作，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要年。

最近几年.随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足，基本上就是照搬了国外的模式。

这种标准模式看起来理所当然。

但弱点是致命的：

一是投资太大，一个动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。

要让在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。

"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。

"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"每个城市都不缺在建和建好的商业地产。

而合理规划、快速招商，最终为带来人气和客流的专业能力才最稀缺。

很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。

"商业地产要求独立一栋或度身定做。

首层必须高过.米，给人以通透感；层高不要超过层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。

同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝把交给铜锣湾规划和招商，个就可以搞定，而自己做却要足足年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。

因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。

就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是在中国实现快速扩张唯一可行的路径。

在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个的资金，陈智运作个都不止，原本需要多年的投资回收期现在被缩短到了平均个，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。

找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……

（屈腾龙、雷辉：

《铜锣湾超限战》，《商界：

中国商业评论》，年第期）

【模式解析】

企业名称

铜锣湾集团

主营业务

运作

价值主张

轻资产经营、低成本扩张。

模式核心

.把的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。

.轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作个的资金，铜锣湾运作个都不止，原本需要多年的投资回收期现在被縮短到了平均个。

.每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为带来人气和客流的专业能力才最稀缺。

赢利点

销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。

【点评精要】

国外运营商运作，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。

而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。

铜锣湾在属于资本密集型的中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为的突破口，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打造，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。

轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。

轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。

要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。

【案例八十二】中国动向：

"拿来"的品碑

【基本概况】

年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。

年初，北京动向与意大利上市公司集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理品牌。

年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃的代理权。

时任总经理的陈义红则选择自己接手。

他通过自己控股的上海泰坦公司以.万元收购了北京动向股权（附带品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。

中国动向之于品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。

但对于为期年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。

一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划。

另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。

这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。

陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。

年底，集团现金流状况不佳。

刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨品牌的收购事宜。

尽管当时在中国的全年营业额只有.亿元，但陈义红却非常坚决。

最终，他们以万美元的价格买断了在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。

摩根斯坦利作为战略投资者提供了万美元，并获得北京动向的股权。

为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。

如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。

陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。

年曰，中国动向在香港联交所挂牌上市，.亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。

在《福布斯》"中国富豪榜"上，他和家人的个人财富为.亿元，超过了前任老板李宁。

在过去的年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿态，销售收入和利润的加权平均增长率都超过。

秦大中认为，高获利能力首先得益于品牌的国际血统和差异化定位。

"体育加时尚的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。

"他说。

因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳定。

而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产品都卖不出去。

因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。

他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。

如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。

但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。

每季的新品上市后，他们通过企业资源计划（）系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。

这样一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个的销售期。

独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。

对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的〜。

由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（）较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在。

截至年底，中国动向直接或间接经营的零售店为间，比年底增加了间。

尽管开店迅速，陈义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。

他为公司制定了"单一品牌国际化"和"区域市场多品牌"并进的发展策略。

前者是指将一个运动服饰品牌，如，由中国逐步拓展到全球市场。

后者是指通过复制模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。

收购日本菲尼克斯（）是实现中国动向上述两个战略的重要行动。

年，中国动向宣布以日元（约.港元）收购菲尼克斯。

菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌和品牌在日本的所有权。

经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。

与此同时，中国动向以日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯（）收购了总额约为亿日元（相当于约.亿港元）的贷款权益。

"虽然从表面数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。

"秦大中说。

长期以来，品牌的经营权都分散在家公司手中，分别是意大利的、日本菲尼克斯和中国动向。

这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。

为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了全球战略委员会（），大家共同讨论未来发展方向。

每年会贡献约张设计图纸。

并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有个席位，对在全球的发展具备了更多发言权。

这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将品牌收归怀中却并非易事。

在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。

陈义红希望它在中国成为第二个。

此外，中国动向也计划针对品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。

目前，收购后的整合已经开始，第一期投入为万美元。

（《"拿来"的品牌》，《福布斯》，年第期）

【模式解析】

企业名称

中国动向（集团）有限公司

主营业务

服装品牌经营

价值主张

以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更

大的价值。

模式核心

.选准品牌：

源自意大利的是中国动向的主打品牌，它从一开始就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫。

.与经销商的关系：

鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。

他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。

.营销方式：

由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（）较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做等。

.战略：

制定了"单一品牌国际化"和"区域市场多品牌"并进的发展策略。

前者是指将一个运动服饰品牌，如，由中国逐步拓展到全球市场。

后者是指通过复制模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。

赢利点

服装销售收入。

【点评精要】

随着服饰品牌由最初的基础营运操作模式向资本运作模式的转变，对具有良好市场效应及管理团队的品牌进行权力收购，已经成为品牌集团化经营的常态之作。

收购现有的国际品牌有利于利用其现成的市场效应和品牌的无形价值，但同时也要注意品牌的选择、收购的完整性以及本土化的运作。

中国动向通过直接收购品牌或品牌所属公司的方法，成功实现了国际知名品牌的收购，收购完成后公司并不是完全依附于其原本的品牌价值，而是积极扩大收购规模，降低运营成本，完善营销模式，形成自己独特的商业模式。

在战略上，中国动向同时追求"国际体育品牌本土化"和"中国企业品牌全球化"，在逐渐成为多品牌运营商的同时，努力使自己融人全球化视野，缔造中国的世界品牌。

【案例八十三】海南航空破壳港联

【基本概况】

年日，港联航空宣布，海南航空集团将收购港联航空的股权。

海航与港联的接触始于年初，但是双方正式商谈合作计划则是在年。

港联的实际控制人是赌王何鸿燊，航线以支线为主，舱位单一，无商务舱，运营业绩并不理想。

但是，内地和香港关于航空服务的政策却给港联带来了柳暗花明又一村的结局。

根据以往的条约，香港航空公司开通中国内地航线的权利只掌握在港龙手中，而根据对等原则，只有国航这样的公司才能申请并拥有飞往香港的航线，因此海航要想开通内地城市至香港航班的机会是很小的。

年后航权政策一再放松，内地和香港签署新航空服务协议，规定每条内地航线双方都可指定两家香港航空公司经营，这使得港联于年取得广州、杭州、重庆、南京和宁波等五个内地城市的航线经营权。

但是，香港航空业竞争的剧